領(lǐng)導(dǎo)變革步步為營(yíng)

我們常說，要做百年企業(yè)，但能活到一百年的企業(yè)很少。原因就是一百年里會(huì)發(fā)生很多大的結(jié)構(gòu)性變化，企業(yè)如果沒有足夠的洞察力去發(fā)現(xiàn)這些變化并做出相應(yīng)改變，就很容易被時(shí)代淘汰。目前，中國消費(fèi)品行業(yè)就出現(xiàn)了以下幾個(gè)大的變化。

其一，大眾品牌vs.高端品牌。中國是大制造、小品牌的國家，我們過去一直強(qiáng)調(diào)物美價(jià)廉，重視銷售渠道。然而，隨著中國中產(chǎn)階級(jí)的興起，消費(fèi)品需要升級(jí)，要做高端品牌。很多人認(rèn)為品牌就是包裝，其實(shí)不然，品牌是建立在品質(zhì)的基礎(chǔ)上，要把產(chǎn)品、宣傳、渠道三者很好地融合起來。其二，大眾行銷vs.數(shù)字化營(yíng)銷。過去營(yíng)銷依靠報(bào)紙、電視等大眾傳媒，消費(fèi)者被動(dòng)接受信息。如今網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等新媒體使消費(fèi)者反客為主，自由選擇信息。電子商務(wù)使數(shù)字化精準(zhǔn)營(yíng)銷成為可能。其三，電子渠道vs.實(shí)體渠道。電子商務(wù)是大趨勢(shì)，企業(yè)要把握住。電子渠道對(duì)實(shí)體渠道難免會(huì)造成沖擊，怎么把兩者融合起來，企業(yè)要做好平衡。其四，城市vs.鄉(xiāng)鎮(zhèn)。過去市場(chǎng)機(jī)遇主要集中在一、二線城市，如今市場(chǎng)機(jī)遇往往在三、四線城市，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村。原因有兩方面：一方面，一、二線城市市場(chǎng)已經(jīng)趨于飽和；另一方面，消費(fèi)總額中農(nóng)村的比例正在緩慢上升。其五，營(yíng)銷為先vs.品質(zhì)為先。企業(yè)資源有限，必須有所側(cè)重。過去企業(yè)之間比的是營(yíng)銷，誰營(yíng)銷搞得好，誰的生意就好。如今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是品質(zhì)的競(jìng)爭(zhēng)，只有品質(zhì)為先的企業(yè)才能獲得市場(chǎng)青睞。其六，英雄治理vs.企業(yè)治理。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到上百億的時(shí)候，企業(yè)的管理壓力會(huì)很大，不能再依靠企業(yè)家一個(gè)人管理，而需要建立一套體制來管理。

四大變革挑戰(zhàn)

企業(yè)要跟上時(shí)代的步伐，在一輪輪變化中求發(fā)展，就要具備有序變革的能力。

我們?cè)?jīng)訪問了全球近2，000名CEO，83％的CEO認(rèn)為企業(yè)需要大的變革，但同時(shí)他們認(rèn)為過去變革的成功率只有60％左右，馬馬虎虎能夠及格。很多企業(yè)家認(rèn)為能夠持續(xù)領(lǐng)導(dǎo)變革并非易事，壓力很大。他們主要面臨以下四個(gè)挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：企業(yè)是否有能力實(shí)施多項(xiàng)變革變革難在哪里？我簡(jiǎn)要列舉一家企業(yè)提出的七條變革主張：產(chǎn)品品類立足，向地縣發(fā)展，營(yíng)銷方式從渠道轉(zhuǎn)向廣告，銷售模式從代理轉(zhuǎn)向直營(yíng)，生產(chǎn)方式從人工轉(zhuǎn)向機(jī)械化，原料模式轉(zhuǎn)向公司加農(nóng)戶，組織方式轉(zhuǎn)向分品類經(jīng)營(yíng)……每個(gè)主張看似都很合理，但有一個(gè)最大的問題，這家企業(yè)地處中國某二線城市，它是不是有人、有錢、有精力、有信心、有能力把這么多事干好？剛開始做變革的人往往認(rèn)為自己都可以做。但根據(jù)我多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)，如果你對(duì)這些事項(xiàng)不進(jìn)行排序，不抓階段，你很難成功，最后你的團(tuán)隊(duì)會(huì)失去信心。

