企業(yè)并購文化先行

2010年韜睿咨詢公司（ToYvers　Perrin）與華信惠悅咨詢公司（Watson　Wyatt）合并為韜?；輴傋稍児?，在全球范圍為客戶提供更多元的產(chǎn)品和服務(wù)。2012年報顯示，韜?；輴偸杖霝?4.2億美元，較上一財年增長5％，2009年～2012年稀釋后每股收益復(fù)合增長率為15％。在大多數(shù)企業(yè)并購都以失敗告終的情況下，韜?；輴偸侨绾稳〉贸晒Φ模款I(lǐng)導整個合并過程的原華信惠悅CEO、現(xiàn)韜睿惠悅CEO何立杰（John　J.Haley）接受了本刊編輯李琳鋆的專訪，分享了此次合并尤其是文化整合方面的成功經(jīng)驗。

韜睿和華信惠悅合并三年來取得了不俗的成績，能否分享一下成功經(jīng)驗？

公司合并需要考慮三件事：首先是企業(yè)文化，其次是企業(yè)策略，最后才是財務(wù)。倘若在企業(yè)文化方面投入不足，公司價值理念就會出問題，足以摧毀整個并購交易。這意味著要讓人力資源部門盡早參與進來，至少不應(yīng)晚于財務(wù)，而實際上大家總在這一點上犯錯。

我和韜睿的CEO馬克麥克圖斯（Mark　Mactus）是多年的競爭對手，相互了解對方。馬克和我連續(xù)數(shù)月討論了公司的價值觀及落地方式、授權(quán)機制、組織風格、內(nèi)部晉升、對成功的定義，等等。我們并不急于做事，而是花了很多時間慢慢了解。接著，我們解決問題，比如華信惠悅是一家上市公司，韜睿是私有公司，合并之后采用什么公司形式。

韜睿和華信惠悅采用對等合并，這與許多企業(yè)的并購方式不同，能否解釋一下？

對等合并意味著兩個組織沒有強弱之分，但它并不意味著一切都是相同、平等的。如何才能實現(xiàn)這一目標？其一，融合管理團隊。我們合并之后立即成立了8人執(zhí)行委員會，雙方各占一半。12人董事會中，也是如此。其二，有原則地融合企業(yè)文化。兩家公司都有值得驕傲的歷史，既要尊重歷史，又不能滿足于過去的成功。新公司該做什么？韜睿和華信惠悅行事方式不同，要思考新的工作方式。最后，企業(yè)文化要有邏輯性和連續(xù)性，即使不完全相同，也要平穩(wěn)過渡，讓雙方員工都有家的感覺。

你反復(fù)提到企業(yè)文化在并購中的重要性，如何定義企業(yè)文化？

企業(yè)文化包括以下要素：第一，價值觀。價值觀根本不同的組織幾乎不可能對等合并。第二，企業(yè)愿景。公司的成功是在市場上做到最大，還是在聲譽、贏利能力方面成為領(lǐng)頭羊？第三，企業(yè)風格。充分授權(quán)，還是集中管理？第四，獎勵制度。是分紅還是內(nèi)部股權(quán)激勵？是重視個人績效還是團隊績效？第五，企業(yè)管理架構(gòu)。是本地運作還是全球化？獨立運營還是實行母子公司？第六，合作機制。是各自為政還是團隊合作？這些沒有誰對誰錯，只是風格不同，每一種模式都有成功的公司，這就產(chǎn)生了不同的企業(yè)文化。

我們做了一件很正確的事，到雙方全球各地的辦公室參觀。參觀一個月后，到了最后一站費城。一位曾在韜睿工作的華信惠悅員工說他非常擔心，兩家公司的文化相差甚遠。我挺奇怪，走了這么久，雖說兩家公司文化不完全一樣，但至少很相近啊。我們不停地提問，后來發(fā)現(xiàn)他曾是韜睿的基層員工，在隔間辦公，到華信惠悅后給他配了獨立辦公室。對他來說，這就是企業(yè)文化。從某種角度來說，企業(yè)文化就是這些因素的加總。如何判斷企業(yè)文化是否相似？

