滅了對手的競爭念頭

選對戰(zhàn)場，仗就打贏了一半。商界競爭也是同樣道理。企業(yè)若多花些精力先進行準確的市場定位，在后面的競爭中就能贏得輕松。正因為定位如此重要，我們就不能只憑直覺和經(jīng)驗拍腦袋決定，而是要采用一套科學有序的方法來推演和判斷。本期焦點欄目的兩篇文章就是要為企業(yè)管理者提供市場定位的實用工具。

《滅了對手的競爭念頭》一文提出了“品牌相關度競爭”的概念，它是相對于“品牌偏愛度競爭”而言。一般企業(yè)的競爭戰(zhàn)略就是要讓自己的品牌優(yōu)于對手的品牌，即品牌偏愛度競爭。而品牌相關度競爭則是要創(chuàng)建全新品類或子類別，并構筑壁壘讓競爭對手根本就進入不了這個市場。該理念與“藍海戰(zhàn)略”和“定位理論”有異曲同工之處，都是要選擇一個沒有競爭或競爭較少的市場。文中還詳細介紹了如何創(chuàng)建新品類或子品類，以及如何構筑競爭壁壘。

《如何找準你的客戶價值主張》一文建議企業(yè)尋找規(guī)模更大、更具商業(yè)價值的客戶群體。同樣，在確定目標市場時，企業(yè)需要避開行業(yè)領頭羊已經(jīng)主導的市場，而挖掘那些顧客需求尚未得到滿足的細分市場。文中以全球最大的漢堡連鎖餐廳之一溫迪國際為例，模擬了一套創(chuàng)建新價值主張的流程，所有行業(yè)都能從中得到啟發(fā)。

2000年，當時還是巴克萊國際投資管理公司（BGI）旗下的iShares基金管理業(yè)務（后被Blackrock公司收購）決定在投資界推廣ETF基金（即交易所買賣基金，比指數(shù)基金更有優(yōu)勢）。它采用廣告、對投資顧問公司的直銷、面向零售顧客的ETF宣傳資料、相關論壇、網(wǎng)站上的對比圖和e-learning演示等多種途徑來推廣。6年時間里它在這方面總共投入了1億多美元。自始至終，它推廣的重點都是品類而非品牌。當然，最后這些努力為iShares品牌和公司都帶來了豐厚的回報。

iShares的這種做法是典型的“品牌相關度”（brand　relevance）競爭。而一般情況下，多數(shù)公司采取的競爭方法都是在成熟的產(chǎn)品類別或子類別中，實施“我的品牌優(yōu)于你的品牌”的戰(zhàn)略，從而贏得“品牌偏愛度”（brandpreference）之戰(zhàn)。這些公司把絕大部分營銷預算都投入了這一方向，但由于市場惰性太大，公司的銷售額或市場份額并無明顯改觀，甚至毫無起色。

iShares的做法則代表了完全不同的一種競爭途徑：創(chuàng)建與競爭對手不相干的全新品類或子類別，并構筑使競爭對手難以進入的各種壁壘，從而贏得品牌相關度之爭。在這第二個競爭舞臺上勝出，才是獲得真正增長的唯一方式，鮮見例外。iShares便是創(chuàng)建了ETF基金這一新品類，通過各種宣傳教育，讓ETF基金成為顧客首選的投資類別，而自己的品牌則成為該品類的典范。

在下文中，我將詳細闡述品牌偏愛度競爭和品牌相關度競爭的區(qū)別，說明為什么創(chuàng)建新品類或子類別是投資首選。我還將介紹構筑競爭壁壘的諸多方法，因為它是取得長期成功的必備條件。

品牌偏愛度競爭

在品牌偏愛度競爭中，各品牌（如凱迪拉克、雷克薩斯、寶馬）都在一個既定的品類或子類別（如SUV）中進行競爭。凱迪拉克品牌要想贏得品牌偏愛度競爭，就必須讓顧客相信，凱迪拉克比雷克薩斯和寶馬更受歡迎。這通常意味著，在界定品類或子類別的諸多層面中，你至少有一個層面優(yōu)于競爭對手，同時在其他層面也至少不輸于競爭對手。

品牌偏愛度戰(zhàn)略意味著公司要實行漸進式創(chuàng)新（incremental　innovation），以便讓你的產(chǎn)品更有吸引力、更可靠，或者更便宜?！案?，更好，更便宜”是這一戰(zhàn)略的咒語。公司會投入資源讓廣告更有效，讓促銷更有力，讓贊助更可見，讓社交媒體項目參與度更高。這一戰(zhàn)略的關注點和承諾是著眼于現(xiàn)有產(chǎn)品、商業(yè)模式、目標群體、既有品類或子類別，以及相關的競爭對手。

在如今的動態(tài)市場上，這一條側(cè)重于品牌偏愛度的經(jīng)典成功之路已日漸難走，因為在成熟市場上顧客不大會改變自己的品牌忠誠度。各品牌，即使確有差異，在顧客眼中也是大同小異。因此，顧客并無動力去尋找或了解替代品牌或新品牌。即使產(chǎn)品確有改進，營銷也做得不錯，但競爭對手往往會很快做出強有力的反應，你的任何優(yōu)勢都將只是曇花一現(xiàn)。

