農(nóng)村信用社引入戰(zhàn)略投資者的實證考察—以江蘇省農(nóng)村合作金融機構為例

自2006年杭州聯(lián)合銀行成功戰(zhàn)略引入荷蘭合作銀行開始，農(nóng)村合作金融機構在股權改造過程中開始有針對性地引入戰(zhàn)略投資者?？傮w上看，農(nóng)村合作金融機構以引進國內(nèi)銀行業(yè)戰(zhàn)略投資者為主，其中江蘇蘇南農(nóng)商行和蘇北農(nóng)信社之間的“南北”合作不論從廣度還是深度上看，都更加引人矚目。深入剖析江蘇農(nóng)信系統(tǒng)內(nèi)的戰(zhàn)略資本合作及其參與治理機制，對于有效促進農(nóng)信社股份制改造進程、改善法人治理結構將起到一定的借鑒意義。

自2003年深化農(nóng)信社改革以來，其產(chǎn)權制度經(jīng)歷從合作制到股份合作制與股份制的演變，通過股權改造和增資擴股，農(nóng)信社產(chǎn)權主體開始清晰起來，股東的權利意識逐步被喚醒，但股權結構過度分散、股東行權能力弱小等問題直接影響法人治理機制作用的有效發(fā)揮。農(nóng)信社通過引入戰(zhàn)略投資者，一方面，可以在一定程度上使股權結構實現(xiàn)相對集中；另一方面，可以有效提高股東參與法人治理，實現(xiàn)股東對經(jīng)營層的激勵與約束。戰(zhàn)略投資者的引入從一個側面說明農(nóng)村合作金融機構改善公司治理的內(nèi)在要求開始變得迫切起來。

江蘇農(nóng)信系統(tǒng)戰(zhàn)略資本合作案例

自2007年以來，江蘇省農(nóng)信社系統(tǒng)內(nèi)大力推進蘇南農(nóng)商行與蘇北農(nóng)信社之間的戰(zhàn)略資本合作，經(jīng)過近六年的發(fā)展，“南北”雙方機構互補互利，成效突出。截至2012年5月31日，江蘇全省農(nóng)村合作金融系統(tǒng)已組織實施了31對資本合作項目，戰(zhàn)略投資參股14.2億股，投入資金28.3億元。

江蘇雖然地處經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)行列，但省域內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展梯度效應明顯，蘇南、蘇中和蘇北的農(nóng)村合作金融機構的發(fā)展也呈現(xiàn)顯著的梯度。從產(chǎn)權改革進程看，蘇南農(nóng)信社在全國率先進行農(nóng)商行改制，建立了相對健全的法人治理結構，蘇北農(nóng)信社由于歷史包袱沉重，改制進展相對緩慢；從業(yè)務規(guī)?？?，蘇南農(nóng)商行存款總量5291.7億元（2012年6月末）是蘇北農(nóng)信社的2.6倍；蘇南農(nóng)商行的貸款總量3538.3億元，是蘇北農(nóng)信社的2.3倍；蘇南農(nóng)商行的利潤113億元，是蘇北的2.5倍。

江蘇省委、省政府2005年發(fā)布了《關于加快南北產(chǎn)業(yè)轉移的意見》，省聯(lián)社積極倡導省內(nèi)農(nóng)村合作金融機構之間的南北合作，將蘇南有一定資本實力，有規(guī)范法人治理結構、良好經(jīng)營績效和有一定投資意向的農(nóng)村商業(yè)銀行引入蘇北農(nóng)村信用社，加快蘇北地區(qū)農(nóng)信社產(chǎn)權改革的力度。

江蘇省聯(lián)社充分發(fā)揮其信息媒介平臺的服務功能，有效推進南北合作：

一是將南北戰(zhàn)略資本合作與推進產(chǎn)權改革工作有機結合。2008年江蘇省聯(lián)社在研究制定三年改革與發(fā)展規(guī)劃時，明確提出：“要按照股權結構多樣化、投資主體多元化的原則，因地制宜推進農(nóng)村信用社產(chǎn)權制度改革。三年擬新組建銀行類機構20家左右，力爭使全省農(nóng)村合作銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行總數(shù)達65%以上。蘇南農(nóng)村商業(yè)銀行與蘇北、蘇中農(nóng)村合作金融機構開展金融合作取得實質性成效，引進戰(zhàn)略投資取得新的進展?！睂⑼七M南北合作作為提升落后地區(qū)農(nóng)村合作金融機構運行質量、推進產(chǎn)權改革的主要措施。