挑戰(zhàn)二：高層能否達(dá)成共識(shí)很多企業(yè)把戰(zhàn)略想得很清楚，但最大的問題是高層很難達(dá)成共識(shí)。當(dāng)我們分別詢問某企業(yè)總裁、副總裁、事業(yè)部總裁，你認(rèn)為現(xiàn)階段最重要的任務(wù)是什么時(shí)，大家的回答很不一樣。IBM如何讓高管達(dá)成共識(shí)？我們連續(xù)十年舉行戰(zhàn)略領(lǐng)先論壇，將高管團(tuán)隊(duì)封閉在公司以外的地方，在三天半的時(shí)間里，每天從早上8點(diǎn)到晚上10點(diǎn)共同商討戰(zhàn)略議題，形成行動(dòng)方案。到目前為止，已有2，500名高管參加過該論壇。論壇由1個(gè)～6個(gè)團(tuán)隊(duì)組成，就一個(gè)或幾個(gè)議題進(jìn)行分組研討。分組研討的時(shí)間超過17個(gè)小時(shí)。在每部分討論結(jié)束后，每個(gè)小組要向全體報(bào)告討論的進(jìn)展與成果，并獲得全體參與人員的反饋。為什么高層難以達(dá)成共識(shí)？關(guān)鍵是我們沒找到一套方法讓大家充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)，傾聽別人的觀點(diǎn)。嚴(yán)格規(guī)定開會(huì)的主題、內(nèi)容、議程、方法，持續(xù)推動(dòng)大家形成共識(shí)，是一種看似死板但非常有效的做法。

挑戰(zhàn)三：跨部門團(tuán)隊(duì)管理任何變革都會(huì)遇到跨部門的問題，比如品牌變革會(huì)涉及產(chǎn)品、研發(fā)部門，信息化變革會(huì)涉及IT、業(yè)務(wù)部門。如何管理跨組織、非全職工作的團(tuán)隊(duì)？如何領(lǐng)導(dǎo)其他部門的人？關(guān)鍵是要明確團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的考核權(quán)，包括匯報(bào)關(guān)系、獎(jiǎng)懲考核辦法。在項(xiàng)目開始的時(shí)候就要說清楚，而不是拖到最后。其次，明確團(tuán)隊(duì)成員未來的職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)做項(xiàng)目喜歡從各部門抽調(diào)大量人手，而被抽調(diào)的這些人并不知道自己的未來，這就很難讓他們安心工作。建立一套機(jī)制保證人們?cè)敢饣〞r(shí)間和精力真正參與跨部門項(xiàng)目，這是企業(yè)持續(xù)變革的根本。

挑戰(zhàn)四：如何有序進(jìn)行變革企業(yè)一般在同時(shí)期會(huì)有多個(gè)關(guān)鍵舉措，涉及整個(gè)公司，如何建立一個(gè)體系去保證舉措落地？如何讓大的變革舉措有序推進(jìn)，而不是有頭無尾，變革收益不明？

第一，建立一套公式和流程來保證變革主張和企業(yè)的能力、精力相匹配。

第二，變革初期要選對(duì)人，定對(duì)目標(biāo)。要設(shè)定量化、硬性的指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)部門，形成一套辦法，讓大家形成習(xí)慣。

第三，在內(nèi)部形成共同的語言：什么叫立項(xiàng)？立項(xiàng)解決什么問題？什么叫項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)？方案設(shè)計(jì)階段解決什么問題？除此之外，還要確定每個(gè)階段誰來決策、參與、評(píng)價(jià)，保證每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有人監(jiān)控。

第四，采用先試點(diǎn)再推廣的方式讓每個(gè)舉措進(jìn)入到運(yùn)營(yíng)層面，時(shí)時(shí)關(guān)注變革帶給大家的效益。最后制定一些管理辦法。

第五，建立項(xiàng)目生命周期管理，明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，保證項(xiàng)目有序開展，有始有終。在項(xiàng)目的任何環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)有問題，都可以選擇放棄，但應(yīng)該是在有序環(huán)境下的放棄。我們會(huì)分成七個(gè)階段對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理：概念、選擇、方案、開發(fā)、驗(yàn)證、轉(zhuǎn)產(chǎn)、關(guān)閉。每個(gè)階段都有關(guān)鍵的決策點(diǎn)、決策人，不同的決策點(diǎn)設(shè)置不同的決策人。只有建立一套機(jī)制才能保證所有的年度大事都能完成。你們可以回想一下，年初制定的目標(biāo)到年底能完成幾個(gè)？

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要想變革，我希望大家記住四點(diǎn)：第一，領(lǐng)導(dǎo)變革是一種能力，需要有意識(shí)建立一個(gè)體系去培育。第二，高層精力往往是變革開展的主要制約因素。第三，充分思考跨部門團(tuán)隊(duì)管理，讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)安心并熱心地投入工作。第四，建立項(xiàng)目生命周期的管理，明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，強(qiáng)化目標(biāo)的制定和衡量，有始有終。

只有有序變革的企業(yè)，才能收獲中國消費(fèi)轉(zhuǎn)型的成果！