因此，品牌偏愛度戰(zhàn)略很少能改變市場格局。在不出現(xiàn)新品類或子類別的情況下，幾乎所有行業(yè)的市場格局都保持著驚人的穩(wěn)定。品牌偏愛度競爭充其量只能保持現(xiàn)有的市場地位，而最糟的結果是，產(chǎn)品價格和利潤都被越壓越低，最后，品牌淡出人們的視野。

品牌相關度競爭

品牌相關度戰(zhàn)略是指通過開發(fā)極具創(chuàng)新性的產(chǎn)品把競爭對手排除在市場之外，這些創(chuàng)新產(chǎn)品擁有界定一個新品類或子類別的必備要素，包括以下幾個方面：個性、組織價值觀、社會項目、自我表達利益或社群利益。每個必備要素都必須對某一消費群體有強大的吸引力，不具備這一要素的產(chǎn)品將不會被顧客納入考慮范圍。

典型的顧客決策過程如副欄“品牌偏愛度與品牌相關度”所示。第一階段是挑選要購買的品類或子類別。第二階段，顧客找出該品類或子類別中知名、可靠的品牌。這兩個階段屬于品牌相關度競爭。要讓一個品牌能夠吸引消費者，就要選擇合適的品類或子類別，讓品牌能夠被列入消費者的考慮范圍。第三階段則屬于品牌偏愛度競爭，即讓自己的品牌在所有候選品牌中脫穎而出，被消費者相中。

要贏得品牌相關度的競爭，關鍵是要把競爭對手排除在市場之外，這樣顧客必然就會選中你。對于新的品類或子類別而言，有些競爭品牌甚至所有的競爭品牌都不可見、不可靠。于是，在相當長一段時間內(nèi)，你在市場上遇不到絲毫競爭，或者少有競爭，如此，公司的財務成功便指日可待。

與品牌偏愛度競爭不同，品牌相關度競爭的主角是品類或子類別及其相關品牌系列。這種情況下，挑選品類或子類別，成為影響顧客品牌選擇的關鍵一步。比如，某人正在考慮，是去打高爾夫，還是去買一輛緊湊型混合動力車？是去申請一份家庭貸款，還是去吃一頓冷凍食品餐？對他而言，隨后的決定——比如，該去哪個高爾夫球場打球？該買什么牌子的混合動力車？該去哪家銀行貸款？或者該選哪個品牌的冷凍食品餐？——都沒有第一個決定更有影響、更重要。第一個決定推動第二個決定，因為任何品牌都必須與第一個決定的結果相關，才會被予以考慮。假如沒有做出相關的第一個選擇，該品牌首先就出局了。如果顧客要選的是一輛廂式旅行車而非緊湊型混合動力車，那么，不管豐田的普銳斯（Prius）混合動力車多么為人稱道，它也不會被選中。

因此，要贏得品牌相關度戰(zhàn)役，就必須完成兩個任務。首先，需要管理品類或子類別，使其能夠被顧客所理解，足夠搶眼，而且富有吸引力。品類或子類別需要脫穎而出，否則，品牌相關度戰(zhàn)略就失敗了。其次，品牌應被視為與新品類或子類別相關。在新品類或子類別中，它要有可見度（visibility）和可信度（credibility）。當品牌能夠代表一個品類或子類別，并被用做該品類或子類別的定義或定位，它就自動具備了相關度。這便是公司的首選戰(zhàn)略。

品牌相關度戰(zhàn)略意味著要進行變革式創(chuàng)新（transformational　innovation）或重大創(chuàng)新（substantial　innovation，相對于漸進式創(chuàng)新而言），從而創(chuàng)造出能夠定義新品類或子類別的產(chǎn)品。變革式創(chuàng)新改變了游戲規(guī)則，如SalesForce.com公司提倡的云計算，太陽馬戲團（Cirque　du　Soleil）對馬戲的徹底改造。重大創(chuàng)新又與變革式創(chuàng)新不同，它不會改變產(chǎn)品的基本特性，但能夠大大提升這些特性，比如加入某種新的必備要素，或?qū)δ稠椞匦赃M行重大改進，使顧客拒絕任何無此改進的產(chǎn)品。一個新品類或子類別由此形成。成分品牌“凱夫拉”（Kevlar）就是一項重大創(chuàng)新，它刀槍不入的特性定義了防彈衣市場的子類別。相比之下，在現(xiàn)有品類或子類別中，漸進式創(chuàng)新只是以錦上添花的方式提高了品牌偏愛度而已。

為贏得品牌相關度競爭，公司必須支持更雄心勃勃、更勇于冒險的創(chuàng)新，它們要能夠察覺市場變化和顧客變化，對新概念進行投資并推向市場，愿意承擔風險，走出以現(xiàn)有目標市場、價值主張和商業(yè)模式為代表的舒適空間——與此同時，仍維持現(xiàn)有業(yè)務的健康運營。

既有品類的市場領先企業(yè)會面臨“成功者的詛咒”。它們的成功是得益于現(xiàn)有的商業(yè)模式和價值主張，因此，它們很難看到其他機會。它們害怕轉(zhuǎn)移資源，尤其是這樣做可能蠶食自己的現(xiàn)有業(yè)務，而且自己能否跨越技術和市場障礙也還是個未知數(shù)。

