狹路相逢戰(zhàn)尾貨

電商行業(yè)不缺商戰(zhàn)。逢年過節(jié)大家必有各種“過節(jié)”，甚至沒節(jié)日也能生造出節(jié)日掐架。

專做特賣的唯品會算個安靜的另類?；蛟S是因為其知名度稍欠，或許是因為主攻的屬于細分行業(yè)暫時藍海，或許是因為老板生性低調(diào)?；蛟S以上皆是。

當當網(wǎng)則一直屬于活躍型，每年電商大戰(zhàn)的固定班底，如今推出“當當尾品匯”同樣是走先聲奪人路線。

在低調(diào)4年之后，“服裝尾品”為電商帶來了新機遇，甚至被視為繼3C、化妝品、服裝后又一輪極具爆發(fā)性的品類，唯品會則遭遇了從2013年開始的幾乎全體電商的大規(guī)模圍剿，最終與當當棋逢對手。

江湖變了。容不得誰置身事外。

叫陣的和閉城的

從1999年就誕生的當當網(wǎng)，從做圖書到全品類，從來沒有如此迅速且旗幟鮮明地殺入某一個行業(yè)。從“當當尾品匯”這五個字，就不難看出其CEO李國慶單刀直入的性格和斬將奪旗的信心——“當當網(wǎng)2013年服裝目標45億元，當當尾品匯是重要一戰(zhàn)，名品特賣必須3折以下！整個服裝4000億元的市場，空間很大，當當今年要力爭服裝網(wǎng)購前三！”

電商大戰(zhàn)前都習慣了“喊打喊殺”，一邊給自己壯膽一邊造勢打廣告。面對李國慶如此“囂張”的喊話，“基本上不像IT人”的唯品會創(chuàng)始人——沈亞和洪曉波似乎對此不聞不問，只有高級副總裁唐倚智“文不對題”地回應媒體——2013年唯品會將加強物流設施建設和技術投入。

李國慶踩上了一個“啞炮”，但熟諳互聯(lián)網(wǎng)的他一個人也能“自嗨”。

早在2013年5月，網(wǎng)上便傳出風聲，電商平臺將出現(xiàn)“weipinhui.dangdang.com”，一時之間，“當當要收購唯品會”的傳言傳得似模似樣，還有分析師撰文稱“兩者相當互補，如果聯(lián)合將開拓極大市場”。等“專家”們分析得差不多了，李國慶輕描淡寫地來了一句“我沒和誰誰在一起”。可是眼球早被賺到了。待到5月7日，“當當尾品匯·名品特賣”正式開業(yè)，業(yè)界又一片嘩然，李國慶不是要和誰在一起，而是要剜誰一刀去。果然，李國慶高舉低價屠刀，手起刀落，毫不含糊——

開業(yè)當天，當當尾品匯阿迪達斯、Lee等大牌服裝3折封頂。之后當當服裝送出4億元代金券，尾品匯備貨3億元打響6月“價格戰(zhàn)”。除了“3折”封頂?shù)某Ｒ?guī)促銷以外，尾品匯還在2013年6月3日至6月9日實行服飾類商品滿199元送20元等活動。據(jù)部分買家計算，這么大的優(yōu)惠力度，即使在“雙十一”或春節(jié)的電商大戰(zhàn)中，也沒出現(xiàn)過。

或許沈亞和洪曉波兩人想過息事寧人、暫避對手鋒芒，畢竟你不可能一直燒錢開路，但眼看當當尾品匯5、6月間共計三次開火，一時江湖地位已經(jīng)直逼唯品會！忍耐到7月，唯品會開始發(fā)力阻擊。

7·19超級特賣節(jié)成為唯品會官方微博高調(diào)推出的反擊之戰(zhàn)。

這基本回歸了網(wǎng)民們熟悉的商戰(zhàn)節(jié)奏。諧音而成的“雙hui大戰(zhàn)”將會戰(zhàn)日的氣氛渲染得烏云壓城城欲摧——圍繞這天的戰(zhàn)略部署，唯品會被爆出將以2.7億元金額的廣告保證流量，報復性打擊某快速崛起的特賣平臺；李國慶應戰(zhàn)也是必然的。之前是敵前叫陣對方閉不出城，自己表現(xiàn)再威風也不算打了勝戰(zhàn)，現(xiàn)在是對手下了戰(zhàn)帖。當當尾品匯隨即被爆出吹響供應商集結號備貨4億元。

