董文標(biāo)：不知疲倦的改革創(chuàng)新大師

自2012年12月以來，中國股市上演了一波上漲行情，這輪上漲行情中領(lǐng)漲的是上市銀行這些績優(yōu)藍(lán)籌股，而銀行股當(dāng)中又以民生銀行表現(xiàn)最為搶眼。數(shù)據(jù)顯示，從2012年12月3日至2013年2月22日，上證指數(shù)從1959點(diǎn)漲至2314點(diǎn)，上漲18%；期間民生銀行股價(jià)從6.19元升至9.50元，大漲53%，漲幅是同期大盤的3倍。

民生銀行作為一家民營股份制銀行，沒有強(qiáng)大的政府背景及國有資源優(yōu)勢，為什么能在擁有數(shù)千家上市公司的中國股市中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷呢？顯而易見的原因在于民生銀行持續(xù)且不俗的經(jīng)營業(yè)績，而民生銀行的不俗業(yè)績與其掌舵人董文標(biāo)的持續(xù)改革創(chuàng)新不無關(guān)系。

確立“特色銀行”與“效益銀行”的戰(zhàn)略目標(biāo)

早在2009年民生銀行修訂2006～2011年第一個(gè)五年發(fā)展綱要時(shí)，董文標(biāo)董事長就提出了銀行發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，將民生銀行建設(shè)成最具特色、盈利能力強(qiáng)，具有國際競爭力的中國最佳商業(yè)銀行，即實(shí)現(xiàn)“特色銀行”與“效益銀行”。

“特色銀行”主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是市場定位的特色，“民企、小微和零售高端客戶”成為民生銀行的戰(zhàn)略市場定位；二是經(jīng)營組織形式的特色，按照重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶和重要產(chǎn)品三個(gè)維度分類采取事業(yè)部體制，并調(diào)整分支行的職能定位，從而建立以客戶為中心、利潤為導(dǎo)向的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，根據(jù)客戶特點(diǎn)和需求，集中資源開展專業(yè)化經(jīng)營、多元化服務(wù)，真正做精做透，體現(xiàn)效益，打造品牌；三是自身銀行性質(zhì)的特色，利用自身民營銀行與民營企業(yè)具有的天然聯(lián)系，選擇一批優(yōu)質(zhì)民營企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，使之成為民生銀行的基礎(chǔ)客戶，從而體現(xiàn)出民生銀行自己的經(jīng)營特色和獨(dú)特價(jià)值。

“效益銀行”就是風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本回報(bào)率在同業(yè)中處于相對較高水平的銀行。要達(dá)到這個(gè)要求，至少要做好以下三方面工作：一是完善客戶服務(wù)體系，要對客戶提供一攬子金融服務(wù)，通過多產(chǎn)品的交叉銷售，保持收入的多元化和客戶的高忠誠度；二是提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力，改變只重視業(yè)務(wù)規(guī)模不注重收益水平的經(jīng)營理念，提高服務(wù)品質(zhì)、服務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)管理能力；三是努力發(fā)展低資本消耗業(yè)務(wù)。

經(jīng)過多年的持續(xù)、快速發(fā)展，2012年民生銀行利潤達(dá)355億元，同比增長35%，處于股份制銀行前列。目前民生銀行已進(jìn)入亞洲排名前20家最賺錢的銀行和中國最賺錢的十大上市公司。2012年董文標(biāo)提出，民生銀行要以服務(wù)小微企業(yè)與民營企業(yè)為突破口，全力聚焦小微金融，努力把民生銀行建設(shè)為中國最大、最具特色的小微金融服務(wù)商；同時(shí)通過資源整合與創(chuàng)新模式實(shí)現(xiàn)外延式發(fā)展，力爭用五年時(shí)間把民生銀行帶入中國銀行業(yè)第一梯隊(duì)，使其成為中國乃至亞洲最受尊崇的銀行。為了實(shí)現(xiàn)這一偉大的夢想，董文標(biāo)提出了“聚集小微，打通兩翼”的新戰(zhàn)略。

從三大市場戰(zhàn)略定位到“聚集小微，打通兩翼”新戰(zhàn)略

2009年董文標(biāo)提出要把民生銀行打造成“民營企業(yè)的銀行”、“小微企業(yè)的銀行”和“高端零售客戶的銀行”，并寫入了民生銀行的“一五”綱要之中。