市場新進入者，無論是老牌企業(yè)旗下新設立的公司，還是完全新創(chuàng)立的企業(yè)，也會面臨自己的挑戰(zhàn)。它創(chuàng)造的產(chǎn)品尚未經(jīng)過市場檢驗，卻要與能看到明確結果的現(xiàn)有業(yè)務爭奪資源。即使新產(chǎn)品設計出來了，它也必須有相應的品牌、經(jīng)銷結構和生產(chǎn)或服務方式來支持。因此，創(chuàng)新要能獲得市場成功并不容易。

贏得品牌相關度競爭：通向真正增長的唯一道路

創(chuàng)建新品類或子類別，是銷售實現(xiàn)大幅增長的唯一路徑，罕有例外。通常，除非有定義新品類或子類別的創(chuàng)新出現(xiàn)，品牌的相對市場份額或利潤不會有什么大變化。在幾乎所有市場上，品牌地位都驚人地穩(wěn)定。即便公司在營銷預算、營銷計劃上做出重大改變，在產(chǎn)品上做出小幅改進，品牌地位也幾乎不受影響。若要撼動現(xiàn)有市場的態(tài)勢，就必須創(chuàng)造出能定義新品類和子類別的產(chǎn)品，讓競爭對手在較長時間內(nèi)都只能置身局外。

在品牌偏愛度競爭中追加市場支出很少能奏效，而成功創(chuàng)建新品類或子類別卻能打開局面。歷史分析顯示，在幾乎每個行業(yè)，市場地位的重大改變幾乎都與進入新品類或子類別相關。

在整整五十年當中，日本啤酒行業(yè)的市場格局只改變了四次，其中三次是因為引入了新品類，還有一次是因為有個子類別進行了重新定位。副欄“麒麟與朝日的啤酒戰(zhàn)”顯示了1980年之后的數(shù)據(jù)。從1960年到1985年，盡管競爭對手們在營銷方面大張旗鼓，新產(chǎn)品也層出不窮，但麒麟淡?。↘irm　Lager）依然占據(jù)了不可動搖的60％的市場份額。1987年，當時只占10％份額的朝日啤酒（Asahi）引入了朝日超爽干?。ˋsahi　Super　Dry），立馬從麒麟啤酒那里奪走了10％的市場份額。超爽啤酒口味更強烈，回味更短，并具有年輕、西方化的個性。1990年，麒麟以另一個新子類別“麒麟一番榨”止住了一路下滑的趨勢。1995年，朝日將干啤重新定位為生啤領跑者和最新鮮的啤酒，從而恢復了市場份額的增長（與此同時，麒麟引入了麒麟生啤，削減了淡啤的產(chǎn)量）。結果，朝日的啤酒銷售實際上已超過了麒麟。麒麟只有在另一個新的子類別，即低麥芽、低稅率啤酒“發(fā)泡酒”（Happoshu）方面接過市場領頭地位后，才止住了份額下跌的趨勢。值得注意的是，這一變化出現(xiàn)在一個營銷投入巨大、創(chuàng)新性營銷計劃層出不窮的行業(yè)中。

在汽車行業(yè)，大眾甲殼蟲（VW　Bug）獨自掌控一個子類別幾乎長達20年時間，并在美國銷售了500萬輛，在世界范圍內(nèi)銷售了2，100萬輛?？巳R斯勒公司的廂式旅行車在16年時間內(nèi)沒遇到實質(zhì)性的競爭，總共賣出了1，200萬輛。Enterprise　Rent-A-Car租車公司專注于保險公司及其顧客，在35年內(nèi)可謂毫無對手。普銳斯獨霸混合動力車市場長達10年，至2011年仍占據(jù)50％的市場份額。其他一些創(chuàng)造了子類別的車型還有福特公司（Ford）的野馬（Mustang）、馬自達公司（Mazda）的Miata、寶馬公司（BMW）的Mini　Cooper和印度塔塔公司（Tata）的Nano汽車。

創(chuàng)建了新品類或子類別（后者更常見）的行業(yè)與公司不勝枚舉。在服務行業(yè)，Schwab　One　Source公司改變了操作共同基金的方式，威斯汀酒店（Westin）的天夢之床（Heavenly　Bed）創(chuàng)造了一種頂級寢具。在零售業(yè)，有全食超市（Whole　Foods　Markets）、Zara、無印良品等，還有百思買（Best　Buy）的奇客分隊（Geek　Squad）、宜家（IKEA）和Zappos.com等。

除了數(shù)不清的公司案例，實證研究也證明，創(chuàng)建新品類或子類別有利可圖。新產(chǎn)品的成功與它的差異化程度相關，這或許是最有效的營銷法則，而且這一點已經(jīng)得到了眾多研究的支持。而差異化本身又與新品類或子類別的出現(xiàn)有關。

麥肯錫公司（McKinsey）的一項研究指出，市場新進入者第一年的回報率是13％，而到第十年已經(jīng)下滑到1％。更直接的證據(jù)來自一項關于企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略決策的研究。金煒燦（W.chanKim）和勒妮莫博涅（Rende　Mauborgne）兩位學者研究了橫跨一個世紀的150項戰(zhàn)略行動，其中14％屬于創(chuàng)建新品類或子類別的戰(zhàn)略行動，為集團貢獻了高達38％的收入和6l％的利潤。

