如何找準(zhǔn)你的客戶價(jià)值主張

創(chuàng)建成功的客戶價(jià)值主張，

不僅需要直覺和經(jīng)驗(yàn)，

更需要井然有序的流程。

馬克斯·奎利亞爾

萊斯利·莫勒

埃韋爾托·莫利納

如果你能持續(xù)推動(dòng)公司的內(nèi)生式增長(zhǎng)，那么這種增長(zhǎng)的價(jià)值將是無(wú)與倫比的，尤其是在客戶群增長(zhǎng)有限、人們總是忠于自己摯愛品牌的成熟行業(yè)。許多公司都希望通過推出新產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)，如果它們能以更完善的客戶價(jià)值主張為基礎(chǔ)，建立起內(nèi)生式增長(zhǎng)框架，結(jié)果將不可同日而語(yǔ)。

我們所說(shuō)的“客戶價(jià)值主張”，是指客戶能夠得到的一切，既包括有形的，也包括無(wú)形的。這個(gè)定義可以用一個(gè)等式來(lái)表示：客戶價(jià)值=（產(chǎn)品性能+提供的服務(wù)+形象）／支付的價(jià)格。

以快餐業(yè)為例。根據(jù)博斯公司（Booz　&Company）最近的研究，快餐業(yè)顧客可按選擇快餐店總體原因的不同，細(xì)分為五個(gè)基本群體。有的顧客希望體驗(yàn)愉悅的用餐過程，有的對(duì)價(jià)格敏感，有的希望越方便越好，有的則想放任自己大快朵頤。還有一小部分顧客所有這些都想要，除此之外，還希望能有利于健康。

快餐連鎖店總是不斷地開發(fā)適合不同細(xì)分客戶群的新產(chǎn)品和新服務(wù)。博斯公司在此項(xiàng)研究中還發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞、塔可鐘（Taco　Bell）和漢堡王（Burger　King）擅長(zhǎng)為價(jià)格敏感型顧客開發(fā)產(chǎn)品，而肯德基（KFC）和必勝客（Pizza　Hut）往往能為顧客提供大快朵頤的體驗(yàn)。任何希望實(shí)現(xiàn)內(nèi)生式增長(zhǎng)的快餐公司，都必須為自己已經(jīng)引領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)制定更完善的價(jià)值主張（從而擴(kuò)大市場(chǎng)份額），或者為自己目前尚未引領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)制定新的價(jià)值主張。

我們以全球最大的漢堡連鎖餐廳之一溫迪國(guó)際為例。在舉例之前，我們先發(fā)表一項(xiàng)免責(zé)聲明：本文并沒有來(lái)自溫迪的一手材料，純粹是一次假想的演習(xí)，其主要依據(jù)是我們外部人士所做的分析。我們還忽略了快餐行業(yè)的一些競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，比如店址是影響顧客選擇的一個(gè)最重要的因素。當(dāng)顧客要在自己最喜愛的快餐店消費(fèi)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想讓顧客再換家店，機(jī)會(huì)就非常渺茫了。撇開這些因素不談，我們對(duì)溫迪連鎖餐廳的建議仍具有啟發(fā)性，因?yàn)闊o(wú)論處于哪個(gè)行業(yè)，公司思考客戶價(jià)值主張的方式都是相同的。

1969年，溫迪連鎖餐廳在俄亥俄州哥倫布市（Columbus，Ohio）開張，招牌食品是一份大塊方形漢堡。20世紀(jì)80年代，它發(fā)起第一波大規(guī)模廣告攻勢(shì)，其中的廣告詞“牛肉在哪兒？”很快成了一句流行語(yǔ)。它還是第一家將色拉作為常規(guī)菜品供應(yīng)的快餐店。這家餐廳的各家連鎖店均不提供早餐，然而它在“什么都想要”的顧客那里卻贏得了高度贊譽(yù)?？上У氖牵@個(gè)客戶群的人數(shù)在所有五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中是最少的。而從該細(xì)分市場(chǎng)的定義來(lái)看，這部分顧客的期望是模糊散亂的，因此溫迪很難建立一個(gè)明確的差異化市場(chǎng)定位。

