跨界技能助你晉升高位

出色的專業(yè)技能和人際技能都不足以讓你獲得職業(yè)上的巨大發(fā)展，掌握跨界技能才是通向首席高管層的道路。

黛安娜·施馬蘭西（Diane　schmalensee）

蘇珊·洛（suzanne　Lowe）

成為一名成功的營銷人員絕非易事。芝加哥史賓沙管理顧問公司（spencer　stuart）的研究顯示，首席營銷官（CMO）的平均任期已經(jīng)從2004年的23.6個(gè)月上升至2010年的42個(gè)月。任期延長(zhǎng)自然是好消息，然而CMO的平均任期依然不到CEO的一半，后者的平均任期長(zhǎng)達(dá)111個(gè)月。

據(jù)史賓沙公司估計(jì)，在諸如通信和傳媒那樣高度競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，公司對(duì)CMO業(yè)績(jī)的期望可能會(huì)不切實(shí)際，因此這些行業(yè)CMO的流動(dòng)率還會(huì)高于平均水平。CMO任期短的另外一個(gè)原因可能是某些CMO過于重視自己的營銷業(yè)務(wù)，而不夠關(guān)注其他高管對(duì)自己的期望。

CMO有幾種方法延長(zhǎng)職業(yè)生涯并獲得職業(yè)發(fā)展?！禕2B》雜志報(bào)道稱，營銷人員認(rèn)為自己必須做到以下幾點(diǎn)：為公司品牌負(fù)責(zé)（占92％），能夠影響公司利潤（占65％），負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)（占58％），具有戰(zhàn)略意識(shí)（占44％），為客戶滿意度和客戶關(guān)系負(fù)責(zé)（占41％），并且以客戶為導(dǎo)向（占32％）。

《營銷革命3.0：從產(chǎn)品到顧客，再到人文精神》（Marketing　3.0：From　Products　toCustomers　to　the　Human　Spirit，Wiley出版公司，2010年；中譯本由機(jī)械工業(yè)出版社于2011年出版）一書的作者之一菲利普科特勒（Philip　Kotler）在接受采訪時(shí)表示，他認(rèn)為營銷已經(jīng)“從垂直邁向綜合”，即從4P（產(chǎn)品、價(jià)格、促銷以及地點(diǎn)）模式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)消費(fèi)者與員工的取悅?？铺乩照J(rèn)為，今天的CMO需要具備戰(zhàn)略意識(shí)，并關(guān)注六大重點(diǎn)問題：

1.收集對(duì)客戶的洞見。

2.加強(qiáng)品牌。

3.根據(jù)客戶需求開發(fā)新產(chǎn)品。

4.采用新的營銷技術(shù)。

5.衡量營銷效果。

6.改善營銷與其他職能部門的關(guān)系。

以上是相當(dāng)不錯(cuò)的建議?？铺乩展膭?lì)每個(gè)營銷人員努力實(shí)現(xiàn)上述轉(zhuǎn)變。然而，營銷人員如何才能獲得所有這些技能？科特勒的建議是和CEO談?wù)?，從中選取兩個(gè)問題重點(diǎn)關(guān)注。不過，這條建議只是為營銷人員指明了一個(gè)方向，那就是“向上”。如果CEO不在，或者所需的知識(shí)存在于另一個(gè)部門，營銷人員該怎么辦？

三套核心技能

為了獲得職業(yè)發(fā)展，提升營銷對(duì)于公司的價(jià)值，并且?guī)椭救〉贸晒?，營銷人員需要三套必備技能：

·營銷技能：有時(shí)被稱為Ⅰ型技能。

·人際技能：也被稱為。型技能。

·跨界技能：也被稱為T型技能。

這三套技能的框架體系在很大程度上來源于哈里柯林斯（Harry　Collins）與羅伯特埃文斯（Robert　Evans）合著的RethinkingExpertise（芝加哥大學(xué)出版社，2007年）一書。