沒過兩天，有細心網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)，通過百度、搜狗搜索“唯品會”關鍵詞，“當當尾品匯”的搜索廣告鏈接卻赫然在列，分明是當當通過百度、搜狗等攔截唯品會廣告流量，簡直是一場現(xiàn)實版的“草船借箭”！大家不禁感概，電商出身的李國慶對網(wǎng)絡的“操作”，比做實業(yè)出身的沈亞、洪曉波嫻熟得不是一點半點。

到了7月17日，當當尾品匯3折再滿200減120的“終極”特賣會率先打響，比“說好的”7·19特賣大戰(zhàn)足足提前了2天！

當當屢出“奇兵”，5月上線以來銷售額一路飆升，6月當當服裝整體銷售增長了超過5倍，進入7月同樣勢頭不減。相比之下，唯品會實在是太穩(wěn)重太好欺負了，怎么隨便對手使勁掐你都不吱聲呢？

高手只用一招

如果誰真以為唯品會品格“呆萌”，那就輸了。做了十多年實業(yè)，現(xiàn)金豐沛到連VC都懶得理的沈亞、洪曉波有這么傻嗎？人家的態(tài)度是，一手卡住行業(yè)命門，都犯不著理你。

命門是什么？歸根結底是貨源。

2008年，兩位創(chuàng)始人借鑒了法國風行一時的Vente-privee.com網(wǎng)站，做名品限時折扣，時常為拿不到品牌商的正規(guī)授權苦惱。而國內(nèi)消費者對網(wǎng)購1000元以上的商品頗為抗拒，唯品會有時一天只有幾個訂單。沈洪兩人又發(fā)現(xiàn)“在中國什么叫名牌？很多二三線城市的消費者往往是根據(jù)家門口的商場里有沒有專賣店來判斷，有專賣店就叫名牌，沒有就不是?！庇谑牵ㄆ窌鸩綄⒛抗鈴摹耙痪€奢侈品牌”轉向“二、三線時尚品牌”，大大開拓了市場和貨源。

轉型之后不久，唯品會便趕上了好時候。2010年下半年之后，中國服裝行業(yè)積壓了大量庫存。相關數(shù)據(jù)顯示，2012年前三季度服裝行業(yè)存貨達2569億元。據(jù)說，如果中國所有服裝企業(yè)停產(chǎn)，僅庫存量也夠在服裝市場上銷售三年。

高庫存壓力使得廠商需要專門的清尾貨渠道，將尾貨與旗艦店新品區(qū)隔開來，以避免對品牌造成傷害，唯品會的模式恰好滿足了他們的需求。

清理尾貨甚至形成了一個渠道圈子。比如廣州這個國內(nèi)最大的服裝、零售交易中心，在電子商務上一直沒有被重視。唯品會看準這個空當，迅速與廣州的各大交易市場進行對接。

唯品會與品牌商的合作模式是：唯品會給出固定的檔期，品牌商將貨品運送到唯品會倉庫中，如果5天內(nèi)沒有售罄將拉走；平均一個品牌1年可以獲得6到10次的折扣零售機會。

為了讓特賣做出效果，唯品會特別組建了買手團隊，目前有約300人，幾乎全是來自時尚行業(yè)、零售行業(yè)、服裝行業(yè)的資深人士。買手一是要對參加限時特賣活動的商品進行篩選，還要跟品牌商溝通，對產(chǎn)品的數(shù)量、配比量、區(qū)域分布價格做出一定的指導，在產(chǎn)品下架后買手還會將相關的售賣數(shù)據(jù)反饋給品牌方，作為銷售參考。

唯品會渠道的庫存消化能力逐漸被證明，與供貨商的關系也愈加穩(wěn)固。截至2012年底，唯品會與6000個品牌有合作，其中超過800個品牌是獨家合作，儼然已成為國內(nèi)最大名牌特賣商。沒有之一。