為擴(kuò)大市場(chǎng)份額，公司必須推出新的價(jià)2d69b46172a65f62b0c4f8f7e37f70de值主張，以吸引規(guī)模更大的、更具商業(yè)價(jià)值的客戶群體。這就要求公司推出一些與現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)協(xié)調(diào)一致的新產(chǎn)品和新服務(wù)，利用公司現(xiàn)有實(shí)力，吸引過去對(duì)溫迪不感興趣的新客戶群體。這項(xiàng)任務(wù)并不簡(jiǎn)單，無(wú)論是溫迪還是其他公司，在對(duì)待關(guān)于新價(jià)值主張的創(chuàng)意時(shí)，都應(yīng)當(dāng)慎之又慎。

許多公司在推出新產(chǎn)品或新服務(wù)時(shí)，會(huì)試圖捕捉稍縱即逝的創(chuàng)新靈感。它們或者依據(jù)高管的直覺來(lái)做決策，或者建立一個(gè)中規(guī)中矩的流程，從組織中汲取創(chuàng)造力。但這兩種模式都無(wú)法帶來(lái)可持續(xù)的成功。那些非比尋常、多次成功推出新產(chǎn)品的公司，往往會(huì)長(zhǎng)期堅(jiān)持采取三項(xiàng)舉措，將創(chuàng)新靈感與嚴(yán)謹(jǐn)分析相結(jié)合。其中每項(xiàng)舉措既是“思想啟動(dòng)器”，收集關(guān)于增長(zhǎng)方向的新理念；同時(shí)也是“創(chuàng)意過濾器”，幫助團(tuán)隊(duì)決定推出哪些產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何對(duì)它們進(jìn)行定位。這三項(xiàng)舉措是：

1.市場(chǎng)回溯分析：這是收集消費(fèi)者洞見的一種方法。這些意見能精確反映出消費(fèi)者更看重某產(chǎn)品或服務(wù)的哪些方面，由此生成可作為行動(dòng)依據(jù)的情報(bào)。例如，溫迪必須觀察潛在顧客，了解他們看重快餐店的哪些屬性，看看還有哪些需求尚未得到滿足。

2.達(dá)爾文競(jìng)爭(zhēng)審查：密切觀察在多個(gè)市場(chǎng)見效的客戶價(jià)值主張，以及已經(jīng)在這些領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在快餐行業(yè)中，溫迪要考察全球主流和非主流對(duì)手的過往業(yè)績(jī)，還要到其他行業(yè)去尋找可以改頭換面為己所用的模式和創(chuàng)新。

3.能力前瞻評(píng)估：客觀盤點(diǎn)公司在哪些方面做得不錯(cuò)，自己的能力系統(tǒng)能支持哪些新價(jià)值主張。如果你的公司擁有某種非同尋常的能力，你就有必要了解這種能力還可以幫你創(chuàng)造出哪些產(chǎn)品或服務(wù)。比方說(shuō)，餐廳的廚房設(shè)計(jì)非常適合加工定制漢堡，可否將這種靈活性加以延伸，用來(lái)定制新的主菜、配菜、飲料和甜點(diǎn)？

當(dāng)產(chǎn)品發(fā)布失敗時(shí)

管理者在做有關(guān)內(nèi)生式增長(zhǎng)的決策時(shí)，并不習(xí)慣采用如此嚴(yán)格的方式，這也說(shuō)明了為何創(chuàng)新行動(dòng)的結(jié)果總是失敗多于成功。很多時(shí)候，當(dāng)公司推出某款產(chǎn)品或某項(xiàng)服務(wù)時(shí)，顧客根本就看不出有什么更新?lián)Q代的理由。創(chuàng)新歷來(lái)是障礙重重，而在全球經(jīng)濟(jì)壓力加大、就業(yè)和工資增長(zhǎng)低迷、消費(fèi)者花錢謹(jǐn)慎的時(shí)代，這些障礙變得更加難以逾越。在這種艱難的環(huán)境中，糟糕的創(chuàng)意或執(zhí)行不當(dāng)?shù)膭?chuàng)意比比皆是。