對品牌偏愛度的投資也并不都是浪費，畢竟保住寶貴的市場份額也很有必要。不過，品牌偏愛度戰(zhàn)略通常都是防御性質(zhì)的，是為了避免銷售和利潤下滑，而不是增長之路。品牌偏愛度預算通常都會偏高，因為它背后有利潤流支撐和強大的組織利益的支持；相反，品牌相關度預算由于是基于不確定的前景，無法自給自足，一旦公司財務緊張，很容易就會砍掉這部分預算。因此，公司往往對品牌偏愛度投資過大，而對品牌相關度投資不足。平衡兩者之間的巨大差距應列為公司的頭等大事。

找到新品類或子類別的必備要素

品牌相關度戰(zhàn)略的基石，就是找到那些有可能定義新品類或子類別的必備要素。必備要素代表著某重要消費群體渴望得到的利益或想建立的聯(lián)系。新產(chǎn)品若缺乏這一必備要素，消費者就不會予以考慮。必備要素可以有許多形式，比如獨一無二的特性（如汰漬冷水洗衣粉）、低價位（如T.J.Maxx折扣店）、新用途（如Crayola　Creativity創(chuàng)意繪畫工具）、多合一功效（如高露潔全效牙膏）、巧妙的設計（如捷豹汽車）、系統(tǒng)解決方案（如微軟的Office軟件）、個性（如維珍航空）、熱衷于使用體驗（如哈雷摩托車）、組織文化（如零售巨頭諾思通），等等。

要找到這個必備要素，公司可以通過一系列視角來尋找可能的新創(chuàng)意，比如，檢視未滿足的顧客需求、未曾設想過的用途、服務不周到的細分市場、市場趨勢、渠道動態(tài)、其他行業(yè)或國家的模范公司，或者新技術。公司需要投入資源搜尋創(chuàng)意，并建立一套流程，讓最有前景的創(chuàng)意能轉(zhuǎn)化為新的潛在投資選項。

大多數(shù)公司都不乏創(chuàng)意，最關鍵的是要確定和評估哪些創(chuàng)意能提供一個或多個必備要素。這牽涉到兩個判斷。

這一概念對市場重要嗎？它是一種重大創(chuàng)新或變革式創(chuàng)新，還只是漸進式創(chuàng)新？有一種錯誤，我們稱之為“美好前景偏見”（therosy　pacture　bias），即自認為是重大創(chuàng)新，而實際上市場只將它視為漸進式創(chuàng)新。產(chǎn)品的必備要素應傳達在顧客眼中有意義的重大創(chuàng)新，光那些戴著玫瑰色眼鏡的創(chuàng)意支持者這么認為是不夠的。這些支持者由于對創(chuàng)意的心理投入太深，并且創(chuàng)意的成敗對他們的職業(yè)生涯有舉足輕重的影響，因而他們往往會夸大該創(chuàng)意的前途。公司方面也會有慣性，如果公司已經(jīng)對新產(chǎn)品進行投資并將其列入計劃，要終止它有時確實比較困難。因此，管理者應當根據(jù)市場對創(chuàng)新的反應，做出冷靜的、基于研究的判斷。

另一種錯誤往往更嚴重，那就是“灰暗前景偏見”（the　gloomy　pmture　bias），即錯誤地判斷新產(chǎn)品不會成功，然而事實上，該創(chuàng)新是開辟一個重大品類或子類別的機會。這種判斷可能是建立在對現(xiàn)有缺陷產(chǎn)品的市場估測數(shù)據(jù)基礎上。例如，數(shù)字閱讀器以前從未獲得過市場青睞，但Kindle閱讀器在一年時間里就賣出了100多萬臺，這說明拿以前的產(chǎn)品銷售作為參照會產(chǎn)生誤導。你可能瞄準了錯誤的用途或市場。Joint　Juice是一款將葡萄糖胺變?yōu)橐簯B(tài)以減少關節(jié)疼痛的產(chǎn)品，當它把目標顧客群從青壯年運動員轉(zhuǎn)向老年人后，頓時煥發(fā)了生機。

對技術進步的悲觀也會扼殺許多有前途的創(chuàng)意。例如，通用汽車（GM）在1998年中止了電動車EV1的開發(fā)，誰知此后不久電池技術便有了重大突破。2005年，通用汽車CEO里克瓦格納（Rick　Wagner）哀嘆這是公司最大的戰(zhàn)略失誤。寶潔公司（P&G）在花了五年時間開發(fā)洗滌劑未果后，終止了該項目。幸運的是，寶潔科研人員在沒有得到許可和資金支持的情況下繼續(xù)研發(fā)，終于在五年后開發(fā)出了汰漬洗衣粉。

有人還可能會錯誤地認為，縫隙市場（niche　market）不可能形成規(guī)模，市場太小。由于這一原因，可口可樂公司（coca-Cola）在幾十年里一直未進入純凈水市場。回過頭看，這一決策實在是一場戰(zhàn)略災難。事實是，縫隙市場可以壯大，變?yōu)橹髁鳌ａ槍ε缘摹澳芰堪簟保╡nergybar，一種巧克力棒）最終就變成了一個商機不錯的市場。耐克（Nike）、星巴克（Starbucks）和SoBe都是成功將其價值主張規(guī)?；钠放频浞?。