營銷技能（1型）營銷技能可視為垂直型或Ⅰ型技能，這類技能專注于狹窄精深的領(lǐng)域。

營銷人員獲得營銷技能（與營銷任務(wù)相關(guān)的技能）的途徑是教育、培訓(xùn)、指導(dǎo)以及工作經(jīng)歷。這些技能可以讓他們有效地完成核心營銷任務(wù)（例如戰(zhàn)略與產(chǎn)品開發(fā)、定價(jià)、廣告／促銷／客戶溝通、產(chǎn)品配送／銷售）。久而久之，優(yōu)秀的營銷人員會(huì)逐步培養(yǎng)起營銷技能，他們堅(jiān)持學(xué)習(xí)，鉆研工作，職位因此不斷提高。營銷技能雖然不可或缺，但是如果僅僅關(guān)注營銷技能，事實(shí)上會(huì)阻礙個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，并最終影響公司整體的市場(chǎng)成績(jī)。

人際技能（O型）人際技能可以用。型來表示，因?yàn)樗鼡碛斜姸嗤獠筷P(guān)系。

人際技能，有時(shí)被稱為“情商”，可以幫助營銷及相關(guān)人員學(xué)會(huì)傾聽、綜合信息、有效溝通，并成功推銷自己和自己的理念。營銷人員可以運(yùn)用人際技能與其他員工建立關(guān)系，并獲得尊重。然而，營銷人員如果過分依賴這些技能，即使他們同時(shí)擁有Ⅰ型營銷技能，也難以獲得巨大的職業(yè)發(fā)展，而且這也會(huì)最終影響到公司，使其無法完成營銷計(jì)劃與目標(biāo)。

跨界技能（T型）跨界技能呈T型，T的下面是某個(gè)職能領(lǐng)域精深的專業(yè)能力，上面則是橫跨多職能的通識(shí)能力。

擁有T型技能，營銷人員就能清楚地看到營銷是如何發(fā)揮影響力，同時(shí)這還能強(qiáng)化其他部門的職能，幫助公司完成計(jì)劃與目標(biāo)。T型技能可促進(jìn)每位T型專家在各自專業(yè)技能的基礎(chǔ)上開展合作、分擔(dān)責(zé)任并且共同領(lǐng)導(dǎo)公司。幾年前，設(shè)計(jì)和創(chuàng)新咨詢公司IDEO的湯姆布朗（Tom　Brown）曾多次在訪談與博客中對(duì)T型人才進(jìn)行過論述，此后，人們對(duì)于T型人才的興趣一時(shí)高漲?？缃缂寄苡兄跔I銷人員研究并思考自己的專業(yè)將如何助推公司成長(zhǎng)。營銷人員可以通過在工作中向其他職能專家或同仁學(xué)習(xí)來獲得跨界技能。學(xué)習(xí)的目的當(dāng)然不是為了變成財(cái)務(wù)或人力資源專家，而是理解這些人的語言，了解他們面臨的問題、他們的期望以及他們解決問題時(shí)的思維方式。

營銷人員若獲得跨界技能，就可以借助其他專業(yè)人員的技能來解決營銷問題；同樣，其他專業(yè)人員也可以借助營銷技能來解決他們面臨的問題。營銷與其他職能整合起來，相輔相成，共同推動(dòng)公司取得成功。擁有跨界技能的營銷人員將極有可能成為優(yōu)秀的CMO和未來的CEO。

跨界技能為什么至關(guān)重要

大多數(shù)優(yōu)秀的營銷人員是通過打造營銷技能取得成功的：本職工作做得越來越出色，從每個(gè)重復(fù)性任務(wù)或新任務(wù)中學(xué)習(xí)，并在每一次重復(fù)過程中提升工作的效率與效果。人們傾向于在往日成功的地方精耕細(xì)作，這并不奇怪。對(duì)于某些專業(yè)領(lǐng)域來說，這樣做也許足矣。我們常常聽說，卓越的學(xué)者深入鉆研某個(gè)問題，就此發(fā)表深?yuàn)W的論文或?qū)Ｖ⒂纱双@得了終身教職。

然而，在組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜的公司里，各位員工、各個(gè)職能部門必須為了同一個(gè)目標(biāo)通力合作，營銷人員如果固守狹小的營銷技能或領(lǐng)域，坐井觀天，其職業(yè)道路勢(shì)必受阻。那些渴望擴(kuò)大市場(chǎng)并打造競(jìng)爭(zhēng)力的公司意識(shí)到，僅僅提升員工的營銷技能還不足以帶來成功。