“民營企業(yè)的銀行”是指具有較高品牌知名度的大型民營企業(yè)和具有成長潛力的民營企業(yè)將成為民生銀行的目標(biāo)客戶。民生銀行通過發(fā)揮自身體制優(yōu)勢，選擇一批有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I優(yōu)質(zhì)企業(yè)，建立戰(zhàn)略性銀企關(guān)系，進(jìn)而扶植一批世界級的民營企業(yè)并提升民生銀行現(xiàn)有大公司客戶業(yè)務(wù)的競爭力和影響力。經(jīng)過幾年的努力，民生銀行的民企戰(zhàn)略已取得顯著成效。截至2012年上半年，民生銀行民企貸款客戶12477戶，一般貸款余額5216.90億元，分別比上年末增長9.9%和7.75%；對公業(yè)務(wù)板塊中，有余額民企一般貸款客戶數(shù)、民企一般貸款余額占比分別高達(dá)84%和60%。

“小微企業(yè)的銀行”是指個(gè)體工商戶、小型業(yè)主和小微型企業(yè)將成為民生銀行的目標(biāo)客戶。目前全國小微企業(yè)這一群體的金融需求蘊(yùn)含著巨大商機(jī)。民生銀行要堅(jiān)持“做業(yè)務(wù)更做客戶”的經(jīng)營理念，大力培育優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的小微商戶群。通過快速發(fā)展，形成一定規(guī)模和利潤生成能力，成為細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者。民生銀行的小微企業(yè)戰(zhàn)略也取得了巨大成功。截至2012年上半年，民生銀行小微企業(yè)貸款余額2506億元，比上年末增加182億元，增幅7.8%，占全部零售貸款總額的65%；民生銀行小微客戶總數(shù)超過64萬戶，小微客戶結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化。

“高端零售客戶的銀行”是指貴賓理財(cái)客戶、高端信用卡客戶和私人銀行客戶將成為民生銀行的高端零售目標(biāo)客戶。民生銀行現(xiàn)有的規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)機(jī)構(gòu)和商業(yè)模式只允許利用有限的資源挖掘高端零售客戶的金融需求。這就需要沉下心來做好一系列的基礎(chǔ)性工作，通過財(cái)富管理、信用卡、私人銀行等渠道，提高基礎(chǔ)客戶群數(shù)量，打造民生銀行的高端零售品牌。高端零售客戶戰(zhàn)略主要由私人銀行部實(shí)施，已經(jīng)取得重大進(jìn)展。截至2012年上半年，民生銀行私人銀行客戶數(shù)量超過7400戶，比上年末增長超過60%；中間業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)2.92億元，同比增長137%；管理金融資產(chǎn)規(guī)模1158億元，比上年末增長69%。

2012年董文標(biāo)提出“聚集小微，打通兩翼”的新戰(zhàn)略，即通過聚焦小微金融，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融的兩翼發(fā)展，實(shí)現(xiàn)分行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；利用五年時(shí)間，使小微金融占據(jù)全行半壁江山，打造民生銀行小微金融的金字招牌。

“聚集小微”是指民生銀行通過全面推行“小微金融提升版2.0”落地實(shí)施，強(qiáng)化“規(guī)劃先行、批量開發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)”發(fā)展路徑，提升綜合服務(wù)水平，通過銷售集中、作業(yè)集中、專業(yè)支行、小微合作社等，形成具有民生銀行特色的小微金融商業(yè)模式。

“打通兩翼”是指通過大力發(fā)展小微金融業(yè)務(wù)，帶動(dòng)傳統(tǒng)零售銀行和產(chǎn)業(yè)鏈金融業(yè)務(wù)發(fā)展。小微金融帶動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展方面，主要圍繞小微企業(yè)挖掘其上下游合作伙伴及企業(yè)主的親朋好友，提供專屬個(gè)人理財(cái)、財(cái)富管理及貴賓服務(wù)方案，并將消費(fèi)信貸產(chǎn)品納入小微企業(yè)綜合金融服務(wù)方案。產(chǎn)業(yè)鏈金融方面，改變特色業(yè)務(wù)開發(fā)模式單一的現(xiàn)狀，利用產(chǎn)業(yè)整合及股權(quán)運(yùn)作力量推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)開發(fā)，通過提供綜合金融產(chǎn)品，為產(chǎn)業(yè)鏈上的大中小客戶提供全面綜合服務(wù)。