創(chuàng)新者在事后反思失敗原因時(shí)，通常都能說(shuō)得頭頭是道。例如，1996年麥當(dāng)勞推出招牌漢堡（Arch　Deluxe）時(shí)，投入了3億美元的資金用于營(yíng)銷、研究和生產(chǎn)。這款限量版漢堡專門面向成人銷售（廣告中出現(xiàn)了孩子拒吃此漢堡的畫面），使用了“成人口味漢堡”的廣告語(yǔ)，外加名廚配制的食譜，其中包括專用調(diào)味品、西班牙洋蔥和山核桃熏臘肉。但這種漢堡并不受歡迎，很快便停售了。麥當(dāng)勞的高管事后認(rèn)識(shí)到他們的計(jì)劃中沒有考慮推動(dòng)顧客決策的因素。一些顧客不愿意為它付高價(jià)（尤其是因?yàn)辂湲?dāng)勞在顧客心目中是以低價(jià)著稱），而其他顧客顯然堅(jiān)持選擇更健康的食品。

這方面的例子還有很多，其中最著名的包括可口可樂（coca-Cola）的New　Coke、蘋果公司（Apple）的Newton掌上電腦、黑莓（BlackBerry）的平板電腦、塔塔公司（Tata）的Nano轎車，等等。2005年，包裝消費(fèi)品行業(yè)推出的產(chǎn)品數(shù)量之多史無(wú)前例，但研究集團(tuán)Information　Resources的跟蹤研究表明，上市第一年銷售額超過l億美元的產(chǎn)品還不到1％，超過2，000萬(wàn)美元的只有10％，達(dá)到750萬(wàn)美元的不足25％。

當(dāng)然，企業(yè)會(huì)用更復(fù)雜的技術(shù)來(lái)測(cè)試新產(chǎn)品或服務(wù)的客戶價(jià)值主張，以竭力避免此類失敗。這些手段包括調(diào)查、焦點(diǎn)小組和聯(lián)合分析（利用統(tǒng)計(jì)加權(quán)調(diào)查來(lái)比較產(chǎn)品屬性的組合）。但是，制定客戶價(jià)值主張的努力可能因各種原因付諸東流：有時(shí)是因?yàn)楣臼褂玫难芯糠椒ú划?dāng)，例如在本該用快速原型設(shè)計(jì)的地方用了聯(lián)合分析；有時(shí)公司采用的統(tǒng)計(jì)方法本身沒錯(cuò)，但應(yīng)用方式有誤；有時(shí)公司沒有將研究結(jié)果放在品牌當(dāng)前定位、市場(chǎng)現(xiàn)狀或潛在創(chuàng)新者能力系統(tǒng)的背景下去考慮；還有的時(shí)候，好創(chuàng)意失敗是因?yàn)閳?zhí)行上出了問題。

創(chuàng)建一個(gè)成功的客戶價(jià)值主張需要直覺和經(jīng)驗(yàn)，但如果能采用井然有序的流程，成功概率就會(huì)提高。這個(gè)流程應(yīng)當(dāng)將市場(chǎng)回溯分析、達(dá)爾文競(jìng)爭(zhēng)審查和能力前瞻評(píng)估這三項(xiàng)舉措結(jié)合起來(lái)。市場(chǎng)回溯分析

雖說(shuō)做什么比說(shuō)什么更重要，但市場(chǎng)研究往往只是看人們說(shuō)了些什么。它不過是詢問一下消費(fèi)者的態(tài)度，看看他們喜歡什么、討厭什么。實(shí)際上，市場(chǎng)研究的重點(diǎn)應(yīng)該是了解消費(fèi)者的行為，例如，消費(fèi)者在考慮購(gòu)買某件商品時(shí)是如何取舍的，促使他們更換品牌、產(chǎn)品或渠道的因素又是什么。

了解這些知識(shí)的一種方法，就是調(diào)查消費(fèi)者的個(gè)人偏好和未來(lái)行為預(yù)期，然后將得出的數(shù)據(jù)同有關(guān)消費(fèi)者實(shí)際行為的信息相結(jié)合。這種方法的優(yōu)勢(shì)在于為消費(fèi)者的口頭說(shuō)法找到事實(shí)依據(jù)。還有一種方法是利用統(tǒng)計(jì)技術(shù)（如聯(lián)合分析，最大差異分析）對(duì)產(chǎn)品選項(xiàng)進(jìn)行研究。這種方法為消費(fèi)者提供了一系列的功能和價(jià)格組合，然后根據(jù)他們的選擇來(lái)推斷哪些產(chǎn)品屬性或功能對(duì)他們最重要。第三種方法是模擬購(gòu)物體驗(yàn)，盡可能再現(xiàn)消費(fèi)者在真實(shí)市場(chǎng)環(huán)境中面臨的選擇。