二是因勢利導推進機構之間的戰(zhàn)略資本合作。江蘇省聯(lián)社每年都將推進行業(yè)內(nèi)部資本合作作為一項重點工作，明確承辦部門、分管領導，完成目標、時限和質量要求，按季組織督辦，強化完成情況的考核。2009年開始，隨著蘇中、蘇北地區(qū)農(nóng)商行組建數(shù)量的不斷增加，省聯(lián)社因勢利導、順勢作為，引導蘇中、蘇北地區(qū)新成立的農(nóng)商行對本地機構的開展戰(zhàn)略投資。如鹽城的濱海聯(lián)社、南通的啟東聯(lián)社在省聯(lián)社的引導下，由本市幾家農(nóng)商行溢價入股，幫助其消化歷史包袱，有效走出困境，順利組建了農(nóng)商行。

三是搭建機構信息交流平臺。省聯(lián)社在深入調(diào)研基礎上，定期組織召開資本合作專題座談會，組織引資方介紹情況、表明意向、提出需求，讓有意向投資入股的法人單位充分發(fā)表意見和想法，促成合作意向。2008年以來，共通過會議聯(lián)姻的方式，促成26對合作項目，合作總額達20.8億元。

在省聯(lián)社媒介平臺的引導下，江蘇農(nóng)信系統(tǒng)的戰(zhàn)略資本合作實現(xiàn)了“雙贏”。對于輸出方而言，以較低的信息搜尋成本和談判成本實現(xiàn)戰(zhàn)略擴張，獲得可觀的資本回報。對于資本輸入方而言，通過戰(zhàn)略資本及其帶動企業(yè)的溢價入股，一方面能夠幫助其消化存量歷史包袱，盡快達到改制農(nóng)商行的指標要求；另一方面，提高了輸入方的資本實力和服務地方經(jīng)濟的能力。同時，引入資本輸出方先進的管理理念、經(jīng)營理念和服務方式，大大加強了自身能力建設。

戰(zhàn)略資本合作機制分析

農(nóng)信社作為特殊的金融企業(yè)和農(nóng)村金融主力軍，承擔著國家賦予的支持“三農(nóng)”的歷史使命，戰(zhàn)略投資者參與治理必須建立在政府這一利益相關者的規(guī)制約束下。為此，農(nóng)村合作金融機構選擇戰(zhàn)略投資者時，必須以認可農(nóng)信社支持“三農(nóng)”的市場定位為前提，本著自主自愿、平等互利的原則進行戰(zhàn)略合作。同時，為了保證農(nóng)信社股權相對穩(wěn)定，在引入戰(zhàn)略投資者時很多機構都要求簽訂長期持有股權的承諾書（至少五年）。

股東的產(chǎn)生必須基于市場化機制，這是戰(zhàn)略投資者參與治理的基本前提。市場是一個交易雙方自主選擇的場所或平臺。只有真正按照市場化的價格選擇機制，才能夠真正選擇合格的戰(zhàn)略投資者，經(jīng)過市場選擇出來的股東才真正有動力有能力去履行股東權利。因此，在戰(zhàn)略資本合作過程中，一定要防止行政力量的過度干預，防止“拉郎配”行為。就江蘇農(nóng)信系統(tǒng)戰(zhàn)略資本合作而言，機構之間的戰(zhàn)略資本合作完全是一種市場行為，沒有任何來自外部的干預。江蘇省聯(lián)社在戰(zhàn)略投資者引入中發(fā)揮著平臺媒介的作用。搭建戰(zhàn)略資本合作平臺，是江蘇省聯(lián)社積極主動探索由管理型向服務型轉變的一次有益嘗試。

戰(zhàn)略投資者參與治理機制是戰(zhàn)略資本合作的核心，是實現(xiàn)由“引資”向“引制”轉化的制度基礎。股東作為治理機制的最終供給者，沒有真正履行職責的股東就不會有良好的治理結構。農(nóng)信社引入真正的戰(zhàn)略投資者，對于改善法人治理結構，提升法人治理效率發(fā)揮著積極的作用。一是戰(zhàn)略投資者嚴格按照章程的規(guī)定履行義務，根據(jù)投入的股份行使相關權利，履行相關義務，真正把法人治理的要求落到實處。二是戰(zhàn)略投資方派員定期參加被投資方的董、監(jiān)事會，參與被投資方的重大事項決策，有效地提升了決策質量。三是部分投資者派駐高管人員，參與經(jīng)營管理，將先進的經(jīng)營理念、管理機制滲透進被投資方，有效地推動被投資方的管理轉型。