人際技能也是如此。大多數(shù)個(gè)人與公司都認(rèn)識(shí)到人際技能對(duì)于職業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。然而，對(duì)于大多數(shù)渴望擴(kuò)大市場(chǎng)的公司而言，僅僅幫助員工提升人際技能同樣也不足以帶來成功。

對(duì)營銷人員以及其他職能部門的同事來說，真正重要的是跨界技能。人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到，跨界技能有助于匯聚復(fù)雜組織的多種元素，為員工個(gè)人、部門團(tuán)隊(duì)乃至整個(gè)公司所用——這將帶來市場(chǎng)收益。

總部在芝加哥的高管獵頭公司海德思哲國際咨詢（Heidrick&Struggles　InternationalInc）探討了職業(yè)管理與職位晉升的最佳途徑：“員工一旦進(jìn)入高管層，相對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)才能以及基本商業(yè)知識(shí)而言，營銷技能就顯得微不足道了。那些曾經(jīng)幫助你邁入高層的技能，不足以應(yīng)對(duì)你現(xiàn)在的工作要求。我們開始注意到，高管之間的共同點(diǎn)要比他們與本部門員工之間的共同點(diǎn)多。成功的高管不但要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上協(xié)助CEO，而且要為關(guān)鍵決策出謀劃策?！边@就需要跨界技能。

從“友誼模式”開始

哈里柯林斯與羅伯特埃文斯在Rethinking　Expertise一書中建議有志于培養(yǎng)跨界技能的營銷人員采取幾個(gè)步驟。我們將以一位CMO的經(jīng)驗(yàn)為例，對(duì)這些步驟——加以說明。

選擇學(xué)習(xí)的專業(yè)領(lǐng)域有一位CMO，他希望學(xué)習(xí)營銷投資回報(bào)率的評(píng)估方法，并為提高營銷預(yù)算找到財(cái)務(wù)證據(jù)。他瞄準(zhǔn)了一位財(cái)務(wù)同事——CFO，向這位CFO求教如何衡量營銷的價(jià)值。

為交流進(jìn)行學(xué)習(xí)準(zhǔn)備在與CFO交流之前，這位CMO做了精心準(zhǔn)備。他學(xué)習(xí)相關(guān)材料，盡量吸收有關(guān)知識(shí)。他還學(xué)習(xí)了財(cái)務(wù)語言及一些關(guān)鍵概念。有了這些準(zhǔn)備，他就能提出專業(yè)性問題，同時(shí)展現(xiàn)出自己對(duì)CFO工作的興趣，避免浪費(fèi)對(duì)方時(shí)間。這也讓CFO相信這位CMO關(guān)心自己，可以和他發(fā)展更密切的關(guān)系。

與這位“專家”同仁見面交流在約請(qǐng)CFO時(shí)，CMO特地說明了自己為什么會(huì)注意到對(duì)方的專業(yè)技能，其價(jià)值何在。他描述了自己遇到的問題，并說明自己認(rèn)為對(duì)方的財(cái)務(wù)技能有助于解決這些問題。只要CFO同意見面，CMO就能運(yùn)用所學(xué)提出有意義的問題，比如對(duì)方會(huì)如何處理投資回報(bào)率的問題，有什么建議可以提供，以及對(duì)方覺得哪些問題是自己應(yīng)當(dāng)知道卻尚未提出的。CMO做了詳細(xì)記錄，以表明自己認(rèn)真求教的態(tài)度。

綜合學(xué)到的知識(shí)接下來CMO對(duì)所學(xué)知識(shí)進(jìn)行了總結(jié)。CFO已經(jīng)向他介紹了公司采用的投資回報(bào)率計(jì)算方法，并告訴他所有大型投資的標(biāo)準(zhǔn)回報(bào)率應(yīng)當(dāng)是多少。CMO于是針對(duì)大型營銷項(xiàng)目計(jì)算了過去與未來的投資回報(bào)率。