所以，看似當當尾品匯聲勢驚人，但很多品牌商家已與唯品會簽訂了排他性協(xié)議，尾貨大戰(zhàn)時被“釜底抽薪”的品牌其實不少。

圍觀群眾這才恍然大悟，還有細心者回顧硝煙滾滾的6月尋找蛛絲馬跡。果然，當時曾有消息人士在微博透露，唯品會要求供應商簽署“獨家銷售協(xié)議”。據(jù)說在該份協(xié)議中，唯品會列出了禁止供應商在其網(wǎng)站銷售的電商名單，其中當當尾品匯赫然在“黑名單”上。

唯品會方面表示，“網(wǎng)絡上的真真假假，不排除被競爭對手惡搞”，強調(diào)合作是雙方協(xié)商進行的。不過，無論是沈亞，還是洪曉波都曾經(jīng)表示，由于回款速度幾乎比競爭對手快一倍，唯品會對供應商的粘性非常大，華南地區(qū)傳統(tǒng)服裝庫存50%以上都是通過唯品會在消化。唯品會面對供貨商們已經(jīng)是強勢的一方。

這種強勢地位還體現(xiàn)在唯品會與供應商間的減價能力不斷提升，其毛利率已提升至23.4%。而反觀當當網(wǎng)和供應商的關系，則在與京東、蘇寧易購等B2C的競爭中顯得十分不穩(wěn)定，甚至一度由于價格戰(zhàn)和品類擴張導致毛利降至13%，2013年恢復為17.2%。

回到戰(zhàn)局本身，“釜底抽薪”和“草船借箭”誰更狠？反正再也沒有人敢小瞧唯品會的能量。

當當?shù)恼?/p>

李國慶心里有相當?shù)木o迫感。自2012年3月23日唯品會“流血上市”之后，連續(xù)兩季度實現(xiàn)盈利，目前市值18.3億美元；與之相比，成立13年的當當網(wǎng)，經(jīng)歷了京東快速擴張的沖擊、B2C市場洗牌、主營品類縮小至圖書服裝母嬰家紡類的調(diào)整、與投資方摩擦不斷等各種曲折，市值不到唯品會的三分之一。

當當需要新的盈利點，需要向資本證明自己，需要在尾貨這個已經(jīng)被唯品會證明的“小而美”的市場里分一杯羹（唯品會開盤首日收盤價僅為5.5美元，到2013年7月最高超過50美元）。李國慶毫不掩飾羨慕之情：“當幾個傻笨黑粗的電商還在死掐的時候，唯品會出來了?！?/p>

但是唯品會不好學。

唯品會依靠限時特賣的模式，成功培養(yǎng)了一大批忠誠度較高的買家。數(shù)據(jù)顯示，從2010年～2012年，唯品會的活躍用戶數(shù)從27.6萬躍升至411萬，每個活躍用戶貢獻的營收也從2010年的118美元增加到2012年的168美元。

背后的支撐邏輯是，唯品會對于庫存的管理是大進大出——大量進貨，大量退貨，庫存轉換快，倉庫平均每5天就要更換一次SKU（庫存量單位） 。顧客可以貨到付款，退換貨都不需要承擔運費。要處理這種動態(tài)數(shù)據(jù)，從搭建數(shù)據(jù)庫到落地細節(jié)，都需要花時間試錯修正。

但是當當也不是機會全無。唯品會的速度還需要供貨商的支持。供應商要把貨品先全部拉到唯品會的倉庫，5天后沒賣完的再用車拉回來，這種“強制入倉”的方式能保證唯品會庫存無壓力，也能保證消費者在物流等方面的消費體驗，但對于供應商來說，整個過程非常繁瑣耗時。“運費倒是其次，這來去的準備、清理、歸類等流程加在一起要快一個月的時間，如果售罄率低，對于供應商來說就是極大的成本。”有人這樣抱怨。

于是當當尾品匯不要求供應商入倉，賣家既可以選擇自己發(fā)貨，也可以選擇使用當當提供的物流服務。此外，當當對品牌商收取的銷售傭金比例，也遠低于對手，所以也頗吸引了一些品牌商的目光。