射陽農(nóng)商行2007年以3000萬元引入?yún)墙r(nóng)商行作為第一大股東，2010年射陽農(nóng)商行增資擴股，吳江農(nóng)商行將股本金提高到1億元，占比始終保持在20%。在合作中，兩行建立了董事會高層交流機制：一方面，射陽農(nóng)商行董事會主要領導經(jīng)常赴吳江農(nóng)商行，與董事會高層領導交流探討射陽農(nóng)商行如何在不斷變化的經(jīng)濟金融形勢下實現(xiàn)科學發(fā)展。另一方面，射陽農(nóng)商行利用每季召開一次董事會的機會，與吳江農(nóng)商行副董事長、射陽農(nóng)商行董事及時互通情況，并就射陽農(nóng)商行內(nèi)部改革、業(yè)務經(jīng)營、資產(chǎn)購置等重大事項事先征求意見，為董事會決策打好基礎。如2008年四季度以來，兩行高層之間就金融危機下如何促進地方經(jīng)濟保增長，并實現(xiàn)自身又好又快發(fā)展，進行了多次探討。受吳江農(nóng)商行發(fā)展經(jīng)驗的啟示，射陽農(nóng)商行在機構設置、內(nèi)部管理、貸款營銷、績效掛鉤等方面進行了一系列重大改革，有力地促進了全行業(yè)務經(jīng)營和地方經(jīng)濟的發(fā)展。吳江農(nóng)商行作為戰(zhàn)略投資者的引入，使射陽農(nóng)商行在重大問題決策上多了一個“真參謀”和“監(jiān)督人”。

建立組織學習機制是戰(zhàn)略資本合作的進一步深化，實現(xiàn)由“引資”向“引智”的升華。在已實現(xiàn)戰(zhàn)略資本合作的機構中，除了建立高層之間的交流學習機制外，投資雙方還組織中層骨干掛職交流，相互取長補短，共同提升管理層次。此外，引資方還組織風險管理、市場營銷以及審計等業(yè)務部門負責人對口學習投資方在經(jīng)營與管理上的先進經(jīng)驗和成功做法拓寬眼界、解放思想、提升素質。在此基礎上，他們進一步在資金運營、信息技術和內(nèi)部管理等方面進行全面合作。從運行情況看，他們在銀團貸款、資金調(diào)劑、流程建設、內(nèi)控管理、員工培訓、科技手段等方面進行了全面的合作與提升，互動共贏的局面已經(jīng)初步形成。

戰(zhàn)略資本合作中存在的問題或風險

從江蘇農(nóng)村合作金融機構南北戰(zhàn)略資本合作的實踐看，戰(zhàn)略資本合作要取得一定的成效須建立在以下前提下：一是戰(zhàn)略資本合作是順應產(chǎn)業(yè)轉移而衍生出來的金融資本輸出行為，金融監(jiān)管部門和行業(yè)管理部門因勢利導，發(fā)揮引領作用至關重要。二是戰(zhàn)略資本合作雙方的行為必須建立在基于平等互利的市場化基礎上，主管和監(jiān)管部門不能干預法人機構的行為。三是省聯(lián)社要充分發(fā)揮平臺媒介作用，有效降低雙方合作的信息成本。四是系統(tǒng)內(nèi)的戰(zhàn)略資本合作不僅具有信息成本低的優(yōu)勢，而且雙方的文化差異小使得合作成本低。

然而這種強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)部的資本運作在一定程度上限制了其他金融資源的補充，不利于吸收和調(diào)動農(nóng)商行之外數(shù)目龐大的金融資源，也不利于引進吸收系統(tǒng)外先進的經(jīng)營管理理念。應以省聯(lián)社為媒介平臺，逐步引導系統(tǒng)之外的銀行業(yè)金融機構參與到農(nóng)村合作金融機構戰(zhàn)略投資者引入的工作中來，發(fā)揮市場機制的資源配置作用，使戰(zhàn)略投資者在參與法人治理機制中發(fā)揮更積極的作用。

我們也必須看到，戰(zhàn)略投資者引進對資本輸入方是一把“雙刃劍”，它一方面有效地促進輸入方改善資本結構，提高法人治理水平，進而改善經(jīng)營績效；另一方面又存在控制權轉移的風險，容易引起組織動蕩。對于資本輸出方而言，除了獲得投資回報，也存在著經(jīng)營失敗的風險。

（作者單位：河北農(nóng)業(yè)大學商學院，北京工業(yè)大學經(jīng)濟與管理學院）