我和馬克在企業(yè)多年，了解各自的文化。通過大量時間的思考和討論，我們確信兩家企業(yè)的文化十分接近，但不完全相同。我們請了第三方對兩家公司的員工調(diào)研，要求員工說出自己最看重的東西，有9，000名員工參與調(diào)研。第三方告訴我們：“太震撼了，我們第一次看到這樣的數(shù)字，兩家公司幾乎沒有任何區(qū)別?！睂τ谀硞€選項，61％的韜睿員工認可，59％的華信惠悅員工也會認可。只有對兩家公司的員工都進行調(diào)查，才能確切了解企業(yè)文化是否相似，否則只能靠猜測。如何建立新公司的文化？

我們從兩家公司各選出20位～25位高級管理人員組成新的管理層，然后花幾天時間分組討論企業(yè)價值觀，以及新企業(yè)需要拋棄哪些“歷史包袱”，保留哪些“財富”。最終他們幾乎得出了一致的結(jié)論。因此，我們認為找到了新企業(yè)賴以生存的價值理念。

合并后韜?；輴偟钠髽I(yè)文化是什么？與韜睿和華信惠悅的文化有何不同？

新企業(yè)的文化是客戶第一。華信惠悅在專注客戶的過程中有一套有效的方法“客戶優(yōu)先流程”，確保做事的正確性，這一流程被引入了新企業(yè)中。我覺得韜睿的集中化程度更高，華信惠悅是去中心化的，我們調(diào)整了華信惠悅的去中心化。隨著企業(yè)的發(fā)展，集中化程度必須提高，從而保證技能的完整性和對全局的控制性。一些企業(yè)認為擁有共同的價值觀就等于擁有相同的文化，比如客戶第一，然而合并后卻遇到許多問題。這是因為價值觀背后的潛規(guī)則嗎？

太對了。我和馬克討論了公司價值觀及其執(zhí)行方式，即潛規(guī)則。每位顧問都會專注客戶，但方式不同。問題是企業(yè)如何專注客戶？如何確?？蛻裟軌蚶斫饽銈兊膬r值觀？價值觀不是寫在紙上的東西，而是每天做事的方式。在顧問看來就是感覺，有些行為本身沒有錯，就是感覺不對。比如，公司鼓勵團隊合作，員工獨來獨往就是不正常。而在其他企業(yè)，這是理所當然的事情。所以，關(guān)鍵問題是公司內(nèi)部推廣價值觀的方式。并購中領(lǐng)導者應(yīng)該扮演什么角色？

成功的領(lǐng)導者會把自己的愿望變成大家的愿望，而不是強加于人。員工希望他們的領(lǐng)導取得成功，但前提是，只有他們認為領(lǐng)導在考慮正確的問題時，才會全心全意地跟隨你。你需要不停地告訴他們你要做什么，為什么要這么做。

有員工說：“兩家公司的企業(yè)文化差別很大，有些韜睿的員工非常不合群，他們的工作方式和我們根本不一樣。”每個人的工作方式都不一樣，不應(yīng)該感到奇怪。我們能夠快速合并還有一個重要原因：我和馬克從不指責員工之前的工作方式。合并時兩邊的員工都會盯著領(lǐng)導，看他們的實際行動。我覺得我和馬克融合得不錯。

兩家公司的薪酬體系不同，薪酬是留人的關(guān)鍵因素之一，如何處理這個問題？

首先要弄清雙方的薪酬體系，找出不同點，弄清你想制定的薪酬體系如何制定。我們兩家薪酬體系比較相似，都以員工個人為基礎(chǔ)。但是韜睿的可變部分較多，華信惠悅較少。于是我們重新進行了設(shè)計與調(diào)整。若員工的分紅目標沒有完成，就把他的基本工資提高，控制整體平衡。我們約定到2010年1月1日前，雙方不得交換人員工資等信息，2010年10月才徹底融合薪酬體系與分紅機制，事實上我們做得很快。激勵機制是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，是對人的價值肯定，不能拖到最后才解決。