這些分析可以成為客戶細(xì)分的基礎(chǔ)，使你能夠根據(jù)客戶最看重的因素和價(jià)格敏感度，專注于特定的客戶群。想想看，誰(shuí)是你的目標(biāo)客戶？哪些屬性和產(chǎn)品功能對(duì)他們最重要？公司的發(fā)展空間，也就是獲得客戶和市場(chǎng)份額的最佳機(jī)會(huì)在哪里？如何才能讓其他供應(yīng)商的客戶改用你們的產(chǎn)品或服務(wù)？

為了在本文中對(duì)溫迪進(jìn)行模擬分析，我們調(diào)查了一群快餐店的潛在消費(fèi)者，詢問他們最看重快餐店的哪些屬性。在分析了消費(fèi)者偏好的不同模式之后，我們自然而然地劃分出了如前所述的五個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。

·約有21％的受訪者將便利和熟悉列為重要屬性。這一細(xì)分市場(chǎng)的顧客希望用餐過程令人愉快，不愿被意外打擾。

·約有19％的受訪者表示，價(jià)格承受度和便利性是他們看重的屬性。他們屬于價(jià)格敏感型顧客，青睞美食、重視健康，前提是價(jià)格不要太貴。

·約有18％的受訪者只在乎便利性。他們提及其他屬性的次數(shù)均未超過平均水平。他們最看重快餐店的“快”。

·大約16％的受訪者最重視口福享受。在這個(gè)群體中，半數(shù)以上的顧客將美食（總體上美味）和（漢堡本身的）口味列為重要屬性。

·最后一個(gè)類別是“什么都想要”的顧客，僅占受訪者的10％。不出所料的是，他們幾乎將每個(gè)屬性都列為重點(diǎn)。他們中半數(shù)以上看重的是口味、美食以及對(duì)餐廳的熟悉程度；超過75％的人看重健康和便利性。唯一不受重視的屬性是價(jià)格。

如前所述，溫迪是最后一類客戶群體喜歡光顧的餐廳——從某些方面來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)也令人羨慕，因?yàn)橛行┛觳偷?，比如說(shuō)唐恩都樂，似乎就從未持續(xù)贏得過哪個(gè)客戶群體的歡心。但什么都想要的客戶群體，其規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)似乎都不足以支持餐廳的進(jìn)一步增長(zhǎng)。其他人數(shù)更多的客戶群體才能給溫迪帶來(lái)更美好的前景。如果公司想實(shí)現(xiàn)贏利性增長(zhǎng)，就要考察那些自己尚未引領(lǐng)的細(xì)分市場(chǎng)，找到最大的發(fā)展空間。換句話說(shuō)，它需要更密切地觀察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)客戶群，看看他們有哪些需求尚未得到滿足。達(dá)爾文競(jìng)爭(zhēng)審查

創(chuàng)新高管和首席營(yíng)銷官總是想著推出新產(chǎn)品或服務(wù)，或者提升現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)——思考如何制造下一個(gè)大轟動(dòng)。但沒有幾個(gè)創(chuàng)意足夠激動(dòng)人心，能帶來(lái)10億美元級(jí)的產(chǎn)品，那需要真正的創(chuàng)造力火花。不過，即使是最棒的點(diǎn)子也必須反映出經(jīng)過驗(yàn)證的價(jià)值主張，也就是已經(jīng)在別處奏效的價(jià)值主張。如果找不到這樣的類比，那么公司的新產(chǎn)品或增強(qiáng)版產(chǎn)品很可能不會(huì)成功。