請(qǐng)對(duì)方評(píng)估自己學(xué)以致用的情況CMO給CFO看了自己的計(jì)算結(jié)果，并請(qǐng)對(duì)方提出改進(jìn)意見。CFO提供了一些修改建議，并自愿幫助CMO準(zhǔn)備向CEO做出的匯報(bào)。

詢問對(duì)方遇到哪些挑戰(zhàn)可以用營銷技能來幫助解決現(xiàn)在是CMO投桃報(bào)李的時(shí)候了。他問CFO是什么問題令其夜不能寐。對(duì)方是否希望完成某個(gè)項(xiàng)目，但是出于某種原因尚未完成？對(duì)方是否面臨挑戰(zhàn)而營銷技能恰好能夠派上用場(chǎng)？

重復(fù)這一過程CMO與CFO以及公司內(nèi)其他同仁或?qū)＜也粩嗉訌?qiáng)交往。最終，他橫跨各主要職能，拓展了自己的T型能力。

理想狀況下，營銷人員如果希望進(jìn)入高管層就應(yīng)當(dāng)盡量接觸各個(gè)職能部門，不斷建立新關(guān)系，并就公司的最佳競(jìng)爭(zhēng)方式形成新視角。

當(dāng)然，如果能夠與CEO那樣在公司中位置更高的專家進(jìn)行交流，收獲將更大。一名新任CMO在研究了公司現(xiàn)狀以及過去存在的問題之后，向CEO提了幾個(gè)問題：公司戰(zhàn)略是什么，CEO為了什么問題而坐臥不安，CEO眼中理想的營銷團(tuán)隊(duì)是怎樣的，以及如何才能避開前任遇到的陷阱。根據(jù)這些情況他制訂出一套營銷方案，這不但解決了CEO面對(duì)的主要問題，而且也與公司董事會(huì)的語言及其討論的問題保持了一份默契。CEO等高管因此將他視為自己成功道路上的同行伙伴。

有些營銷人員在與其他部門人員交往時(shí)會(huì)遇到阻力。這種事情雖然尚屬傳聞，但是的確有一些營銷人員在與其他部門老板接觸時(shí)遭到了制止，原因是他們事先沒有得到本部門老板的批準(zhǔn)：“我的老板明確告訴我，不得未經(jīng)批準(zhǔn)就繞過他或越過他。如果有些情況需要向其他部門的老板了解，必須通過他?！?/p>

同樣，一些CMO在與其他部門主管關(guān)系密切時(shí)發(fā)現(xiàn)這會(huì)招致嫉妒?！爱?dāng)斯坦和我商量著整合營銷與財(cái)務(wù)技能時(shí)，運(yùn)營和銷售部的人向我們暗示他們不喜歡被排除在外。”如果在借鑒其他部門主管的專業(yè)建議之前，CMO能夠事先認(rèn)清這一問題及相關(guān)公司慣例，將不失為明智之舉。

盡管如此，營銷人員如果需要某些技能，可以通過向其他部門的同仁求教來獲得。例如，在一家汽車制造企業(yè)，CMO發(fā)現(xiàn)營銷與研發(fā)部門幾乎在每次推出新產(chǎn)品的過程中都會(huì)產(chǎn)生沖突。于是，他就請(qǐng)研發(fā)主管帶著他了解新產(chǎn)品研發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，重點(diǎn)關(guān)注那些產(chǎn)生沖突的地方。

他們利用吃午飯的時(shí)間進(jìn)行過幾次交流，彼此建立了信任與理解。原來營銷與研發(fā)部門的激勵(lì)機(jī)制并不相同：市場(chǎng)部門獎(jiǎng)勵(lì)的是開發(fā)出能夠達(dá)到目標(biāo)銷售額的新產(chǎn)品，而研發(fā)部門獎(jiǎng)勵(lì)的是新產(chǎn)品數(shù)量（銷售情況如何則不在其考慮范圍之內(nèi)）。

于是，他們改進(jìn)了激勵(lì)機(jī)制，制定了營銷與研發(fā)部門合作的新模式，并把這一結(jié)果報(bào)給了CEO及其他高管。他們最終收獲了一份友誼，但是主要收獲還是他們改進(jìn)了新產(chǎn)品開發(fā)流程，這都?xì)w功于他們采用T型技能拓寬了各自的視野。