產(chǎn)品能否創(chuàng)造出來？它可行嗎，尤其是在需要技術上有所突破才能付諸生產(chǎn)的情況下？即使產(chǎn)品可行，公司有沒有所需的人員、制度、文化和資產(chǎn)？如果沒有的話，能不能創(chuàng)造出來？皮克斯（Plxar）的成功在于它能將文化與人員以獨特的方式混合起來，老牌公司即使有這樣的愿景，也不可能復制它的成功。

倘若公司在開發(fā)過程中或在市場上遭遇壁壘和困難，它能否堅持投入？有時公司會遇到這樣的情形：風險看起來很大，回報又不確定，而將資源用于其他方面既有吸引力又有政治支持。此時，若沒有一份堅持，創(chuàng)新很可能陷入資金不足的窘境，并注定失敗。創(chuàng)建新品類或子類別本身就很困難，堅定的愿景和公司關鍵部門的投入往往必不可少。

面對技術挑戰(zhàn)，堅持投入需要勇氣，但也會有很好的回報。豐田公司（Toyota）的CEO對設計團隊說過一句非常著名的話：哪怕還有一系列的技術問題有待解決，他們也定將在三年之內(nèi)把普銳斯混合動力車推向日本市場。他們解決了一個又一個的問題，并創(chuàng)造了一個如今已經(jīng)有十多年歷史的子類別。

推出產(chǎn)品的時機合適嗎？率先進入市場并不總是能得到令人滿意的結果。實際上，由于市場、技術或企業(yè)還未做好充分準備，先行一步的品牌往往會成為發(fā)育不良的“早產(chǎn)兒”。其中一樣沒有準備好，創(chuàng)新就可能失敗，把握正確時機者才能成為贏家。

蘋果公司（Apple）的iPod、iPhone和iPad在各自的技術領域都稱不上先驅(qū)。然而，每次蘋果公司都抓住了合適的時機。盡管測試中采用的技術要比真正推出產(chǎn)品時略遜一籌，但技術已經(jīng)到位或即將到位，企業(yè)擁有資產(chǎn)和經(jīng)驗，價值主張也已通過市場測試。史蒂夫喬布斯（Steve　Jobs）才華橫溢，在他的所有才能中，善于抓住時機的天賦卻被人們低估了。

給競爭者構筑壁壘

即便公司打贏了品牌相關度戰(zhàn)役，它能保護自己的市場地位不被競爭對手搶占嗎？假如新品類或子類別出現(xiàn)，不僅會帶來銷售增長，還能讓企業(yè)生機勃勃，其他公司就會產(chǎn)生興趣、會眼紅，因而想方設法進入這一市場。公司面臨的挑戰(zhàn)是，如何給這些競爭對手制造壁壘，讓它們進入這一新市場既需付出高額成本，又要冒很大的風險。

品牌相關度壁壘

除了在專利、知識產(chǎn)權保護、工廠或辦公室規(guī)模方面加大投入外，還有三類壁壘可以考慮：首先，創(chuàng)建一個有豐富內(nèi)涵、動態(tài)變化的新產(chǎn)品；其次，有效執(zhí)行，然后將其規(guī)模化；第三，掌控新品類或子類別。（參見副欄“品牌相關度壁壘”）讓你的產(chǎn)品更豐富、更動態(tài)

功能利益一般都很容易復制或模仿。讓品類或子類別及其代表產(chǎn)品更豐富，意味著其他企業(yè)要進入這一市場將變得更復雜，也更困難。另外，如果你的新產(chǎn)品是個“移動的目標”，競爭對手就只能經(jīng)常追逐不斷變化的標準，當一個缺乏創(chuàng)新領導力和原創(chuàng)性的追隨者。

擴充品牌內(nèi)涵，超越功能利益管理者要設法讓品牌超越功能利益，使其擁有品類或子類別的其他必備要素，比如自我表達、情感或社交方面的利益，作為客戶關系之基礎的公司價值觀，或能打動顧客的個性特征。功能利益往往不具有參與性，也不能形成持續(xù)的差異化。它們經(jīng)常很快就被復制，但如果該品類或子類別由一整套涉及體驗或關系的特征來定義，競爭對手就很難模仿。

對萬豪酒店（Marriott）而言，創(chuàng)造一個新的大堂環(huán)境，使商務旅行更高效、更愉悅，就能產(chǎn)生情感利益。普銳斯獨特的設計和品牌傳達出車主關注環(huán)境的信號，創(chuàng)造出自我表達的利益。星巴克和哈雷摩托車則提供了社交利益，因為其顧客能加入一個彼此交流的群體。全食超市、西南航空（Southwest　Airlines）和四季酒店（Four　Seasons）等服務企業(yè)的創(chuàng)新，很可能與公司文化和價值觀有關。在每個案例中，品牌都為顧客創(chuàng)造了一種必備要素，該要素定義了一個超越功能利益的子類別。

擴充品牌內(nèi)涵的一種路徑，是創(chuàng)建或加強該品類或子類別的個性特征。與麒麟啤酒“你父親的品牌”相比，朝日超爽啤酒突出了其年輕、酷勁十足、西方化的個性。顧客挑選干啤而非淡啤，既因其功能利益，亦因其體現(xiàn)的個性。這一個性維度增添了對顧客的親和力，成為該子類別定義的一部分，從而創(chuàng)造了相關度。