這就是我們用達(dá)爾文主義來(lái)描述市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的原因。沒有哪個(gè)客戶價(jià)值主張是憑空出現(xiàn)的。就像經(jīng)過自然選擇、不斷進(jìn)化的物種一樣，所有能推向市場(chǎng)的創(chuàng)意都有自己的原始雛形。它們充其量只是應(yīng)用了過去已證明成功的創(chuàng)意。模擬的商業(yè)模式不一定要來(lái)自同一個(gè)行業(yè)，公司也可以向其他行業(yè)求取真經(jīng)。有些創(chuàng)意，比如靠專業(yè)客戶服務(wù)來(lái)支持高價(jià)政策，或者成為環(huán)保領(lǐng)先者等創(chuàng)意，已經(jīng)跨越了食品、能源、汽車和消費(fèi)電子等形形色色的行業(yè)。

在達(dá)爾文式的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是找出合適的價(jià)值主張。想想看，當(dāng)今世界最成功的客戶價(jià)值主張有哪些？它們?yōu)楹文茏嘈В扛?jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的是什么？這種主張如何因客戶類型和市場(chǎng)而異？

為撰寫本文，我們盤點(diǎn)了一下全球快餐業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值主張，發(fā)現(xiàn)了在達(dá)爾文自然選擇中生存下來(lái)的七個(gè)主張：價(jià)值（包括低價(jià)）、便利性、體驗(yàn)（吸引人的就餐環(huán)境）、親切感、健康、（食物的）口味，以及優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。最成功的餐飲企業(yè)并不局限于一個(gè)價(jià)值主張，而是兩個(gè)或多個(gè)主張結(jié)合，以塑造自己的形象。星巴克（Starbucks）提供便利性和良好的體驗(yàn)。賽百味（Subway）富有親切感（“愉快的用餐過程”），讓顧客覺得食物具有營(yíng)養(yǎng)價(jià)值（只有少數(shù)幾家快餐店成功地將健康食品作為賣點(diǎn)，賽百味就是其中之一）。

我們?cè)谡{(diào)查中測(cè)試了消費(fèi)者對(duì)溫迪競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手品牌的感受，發(fā)現(xiàn)有些屬性幾乎被鎖定了。行業(yè)領(lǐng)先者麥當(dāng)勞將自己的生計(jì)押在價(jià)格敏感度和便利性上，它會(huì)采取一切必要措施來(lái)捍衛(wèi)自己的領(lǐng)先地位。同時(shí)，在美國(guó)的主流（平價(jià)）快餐店中，擁有誘人消費(fèi)者體驗(yàn)的似乎寥寥無(wú)幾。溫迪可以根據(jù)這些線索來(lái)改進(jìn)自己的客戶價(jià)值主張。

能力前瞻評(píng)估

能力系統(tǒng)是流程、實(shí)踐、技巧、能力、技術(shù)和文化的集合，公司可以依靠這個(gè)系統(tǒng)，提供具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特價(jià)值主張。最具協(xié)調(diào)性的公司往往擁有三到六種差異化能力，它們組合為一個(gè)能力系統(tǒng)，相互加強(qiáng)，構(gòu)成一道屏障阻擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并讓公司能夠在選定市場(chǎng)獲勝。實(shí)際觀察表明，公司最多只能具備六種差異化能力。差異化能力是特定的，而且通常會(huì)跨越多個(gè)職能。亞馬遜（Amazon）在零售界面設(shè)計(jì)上獨(dú)具天賦，特易購(gòu)（Tesco）善于應(yīng)用數(shù)據(jù)提高顧客忠誠(chéng)度，本田（Honda）在內(nèi)燃機(jī)領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先，這些都是差異化能力的例子。能否協(xié)調(diào)各種能力，將決定公司是平庸還是卓越，是能做到“低成本”還是“最低成本”，是吸引顧客一般性地參與還是讓他們高度滿意。