率先實(shí)施事業(yè)部制改革，形成體制機(jī)制優(yōu)勢

事業(yè)部制上世紀(jì)20年代起源于美國的通用汽車公司，通用憑借先進(jìn)的事業(yè)部組織體制趕超了競爭對手福特公司。

現(xiàn)代商業(yè)銀行的事業(yè)部制主要呈現(xiàn)以下特點(diǎn)：第一，總體分權(quán)。事業(yè)部制是銀行對經(jīng)營權(quán)進(jìn)行分權(quán)的組織模式，在這種模式下，銀行將原有分散在總行各職能部門的某項(xiàng)（類）業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等職能和相應(yīng)的決策權(quán)都集中到事業(yè)部，實(shí)行集約經(jīng)營、獨(dú)立核算，并對該業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理活動(dòng)和盈利狀況負(fù)責(zé)。第二，內(nèi)部集權(quán)。事業(yè)部制雖在總行層面是一種分權(quán)模式，但事業(yè)部內(nèi)卻高度集權(quán)，事業(yè)部總裁對本部門的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理負(fù)最終責(zé)任。第三，相對獨(dú)立。事業(yè)部制具有相對獨(dú)立的經(jīng)營管理權(quán)，但其獨(dú)立性不同于具有獨(dú)立法人資格的子公司。

事業(yè)部制相對于傳統(tǒng)的總分行制具有明顯的優(yōu)勢。首先，由于實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)的統(tǒng)一規(guī)劃和對資源的優(yōu)化配置，有利于提高管理的專業(yè)化程度。其次，事業(yè)部制有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度，形成有效的責(zé)權(quán)利結(jié)合機(jī)制。再次，與多組織層級的總分行體制相比，事業(yè)部制提高了成本核算的精確度，成本核算可以細(xì)化到部門、崗位甚至產(chǎn)品，極大提高了考核的科學(xué)性。最后，事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工并相對分權(quán)，部內(nèi)職能單位橫向聯(lián)系順暢，能有效提高經(jīng)營決策效率和市場反應(yīng)速度。

盡管事業(yè)部制以上優(yōu)點(diǎn)不容置疑，但傳統(tǒng)總分行制根深蒂固，原有的按區(qū)域經(jīng)營的格局使業(yè)務(wù)調(diào)整面臨巨大阻力。董文標(biāo)以超常的勇氣和魄力率領(lǐng)民生銀行開始大刀闊斧的事業(yè)部制改革，但傳統(tǒng)分散在各分行的公司業(yè)務(wù)集中到事業(yè)部進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營。從2007年開始，民生銀行先后成立了地產(chǎn)、能源、冶金、交通、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)等行業(yè)事業(yè)部，成立了私人銀行、中小企業(yè)等客戶事業(yè)部和信用卡中心、貿(mào)易金融部和金融市場部等產(chǎn)品事業(yè)部，同時(shí)分支行進(jìn)行職能轉(zhuǎn)變，退出事業(yè)部經(jīng)營的業(yè)務(wù)和客戶，主要從事特色經(jīng)營和小微金融業(yè)務(wù)。

經(jīng)過五年的發(fā)展，民生銀行的事業(yè)部改革取得了業(yè)內(nèi)矚目的成就。2012年上半年，財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：地產(chǎn)金融事業(yè)部存款余額503億元，貸款余額1120億元，不良貸款率0.93%，比上年末有所下降，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入2.49億元；能源金融事業(yè)部存款余額666億元，貸款余額1077億元，不良貸款率為0.48%，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入5.31億元；交通金融事業(yè)部存款余額428億元，貸款余額460億元，不良貸款率為0.63%，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入3.08億元；冶金金融事業(yè)部存款余額459億元，貸款余額384億元，不良貸款率0.16%，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入3.73億元；冶金金融事業(yè)部存款余額459億元，貸款余額384億元，不良貸款率0.16%，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入3.73億元；中小企業(yè)金融事業(yè)部各項(xiàng)貸款余額1161億元，資產(chǎn)客戶達(dá)到12630戶，比上年末增加2918戶，增幅30%；貿(mào)易金融事業(yè)部的貿(mào)易金融業(yè)務(wù)條線實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入26.56億元，同比增長48.80%，匯總?cè)嗣駧糯婵钣囝~546億元；信用卡中心的信用卡累計(jì)發(fā)卡量達(dá)到1302萬張，實(shí)現(xiàn)交易額 1226億元，同比增長71%，實(shí)現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入21億元；私人銀行客戶數(shù)量超過7400戶，比上年末增長超過60%；中間業(yè)務(wù)收入實(shí)現(xiàn)2.92億元，同比增長137%；管理金融資產(chǎn)規(guī)模1159億元，比上年末增長69%。