有些成功創(chuàng)建新子類別的公司把自己塑造成個性剛烈的受壓迫者形象，反抗既有子類別和品牌的壓制。人們對有故事的受壓迫者比較感興趣，也更同情。例如，Salesforce　corn是提供云計算應用軟件的先驅(qū)之一，它把Siebel這樣的CRM（客戶關系管理）軟件競爭對手定位為老態(tài)龍鐘的企業(yè)。它在一個廣告中將Siebel比做傳統(tǒng)的雙翼飛機，自己比做現(xiàn)代的噴氣式戰(zhàn)斗機，兩者反差巨大。公司甚至導演了一場假的示威活動，在Siebel用戶大會上抗議使用傳統(tǒng)的獨享軟件，并安排了假的網(wǎng)絡電視采訪。

通過共同利益與顧客建立聯(lián)系關注顧客心目中比該產(chǎn)品本身更有意義、更廣闊的活動或目標，向顧客表明，企業(yè)對這一活動或目標也很感興趣，并愿意參與其中。共同利益由此可以變成一個定義子類別的必備要素。顧客就會從體現(xiàn)共同利益的品牌或企業(yè)購買，而排除那些無共同利益的品牌或企業(yè)。

汽車共享公司Zipcars定義了一種現(xiàn)代化的都市生活方式。汽車共享用戶不僅共享對都市生活的熱愛，還共享社會意識和避免浪費資源的愿望。全食超市則吸引了健康飲食的熱衷者。公司的價值觀、選擇和項目都支持這些顧客的興趣和活動?；诠餐娴恼嬲?lián)系不僅是發(fā)展良好客戶關系的基礎，還給人真實感。

利用共同利益培養(yǎng)參與感的一種途徑，是圍繞品牌組織一個社群。社群的核心可以是品牌的網(wǎng)站。哈雷公司就是這么做的。哈雷車主俱樂部（Harley　OwnersGroup）、女騎士（Women　Riders）、旅途規(guī)劃者（Trip　Planner）等團體就是圍繞哈雷公司網(wǎng)站而建立的。戶外服飾企業(yè)哥倫比亞（Columbia）利用Meetup這一在線社交平臺聚集人員，組織戶外活動和徒步團體。幫寶適（Pampers）有個網(wǎng)站，里面有各種關于嬰兒和嬰兒護理的詳細信息，分為孕期、嬰兒發(fā)展、學前和家庭等各個欄目。在“嬰兒發(fā)展”欄目下，有57篇文章，230個論壇，23個游戲和學習活動。

圍繞共同利益定義品類或子類別，是將顧客注意力從產(chǎn)品特色和功能利益上轉(zhuǎn)移開來的一種方式。要讓這一戰(zhàn)略起作用，品牌應當承擔的角色是：支持、培育、合作、建立社群，而不是忙著推銷自己。社群應當專注于真實的需求，如共享知識或激情投入。品牌對共同利益的關注，能讓顧客覺得它是一個可信賴的朋友和知識專家，而不僅僅是一個供應商。

不斷創(chuàng)新不斷創(chuàng)新，向競爭對手展現(xiàn)一個“移動的目標”。當一個創(chuàng)新產(chǎn)品具有能吸引市場的重大利益或聯(lián)系時，競爭對手很可能要么模仿，要么進行另一種創(chuàng)新，沖淡你的創(chuàng)新影響力。如果你的新產(chǎn)品及其代表的品類或子類別是動態(tài)變化的，品牌就不會成為一個“靜止的目標”。

挑戰(zhàn)在于，如何不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造一個時刻變化的品類或子類別?？巳R斯勒公司主宰廂式旅行車市場長達16年，部分歸功于一系列的創(chuàng)新，諸如駕駛員一側(cè)滑門、可拆卸座椅、四輪驅(qū)動、兒童安全鎖以及易進出滑輪座椅（Easy-Out　Roller　Seats）等。蘋果公司十年時間里在iPod方面競爭極少，部分是因為開發(fā)了類似iPod　Nano、iPod　Shuffle和iTouch這樣的產(chǎn)品。威斯汀酒店繼“天夢之床”后又推出了“天夢之浴”，用兩個噴淋頭提供更強勁、更寬廣的水流，噴頭流量可從輕霧調(diào)整到按摩細流，另外還有彎曲有致的浴簾桿，以及奢華的水療產(chǎn)品。就在競爭對手們正準備對天夢之床做出回應時，室內(nèi)體驗的定義又改變了，標準又提高了。

持續(xù)創(chuàng)新不僅是為了阻止競爭對手，它還能為品類或子類別以及品牌本身注入活力，制造一種不斷前進的感覺，吸引人們的關注。更進一步說，創(chuàng)新暗示了領先地位，其他公司將永遠被視為跟隨者。創(chuàng)新機制將直接助力品牌相關度戰(zhàn)役，因為品牌相關度是建立在活力、可信度、可見度和領先意識的基礎上的。

有效執(zhí)行，擴大規(guī)模

競爭對手想要與你勢均力敵或勝你一籌，就必須推出一項能與你的創(chuàng)新相媲美的產(chǎn)品，如果你的創(chuàng)新執(zhí)行力很出色（得到了人員、流程和資產(chǎn)投入的支持），競爭對手就很難抗衡。如果產(chǎn)品概念能很快規(guī)?；偁帉κ诌M入市場的成本就會比較高，因為那些最理想的顧客已經(jīng)被你俘獲，并很可能已成為先驅(qū)品牌的忠實擁躉。