公司在制定新的客戶價(jià)值主張時(shí)，有時(shí)必須以不同的方式來(lái)應(yīng)用自己現(xiàn)有的能力系統(tǒng)，或者做出一些調(diào)整以支持更廣泛的產(chǎn)品或服務(wù)。這就是公司對(duì)能力進(jìn)行前瞻性思考的精髓。蘋果公司2001年推出的iTunes即是一例。iTunes服務(wù)利用了蘋果的能力系統(tǒng)，其中包括蘋果為使復(fù)雜的科技產(chǎn)品直觀化而付出的諸多努力。眾所周知，蘋果擁有美觀的功能性設(shè)計(jì)能力和敏銳的消費(fèi)者洞察能力，它對(duì)這些能力做了調(diào)整后，攻克了一個(gè)又一個(gè)的新市場(chǎng)：數(shù)據(jù)處理（計(jì)算機(jī)）、消費(fèi)品（iPod播放器）、手機(jī)、在線娛樂（音樂與視頻）、零售商店、平板電腦，以及現(xiàn)在的出版業(yè)務(wù)（書籍與雜志）。如果Apple　TV能獲得類似的成功，它將成為這種能力系統(tǒng)神通廣大的又一典范。在模仿這種增長(zhǎng)方式時(shí)，我們一定不要忘記，蘋果在整個(gè)過程中必須不斷調(diào)整其能力系統(tǒng)，并增加管理內(nèi)容合作伙伴以及各種網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商的能力。只有這樣，蘋果才能依靠自己的客戶價(jià)值主張獲得成功，成為新時(shí)代的大贏家（目前尚不清楚這種能力是否強(qiáng)大到足以應(yīng)對(duì)為AppleTV提供節(jié)目的挑戰(zhàn)）。

因此，在制訂增長(zhǎng)計(jì)劃時(shí)，請(qǐng)先闡明你目前擁有的三到六項(xiàng)差異化能力。你需要思考以下問題：目前你擁有怎樣的能力系統(tǒng)？這些能力將如何為你開發(fā)出適合當(dāng)前市場(chǎng)或新市場(chǎng)的新產(chǎn)品或服務(wù)？根據(jù)你的市場(chǎng)“劇本”，你需要投資、收購(gòu)或開發(fā)哪些能力來(lái)推出新的客戶價(jià)值主張？

如果從外部觀察溫迪，你可能會(huì)得出結(jié)論，認(rèn)為這家餐廳擁有三項(xiàng)真正的差異化能力。第一項(xiàng)能力是通過品牌來(lái)營(yíng)造溫馨舒適、賓至如歸的體驗(yàn)。第二項(xiàng)能力是開發(fā)和供應(yīng)品種繁多的食品，這體現(xiàn)在菜品相對(duì)豐富并提供多種健康選擇的菜單上。它包括深入洞察顧客的心理，知道菜單上的哪些項(xiàng)目能讓顧客興奮。第三項(xiàng)能力是各種食材的采購(gòu)和運(yùn)輸系統(tǒng)，這些食材包括質(zhì)量?jī)?yōu)于麥當(dāng)勞或漢堡王的肉類。從分析到產(chǎn)品發(fā)布

在競(jìng)爭(zhēng)剛剛出現(xiàn)或尚未開始的新市場(chǎng)上，公司只需使用市場(chǎng)回溯分析、達(dá)爾文競(jìng)爭(zhēng)審查及能力前瞻評(píng)估這三項(xiàng)舉措中的一種，便可讓新產(chǎn)品取得成功。即使是一支草草組建的作戰(zhàn)隊(duì)伍，也能在新市場(chǎng)或毫不設(shè)防的領(lǐng)域里攻城略地。而在重兵把守的成熟市場(chǎng)上，公司最好綜合運(yùn)用這三種方法。我們意識(shí)到，即使是在成熟市場(chǎng)上，產(chǎn)品發(fā)布也常常受到不可預(yù)知的因素的影響，比如說(shuō)新技術(shù)的出現(xiàn)，營(yíng)銷上的突破，還有幸運(yùn)的時(shí)機(jī)。作為思想啟動(dòng)器和創(chuàng)意過濾器的這三項(xiàng)舉措，無(wú)論如何巧妙應(yīng)用，都無(wú)法完全排除這些“未知因素”的干擾，但它們可以提供一個(gè)將創(chuàng)新流程系統(tǒng)化的框架，從而提高成功概率。

因此，你可以想象得到，溫迪的高管們?cè)诓扇×诉@三項(xiàng)舉措之后意識(shí)到，他們?cè)趦r(jià)格敏感型顧客或主要關(guān)注便利性的顧客那里無(wú)法取得太大的進(jìn)展。正如我們指出的那樣，麥當(dāng)勞將這些價(jià)值主張融合在一起。但溫迪可以從另一個(gè)角度去看待“大快朵頤”的價(jià)值主張。它在開發(fā)食品花樣和加工優(yōu)質(zhì)肉制品方面的差異化能力，可以幫助公司牢牢拴住這個(gè)客戶群體。喜歡口福享受的消費(fèi)者也許很自然地就成為了一個(gè)新的目標(biāo)客戶群，因?yàn)闇氐虾苋菀讖默F(xiàn)有的“什么都想要”的客戶群轉(zhuǎn)到喜歡口福享受的客戶群。為了在這個(gè)群體獲得成功，公司必須從全新的角度去思考自己的整體店內(nèi)體驗(yàn)，滿足這些顧客對(duì)絕佳口味的期待。