以上例子說明營銷人員可以通過向同仁學(xué)習(xí)來獲得技能。這種方式被稱為營銷的“友誼模式”，因?yàn)樗枰獌蓚€(gè)人自愿分享經(jīng)驗(yàn)并在此基礎(chǔ)上建立交往。

這一過程由營銷人員發(fā)起，他會(huì)按照同仁的建議去做。這不僅對(duì)營銷人員是有益的，而且同仁也能從中受益。但是，由于這是一種非正式關(guān)系，難以長(zhǎng)期發(fā)揮作用。其他任務(wù)或既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)會(huì)轉(zhuǎn)移參與者的注意力，同仁也會(huì)說走就走。因此，問題在于公司應(yīng)當(dāng)將這種跨界交流確立為一種穩(wěn)定的規(guī)范，將其納入公司利用員工知識(shí)取得成功的整體模式之中。

促進(jìn)跨界合作

我們認(rèn)為營銷人員如果超越專注于個(gè)人的友誼模式，就能提升個(gè)人價(jià)值，同時(shí)也能為公司做出更大貢獻(xiàn)。要做到這一點(diǎn)，他們就需要在部門框架內(nèi)引入T型技能，并鼓勵(lì)這種技能的培養(yǎng)。

例如，在一家包裝商品公司，CMO通過小道消息聽說別人都認(rèn)為自己與手下員工不了解公司的日常運(yùn)營。在他人看來，該部門的市場(chǎng)研究、銷售材料、營銷活動(dòng)以及品牌戰(zhàn)略都只是事后諸葛亮，沒有融入公司的財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)。

該CMO于是分別找到制造與銷售部門的主管，詢問他們自己和下屬怎樣才能了解更多有關(guān)制造與銷售部門的需求、挑戰(zhàn)和使用的工具。他說到自己通過行業(yè)新聞了解相關(guān)知識(shí)，但是他也說自己和下屬覺得如果能夠了解更多情況，就能更好地配合對(duì)方。他和制造與銷售主管想到的辦法是實(shí)行交換計(jì)劃。市場(chǎng)、制造與銷售部的新聘員工均需要在另外兩個(gè)部門各待上一周，熟悉其業(yè)務(wù)。其他老員工則會(huì)被安排與另一部門的員工搭檔，他們會(huì)連續(xù)兩個(gè)月每個(gè)月跟隨對(duì)方學(xué)習(xí)一天。

雖然不是每個(gè)人都能成為最好的朋友，但是他們都說曾經(jīng)有過驚喜的時(shí)刻，因?yàn)樗麄兘K于領(lǐng)悟了該如何更有效地交流和支持對(duì)方。事隔6個(gè)月后，市場(chǎng)部與運(yùn)營部就共同開發(fā)設(shè)計(jì)新產(chǎn)品達(dá)成了一致意見。與此同時(shí)，市場(chǎng)部與銷售部也就品牌和銷售工作的協(xié)調(diào)方式取得了一致看法。

第二個(gè)例子來自任仕達(dá)（Randstad），這是全球最大的臨時(shí)工與合同工供應(yīng)企業(yè)之一。該公司的CMO與CFO首先進(jìn)行的是個(gè)人合作，然后他們將這一新穎的合作方式推廣為兩個(gè)部門之間正式的跨界合作。在此基礎(chǔ)上，他們又進(jìn)一步拓展了合作空間，創(chuàng)建了一種在全球范圍內(nèi)共建目標(biāo)、共擔(dān)責(zé)任的新文化，公司營銷費(fèi)用的產(chǎn)出率因此有了極大的提升。

從2003年開始，為了追蹤營銷成本與效果，任仕達(dá)CMO弗朗斯科內(nèi)利斯（FransComelis）與CFO合作改進(jìn)了公司的財(cái)務(wù)等相關(guān)系統(tǒng)。2004年，科內(nèi)利斯及其營銷團(tuán)隊(duì)在財(cái)務(wù)部門的幫助下建立了一套預(yù)算系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以反映營銷成本的直接產(chǎn)出率。此外，他們還研究分析了其他公司的營銷支出，這為任仕達(dá)降低了營銷創(chuàng)新的費(fèi)用，幾乎所有部門的營銷創(chuàng)新費(fèi)用均從原先營銷預(yù)算的20％以上降至11％～13％。