完美執(zhí)行將承諾變?yōu)楝F(xiàn)實是品類或子類別取得成功，也是展現(xiàn)品牌典范必不可少的一步。承諾沒有兌現(xiàn)，就可能無法獲得足夠的市場動能。蘋果公司的Newton是一款早期的PDA（能手寫的個人數(shù)字助手），它質(zhì)量欠佳，未獲市場青睞。塔塔公司的“人民之車”Nana因無法避免質(zhì)量問題而陷入困境，規(guī)?；瘯r機不成熟。市場贏家則是先掌握好正確的概念，然后再規(guī)?；?，并盡早搶占市場領先地位。

卓越的執(zhí)行力還為競爭者制造了壁壘，尤其是這種執(zhí)行力并非僅僅基于做了什么，而是基于其背后的價值觀和組織。鞋類銷售網(wǎng)站Zappos　com就是這樣的例子，它的十大價值觀包括驚喜體驗、富有創(chuàng)造力、思維開放、建立開放坦誠的關系、略帶古怪等，這些價值觀能夠支持頂級的顧客體驗。如果顧客需要，公司的24小時服務中心會幫他找到一份匹薩?！奥詭Ч殴帧钡膬r值觀還體現(xiàn)在公司的招聘過程中（要求應聘者描述他們做過的怪事），并有助于為公司注入創(chuàng)造力和團隊精神。由此創(chuàng)造的顧客體驗形成了一個很高的門檻，因為它是基于人員、流程和文化（很難復制），而非公司所做的事情（容易模仿）。

卓越的執(zhí)行力也可以來自資產(chǎn)和技能方面的投入。亞馬遜（Amazon）擁有卓越的執(zhí)行力，因為它背后有更多更好的電腦、倉庫和用戶友好軟件。因此，它的產(chǎn)品范圍非常廣，而且還擁有像“一鍵下單”這樣的品牌服務，能夠把執(zhí)行力維持在很高的水準上。寶潔公司以其對物流、倉儲以及與沃爾瑪（Walmart）等大型零售商之間訂貨關系的出色管理，創(chuàng)建了一個競爭必備要素。沒有這些資產(chǎn)和技能，它們就很容易受到市場新進入者的威脅。

準備好將概念規(guī)?；?guī)模化很關鍵，因為如果你的產(chǎn)品只是占據(jù)本地市場，或在有限范圍內(nèi)銷售，競爭對手就可以設法爭取那些你尚未接觸的潛在顧客。而且，規(guī)?；且婚T簡單的算術：你把倉儲、后臺支持、管理、廣告或品牌開發(fā)之類的固定成本攤薄到更大的銷售額基礎上，將會降低單位成本。

在資源有限的情況下，早期市場領先者的地位可能并不穩(wěn)固。例如，百事輕怡（Diet　Pepsi）之所以能夠反壓健怡可樂（Diet—Rite　Cola），是因為它擁有強大的資源和經(jīng)銷渠道。市場領先者要想穩(wěn)固自己的地位，可以采取的一種方法就是出售給一家具備那些能力的企業(yè)，或與其合伙以獲得所需資源。例如，哈根達斯通過與Dreyer's公司合伙而獲得了后者的經(jīng)銷渠道。另一種方法就是冒險拓展。朝日啤酒的成功關鍵就是在增加產(chǎn)能方面兩次豪賭。假如它沒有進行這些賭博，就無法從新產(chǎn)品及創(chuàng)造的新子類別中獲利。

掌控品類或子類別　贏得品牌相關度競爭意味著采取不同的品牌戰(zhàn)略和營銷方式。目標已經(jīng)不再是塑造品牌本身，而是利用品牌塑造新的品類或子類別。對哪些東西屬于品類或子類別的定義范圍之內(nèi)，哪些不屬于這一范圍，要有清晰的認識。對必備要素也要進行明確的定義。記住，必須獲得可見度、可信度和吸引力的不是品牌，而是品類或子類別。如此一來，在顧客考慮具體品牌之前，你就已經(jīng)贏得了選擇之戰(zhàn)。

當然，假如品牌能代表品類或子類別，那么，你在品牌建設方面付出的大部分努力也將提高品類或子類別的清晰度和偏愛度。掌控品類或子類別，是給競爭者構筑的最終壁壘，具體方法是：樹立品牌典范，將必備要素的創(chuàng)新“品牌化”，或使自己成為顧客的唯一真正選擇。

成為子類別中的典范像iPhone、全食超市或奇客分隊那樣成為子類別中的典范。假如品牌成為典范，順理成章地，它就是最引人注目、最受信賴的品牌。這樣，任何競爭對手在定義其相關度時都處于尷尬的地位，因為它們的所作所為只是強化了品牌典范的真實可靠。品牌典范還有助于定義品類或子類別。若無典范，定義就很容易搖擺不定。

品牌如何才能成為典范？以下是一些指導方針：

·推動品類或子類別，而非推動品牌。你的目標是定義品類或子類別，確保它獲勝。你要當一個倡導者，不必擔心品牌。如果品類或子類別獲勝，品牌也將獲勝。朝日超爽啤酒是干啤的倡導者，當這一子類別獲勝后，朝日超爽啤酒也獲勝了。