如今，有所覺察的唯品會也在開始考慮供貨商的感受。嘗試在用戶下單后，才讓品牌商在限定時間內(nèi)拉到就近的倉庫，希望逐步改變之前品牌商要大筆承擔兩頭物流費用的情況。不過，所謂“船大難掉頭”，該模式還只是試點，能否走通還是后話。

唯品會兩位老板引以為豪的壁壘還有一個，即上文提到的買手模式。這也是一個難以被模仿得“形似”的殺手锏。當當根本就沒考慮硬拼，而是結合自身情況采取了平臺模式。在李國慶看來，服裝是個流行趨勢瞬息萬變的品類，自己組建買手團隊，且團隊不夠成熟的話，進貨存在一定積壓的風險。所以對當當來說，采取平臺模式更為“輕盈”，更具開放性。

唯品會和當當之爭，其實又成了兩種不同模式的比拼。孰優(yōu)孰劣不好下論斷?？梢钥隙ǖ氖?，經(jīng)過“雙匯戰(zhàn)”的洗禮，唯品會的先發(fā)優(yōu)勢仍然明顯，當當尾品匯成功打入尾品市場完成亮相，尾貨電商第一陣營已經(jīng)初步形成。

剩者為王

俗話說，猛虎也怕群狼。

唯品會針對“特賣”人群書寫電商新神話的時候，并不只有當當看中了這塊“肥肉”。一時間，天貓要辦品牌特賣平臺，凡客推出特賣活動，京東密謀特賣京品匯，走秀網(wǎng)推出美國特賣會……除了紛紛出臺相應促銷策略，很多電商還開始山寨唯品會，甚至不惜挖角撬行。

為了吸引供應商進駐，后起特賣平臺的手段相當直接“粗暴”。據(jù)說針對唯品會的扣點——“去年一線（品牌）簽25%，今年28%簽下來就不錯了”，當當?shù)目埸c為12%，1號商城為6%，聚劃算的費用為5.5%+3%，品牌團費用3天15萬元，京東為12%加5000元團購費。

唯品會可謂遭遇八面埋伏。限時特賣也由藍海變成了一片紅海。這種模式是否能夠成為眾多電商長期的盈利模式呢？唯品會在混戰(zhàn)中有多少勝算呢？

不少分析人士將專注尾貨和綜合B2C模式進行了庫存、平臺等各方面的對比，但歸根結底，要點只有兩條：第一，平臺對消費者的粘性；第二，對供應商的粘性。

對于大多數(shù)網(wǎng)購愛好者來說，并不存在對于電商平臺的忠誠度，“哪里貨好，又便宜，就去哪里?！倍鶕?jù)艾瑞公司公布的報告，唯品會的客戶重復購買率達到了80%。這與唯品會專注商品的駕馭有關。唯品會從頁面設計、貨品選擇等方面透露出自己的態(tài)度：以一種做特殊產(chǎn)品的方式來做過季商品，而很多后來者們做尾品更像是做甩賣。

李國慶也忍不住為對手把脈：“只要唯品會堅持深耕垂直領域的道路，堅守服裝尾貨特賣模式，依然會小而美地活著。反之，如果唯品會為了求大，擴張至賣新品，賣全品類，就會付出很大代價。我要是唯品會，我就甘心于做好服裝的特價貨，中國的這個機會仍然很大?！?/p>

另一方面，品牌商并不愿意看到多方纏斗廝殺特賣，給客戶造成到處甩賣的惡劣印象。在經(jīng)歷了近幾年庫存暴增的痛苦之后，不少服裝企業(yè)也開始加大對庫存的管理，力求將庫存量控制在合理的范圍內(nèi)，而不是一味地清貨。可以預見，很多規(guī)模不大的特賣平臺將難以得到供貨商的支持，無法維持下一步的生存和擴張。

限時特賣或許會像當初的團購風潮，“百團大戰(zhàn)”的喧囂之后，各路英雄黯然四散。唯有進入行業(yè)第一陣營的選手才能享受互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模效應——領先者將享受議價能力、節(jié)約單位成本，然后圖謀剩者為王。