總之，民生銀行事業(yè)部制在經(jīng)濟(jì)增速下行、利率市場化和金融脫媒加劇的不利背景下，仍然取得了良好的業(yè)績，在業(yè)內(nèi)形成了獨(dú)有體制優(yōu)勢。

確立金融集團(tuán)與國際化戰(zhàn)略方向

2006年在民生銀行制定“一五”綱要時(shí)董文標(biāo)就提出要建立以民生銀行為核心的金融集團(tuán)，同時(shí)積極實(shí)施國際化戰(zhàn)略，使民生銀行成為合格的國際競爭者。

盡管民生銀行與國有大型銀行、光大集團(tuán)、平安集團(tuán)在綜合化經(jīng)營及金融集團(tuán)建設(shè)方面還存在一定差距，但民生銀行在金融集團(tuán)建設(shè)方面已經(jīng)取得重大進(jìn)展。目前民生銀行已擁有民生金融租賃公司和民生加銀基金兩家公司，均經(jīng)營良好，為綜合化經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)顯示，截至2012年上半年，民生金融租賃總資產(chǎn)721億元，凈資產(chǎn)78億元，凈利潤5.70億元；民生加銀基金總資產(chǎn)0.56億元，凈資產(chǎn)0.46億元，凈利潤568萬元。

資料顯示，民生加銀基金的子公司民生加銀資產(chǎn)管理公司已獲監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，正在緊鑼密鼓的試運(yùn)行當(dāng)中，不久將正式掛牌經(jīng)營，這樣民生銀行在金融集團(tuán)建設(shè)方面又邁出了關(guān)鍵的一步，使其擁有了夢寐以求的信托牌照。

按照董文標(biāo)的設(shè)想，民生銀行要最終形成以下持有專營牌照的全資公司和參股公司，包括租賃公司、基金公司、信托公司、保險(xiǎn)公司、資產(chǎn)管理公司、證券公司等，通過組織架構(gòu)再造形成一個(gè)龐大的、多元化金融集團(tuán)，并將之稱為“民生人共同追求的夢想”。

在國際化戰(zhàn)略方面，2012年3月民生銀行境外第一家分行在香港成功開業(yè)，標(biāo)志民生銀行邁出國際化發(fā)展、走向國際金融市場歷史性的一步。更為可喜的是，民生銀行香港分行當(dāng)年開業(yè)，當(dāng)年盈利，顯示了民生銀行的實(shí)力，被董文標(biāo)稱為“感動(dòng)民生人的一件大事”。

民生銀行在新的發(fā)展綱要中提出了國際化發(fā)展目標(biāo)，即采取“跟隨”和“綁定”策略，深度服務(wù)“走出去”的民營企業(yè)，力爭成為中國民營企業(yè)“走出去”的首選合作伙伴。通過有選擇性的海外分支機(jī)構(gòu)布局，初步形成“立足香港、拓展亞洲、布局歐美”的國際化網(wǎng)絡(luò)；另外，民生銀行將充分利用海外市場債權(quán)融資和股權(quán)融資補(bǔ)充資本，增強(qiáng)資本實(shí)力，提升品牌知名度和國際影響力。

未來展望

作為民生銀行的創(chuàng)始人之一，董文標(biāo)2000年出任民生銀行行長，2006年出任民生銀行董事長，至今作為民生銀行的掌舵人已有12個(gè)年頭。對于一家成立僅17年的年輕銀行，它能奇跡般地從13億元資產(chǎn)的小銀行成長為資產(chǎn)突破3萬億元的中型銀行，不得不承認(rèn)是以董文標(biāo)為核心的董事會、管理層造就了民生銀行今天的輝煌。但董文標(biāo)不滿足于民生銀行的現(xiàn)有成就，這位走路飛快、精力充沛、思如泉涌的中國銀行家，在創(chuàng)造性地提出“金融管家模式”、交易銀行、電子商務(wù)銀行等新戰(zhàn)略之后，還會有什么樣的改革創(chuàng)新，銀行業(yè)和投資者都翹首以待。但不容置疑的是，董文標(biāo)帶領(lǐng)的民生銀行通過持續(xù)改革創(chuàng)新，為客戶提供更高效、優(yōu)質(zhì)、全面的金融產(chǎn)品和服務(wù)，并以更優(yōu)異的業(yè)績回報(bào)投資者。