·成為品類或子類別的思想領導者。該品類或子類別出現(xiàn)背后的邏輯是什么？它將何去何從？哪些研究與它相關？混合動力車、有機食品或云計算背后的邏輯是什么？能否對品類或子類別的概念再進行建設性地調(diào)整或擴展？

·繼續(xù)創(chuàng)新，讓品類或子類別的定義不斷演變，不能止步不前。創(chuàng)新、改進和變化不僅給競爭者制造了一個“移動的目標”，還能為品類或子類別帶來活力，讓品牌更有趣，并確保典范的角色更有價值。

必備要素品牌化像夏普公司（sharp）的Aquos四色技術液晶面板、威斯汀酒店的天夢之床、歐樂B公司的ActionCup刷頭（包裹住整顆牙齒）或亞馬遜公司的“一鍵下單”，這些品牌性特征、服務、項目或成分如果能夠品牌化，就可以為公司所有。要成為一個品牌性的區(qū)分特性，創(chuàng)新必須是實質(zhì)性的、長久的。邊緣性改進或競爭生命較短的改進不值得品牌化，也不可能定義新品類或子類別。

必備要素創(chuàng)新的品牌化具有強大的力量。它增添了可信度。顧客會認為，既然這一利益值得品牌化，就意味著它是對產(chǎn)品有意義的補充。它還讓公司能夠獲得創(chuàng)新的所有權，并成為代表新品類或子類別的唯一品牌。例如，其他酒店也試圖通過創(chuàng)造自己的優(yōu)質(zhì)寢具，與威斯汀酒店的天夢之床抗衡，從而躋身“擁有一流寢具的酒店”這一子類別；但天夢之床只此一家，因為威斯汀擁有這一品牌。因此，在某些人看來，頂級寢具子類別中只有一個品牌，因為他們要么不知道其他酒店已經(jīng)跟進，要么認為模仿者的產(chǎn)品不可靠。

成為顧客的唯一真正選擇要贏得相關度之戰(zhàn)，品牌就必須是真實原創(chuàng)的。真實原創(chuàng)的品牌不會被人視為冒牌貨，它是一個能提供品類或子類別品質(zhì)的品牌、一個領導者而非模仿者、一個冒險做出重大創(chuàng)新的品牌，它可靠、值得信任。

真實原創(chuàng)性不僅在于你是第一個抓準概念，還在于你的品牌致力于創(chuàng)建品類或子類別，而不是糾纏于“我的品牌優(yōu)于你的品牌”之類的競爭。成為品類或子類別倡導者，是真實原創(chuàng)性的重要標志。

真實原創(chuàng)的品牌有實實在在的必備要素。很多品牌都想變成綠色品牌，試圖以此來定義目標細分市場的必備要素。但事實上，這些品牌很少有可靠的、受人矚目的綠色項目，因而它們的一切努力都是白費。反觀高樂氏公司（Clorox）的純天然清潔產(chǎn)品、豐田公司的普銳斯混合動力車、松下公司（Panasonic）旗下各種可持續(xù)產(chǎn)品和項目，甚至沃爾瑪為了讓產(chǎn)品和運營更具可持續(xù)性而做出的努力，它們都切切實實地踐行了綠色理念。

真實原創(chuàng)的品牌會找到合適的方式來講述那些關于品牌必備要素的動人故事，特別是當這種必備要素是建立在個性、公司價值觀或共同興趣的基礎上。西南航空公司的個性，及其創(chuàng)造的子類別的個性，在員工身上得到了很好的體現(xiàn)，他們在發(fā)布公告和服務中所表現(xiàn)出的幽默感和另類氣質(zhì)也都反映了這種個性。講故事很有幫助，無論是聯(lián)邦快遞（FedEx）員工動用直升機將包裹及時送達的傳奇，還是Zappos.com全天候接線員為客戶找到匹薩的佳話，都能生動地體現(xiàn)出子類別定義背后的價值觀。用講故事的方式來呈現(xiàn)品牌必備要素，往往會給人一種真實感。

在絕大多數(shù)情況下，創(chuàng)建和掌控一個新品類或子類別，乃是實現(xiàn)真正增長的唯一道路，因為品牌偏愛度競爭往往改變不了什么。而贏得品牌相關度競爭的一個關鍵，是要找到一件產(chǎn)品，它擁有能定義某個新品類或子類別的必備要素。漸進式創(chuàng)新難當此大任，而浪費良機將會是一場戰(zhàn)略災難。

第二個關鍵是構筑競爭壁壘，使自己的努力成果不至于曇花一現(xiàn)。這些壁壘——如豐富、動態(tài)的品類或子類別定義，迅速規(guī)模化的卓越執(zhí)行力，對品類或子類別的掌控——可以讓競爭對手長期處于弱勢，甚至讓它們一開始就望而生畏，無意涉足這個市場。用波士頓咨詢公司（Boston　Consulting　Group）創(chuàng)始人布魯斯亨德森（Bruce　Henderson）的話來說，“戰(zhàn)略的精髓就在于讓競爭對手打消念頭，不要在對你有重大戰(zhàn)略意義的領域進行投入”。

這確實是看待公司戰(zhàn)略的另一種視角。不要試圖擊敗競爭對手，而是要讓它們根本就入不了局，也就沒有了競爭之說。

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