到了2004年底，市場(chǎng)部與財(cái)務(wù)部再次開展跨界合作：建立一個(gè)營銷業(yè)務(wù)管理平臺(tái)。其目的是整合任仕達(dá)在全球的品牌形象并提高品牌費(fèi)用的產(chǎn)出率。為了彰顯品牌，它們推出了集中采購方案。例如，它們把全球各分公司所有涉及品牌相關(guān)費(fèi)用的合同匯聚到一起。

2005年伊始，營銷團(tuán)隊(duì)與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行了新一輪合作。雙方團(tuán)隊(duì)開始：

·要求將各地的營銷投資與公司在該地區(qū)的毛利潤聯(lián)系起來；

·跟蹤品牌知曉度；

·運(yùn)用比較法分析任仕達(dá)的營銷投資回報(bào)率。

可以說，到目前為止，任仕達(dá)CMO與CFO一直是通過自身的T型跨界技能推動(dòng)兩支團(tuán)隊(duì)的合作，他們是團(tuán)隊(duì)合作的主要推手。這一狀況在2005年發(fā)生了改變，這一年任仕達(dá)高管層要求市場(chǎng)部和財(cái)務(wù)部進(jìn)行合作，共同制定相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估目標(biāo)。

如此一來，任仕達(dá)營銷與財(cái)務(wù)部門的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛起鉤來。雙方主管達(dá)到共同目標(biāo)后一次性獲得獎(jiǎng)勵(lì)。而后，他們會(huì)將任務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行與完成下放給自己的團(tuán)隊(duì)成員，后者將服從合作安排，承擔(dān)共同責(zé)任，并在完成營銷任務(wù)后共同獲得薪金與獎(jiǎng)勵(lì)。

超越營銷的“友誼模式”

為了整個(gè)公司能夠在擴(kuò)大市場(chǎng)份額方面取得最佳效果，各部門之間的跨界合作與技能發(fā)展必須超越營銷的“友誼模式”。

任仕達(dá)每年在確定公司年度目標(biāo)的過程中都體現(xiàn)出了市場(chǎng)部與財(cái)務(wù)部的正式整合。公司計(jì)劃對(duì)內(nèi)一經(jīng)宣布，相關(guān)指令就會(huì)傳達(dá)至各分公司負(fù)責(zé)人。這些指令包含一系列營銷標(biāo)準(zhǔn)。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，分公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)到市場(chǎng)部尋求合作，共同制訂行動(dòng)方案。他們知道自己會(huì)受到監(jiān)督與評(píng)估，同時(shí)他們也明白自己也會(huì)因幫助任仕達(dá)擴(kuò)大市場(chǎng)份額而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

利用T型技能作為增長(zhǎng)引擎

營銷人員培養(yǎng)跨界技能有三個(gè)方面的好處：一是獲得領(lǐng)導(dǎo)才能，并掌握公司業(yè)務(wù)的基本知識(shí)，這被稱為“通往首席高管層的道路”；二是獲得影響公司利潤、建立戰(zhàn)略意識(shí)的一系列技能，這些技能被許多人視為CMO取得成功并長(zhǎng)久任職的關(guān)鍵；三是幫助營銷人員面對(duì)最重要的挑戰(zhàn)，即說服和影響董事會(huì)的人。

營銷人員在邁向職業(yè)成功的道路上，剛開始還只是一個(gè)小職員，只注重習(xí)得I型營銷技能并輔之以。型人際技能，然而當(dāng)他成長(zhǎng)為中高級(jí)營銷人員、獲得T型跨界技能時(shí)，不僅他本人能取得事業(yè)成功，同時(shí)也可助公司獲得成功。

T型技能是個(gè)人和公司的成功引擎。公司要獲得更大的市場(chǎng)收益，就必須支持高級(jí)營銷人員逐步拓寬跨界技能。營銷人員要為公司帶來更多價(jià)值，也必須建立CEO擁有的跨界視野。事實(shí)上，這種雙贏的道路能使更多CMO成為CEO。