接下來(lái)，溫迪必須弄清自己可以利用哪些現(xiàn)有能力，創(chuàng)造出顧客心目中愉悅而暢快的用餐體驗(yàn)。此外，這家連鎖餐廳還欠缺哪些能力？溫迪要如何擴(kuò)展自己的能力系統(tǒng)，才能取得饕餮美食的成功？

巧的是，盡管這項(xiàng)分析是純假設(shè)性質(zhì)的，但我們注意到，溫迪實(shí)際采取的方式與我們的設(shè)想類似。它正積極重建明顯側(cè)重于饕餮美食的客戶價(jià)值主張（其中一個(gè)例子是2011年年末推出的Hot’NJuicy漢堡），開發(fā)輪流供應(yīng)各種美味配菜的菜單，如天然海4batx8OGhRv4thJZ2fJ1bQ==鹽炸薯?xiàng)l、美食色拉等。它新近發(fā)起的廣告攻勢(shì)（包括最近的電視插播廣告“像嬰兒那樣吃飯”），強(qiáng)調(diào)了大快朵頤的主題。它提倡從天然原料中獲得美味和滿足感。2012年初，溫迪的收入超過漢堡王，成為美國(guó)第二大漢堡連鎖店。

你可以想象得到，溫迪會(huì)進(jìn)一步采用這種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化。例如，它可以成為第一家出售希臘酸奶甜點(diǎn)或其他饕餮美食的快餐店。它越是專注于這種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以復(fù)制、與自身能力協(xié)調(diào)一致的獨(dú)特方式，慕名而來(lái)的人就越多，而不僅僅吸引那些原來(lái)“什么都想要”的客戶群。最終，這將顯著增加客流量和各家連鎖店的平均消費(fèi)額。此外，通過開展達(dá)爾文競(jìng)爭(zhēng)審查，公司可能會(huì)發(fā)現(xiàn)專注于口味和體驗(yàn)的價(jià)值主張適用于多個(gè)地域市場(chǎng)。

在討論品牌擴(kuò)張和內(nèi)生式增長(zhǎng)時(shí)，許多人會(huì)立刻想到消費(fèi)品行業(yè)中那些最耀眼的成功案例，那些擁有卓越的產(chǎn)品開發(fā)流程的公司，如寶潔（Procter&Gamble）或豐田（Toyota）。還有人放眼那些偉大的創(chuàng)新天賦，因?yàn)樗麄兿肫鹆宋譅柼亍ぐ_克森詢問史蒂夫喬布斯（Steve　Jobs），他在開發(fā)iPad之前曾開展過哪些市場(chǎng)研究時(shí)，后者那句著名的回答：“沒有。消費(fèi)者用不著知道自己想要什么?！?/p>

如果了解消費(fèi)者的愿望是公司的職責(zé)所在，那么創(chuàng)建客戶價(jià)值主張的三項(xiàng)舉措就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的系統(tǒng)性方法。我們已經(jīng)說(shuō)過，這些舉措是思想啟動(dòng)器，它們會(huì)為你提供創(chuàng)意種子；同時(shí)，它們還是實(shí)用的創(chuàng)意過濾器，能確保價(jià)值主張的成功。市場(chǎng)回溯方式將確保市場(chǎng)規(guī)模足夠大且顧客愿意支付適當(dāng)?shù)膬r(jià)格；能力框架確保公司能夠?qū)崿F(xiàn)自己的意圖；達(dá)爾文審查能幫助公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)壁壘和潛在機(jī)會(huì)。它們結(jié)合了營(yíng)銷戰(zhàn)略家最需要的兩個(gè)屬性：洞察人心的藝術(shù)性和分析的嚴(yán)謹(jǐn)性。