咨詢公司有用嗎

網(wǎng)上曾有個關(guān)于咨詢公司的經(jīng)典笑話。有一個老頭，正在草地上放羊，忽然來了一個年輕人，對老頭說：“老先生，我可以告訴您，您這群羊一共有幾只，作為酬勞您要給我一只羊?！崩项^還未作答，年輕人就開始用筆記本電腦無線上網(wǎng)，調(diào)動低軌衛(wèi)星，然后用軟件對衛(wèi)星遙感圖像進行分析。數(shù)十分鐘后，年輕人告訴老頭：“您有763只羊?！闭f完，他抱起一只羊就要走。老頭叫住他：“年輕人，如果我能猜出你的公司，你可不可以把酬勞還給我？”年輕人答應(yīng)了，可他沒想到老頭一下子就說出了他的公司?？粗贻p人一臉驚訝，老頭笑著說：“因為你具有那家公司咨詢?nèi)藛T的所有特點。第一，你不請自來。第二，你告訴我的是我本就知道的。第三，你抱走的不是羊，而是我的牧羊犬?！?/p>

老頭總結(jié)的三條，不正是我們每天都碰到的嗎？“不請自來”：我們每天都會收到形形色色的咨詢公司發(fā)來的“垃圾郵件”，既有提供管理培訓(xùn)的，也有提供管理咨詢的?！澳愀嬖V我的是我本就知道的”：很多時候，員工甚至是企業(yè)高管都抱怨說，咨詢公司只是把我們本就知道的內(nèi)容做了一下歸類，并沒有給出什么有價值的意見?！澳惚ё叩氖悄裂蛉保鹤稍児緣焊鶅壕筒欢覀兊臉I(yè)務(wù)，憑什么來指導(dǎo)我們的工作？現(xiàn)實生活中，花重金請來咨詢公司，到最后不是項目失敗，就是項目不了了之，這樣的例子比比皆是。有人由此得出結(jié)論：咨詢公司都是騙子。

那么，企業(yè)該不該請咨詢公司呢？網(wǎng)上有人回答說：“高明的管理者在企業(yè)每個關(guān)鍵時點都會請咨詢師；一般的管理者等到亂得無法經(jīng)營下去才會請咨詢師；貪婪的管理者把企業(yè)財產(chǎn)都摟光了也不會請咨詢師；糊涂的管理者把企業(yè)家底都賠光了也不知道請咨詢師?！泵弊涌鄣煤艽?，只是回答的人本身就是個咨詢師，難免有王婆賣瓜之嫌。

我認為，企業(yè)在發(fā)展和決策過程中，可以請咨詢公司幫忙，用好了咨詢公司，絕對事半功倍。但是，一定要注意以下幾個方面。

第一，我為主，咨詢公司為輔。企業(yè)的決策應(yīng)該也只能由高層管理團隊來做出。完全依靠咨詢公司或完全忽視咨詢公司意見，都是不可取的。管理團隊在決策過程中可以聽取包括咨詢公司在內(nèi)的各種意見，但最終決定還是得由自己來做。

在實踐中，還存在這樣一種情況：高層管理團隊意識到某種變革迫在眉睫，只是內(nèi)部阻力重重，于是，管理團隊希望借力咨詢公司來推動變革。這種做法十有八九會以失敗告終，因為擁有“職權(quán)力”（posltlon　power）的管理團隊都無法完成的任務(wù)，怎么能寄望于只有“影響力”（influencing　power）的咨詢公司來達成呢？英語中有種說法叫“rubbish　in，rubbish　out”，直譯為“進去的是垃圾，出來的也只能是垃圾”。咨詢公司在為企業(yè)尋找解決方案時，一定需要收集大量的基本信息用于決策。而在上面這種情形下，可想而知咨詢公司拿到的信息會是什么質(zhì)量，最終的結(jié)果也就不難預(yù)見了。

第二，認清企業(yè)的DNA，明確適合自身發(fā)展的道路。在美國，形形色色的咨詢公司多如牛毛，每一家都能羅列出自己的許多成功案例，有些還可著書立說，成為一個“獨立門派”。如果分析它們對某些管理理念的闡述，會發(fā)現(xiàn)有的大同小異，有的則大相徑庭。這時候，人們往往無所適從，當公司內(nèi)部意見相左時，人們便會用一種觀點來打壓另一種觀點。

下面是個真實的例子。有家咨詢公司（姑且稱之為“A公司”）對美國眾多的成功企業(yè)進行了長期跟蹤分析后，得出結(jié)論：企業(yè)要想保持可持續(xù)的高速發(fā)展，必須做到“專注”——專注在某一市場領(lǐng)域，甚至是某種產(chǎn)品。它給出的例子包括惠普、波音、卡特彼勒，等等。對于像通用電氣這樣涉足多領(lǐng)域多產(chǎn)品的公司，它的解釋是通用電氣的每一家分公司都可以看做是專注在某一市場領(lǐng)域的獨立公司。而對于像3M這樣的公司，則是特例。

有一家工業(yè)公司（姑且稱之為“B公司”）雖然規(guī)模不是很大，卻涉足工業(yè)領(lǐng)域的很多細分市場，并且在每個細分市場都處于領(lǐng)先地位。B公司在制定十年發(fā)展規(guī)劃時，聘用了A公司。在一次有B公司全球最高管理層參加的研討會上，A公司向大家灌輸自己的理論，并強烈建議B公司放棄占公司三分之一銷售額的某一產(chǎn)品線。雖然當時由于反對聲音很大，B公司沒有接受A公司的方案，但B公司CEO從此對該產(chǎn)品線的決策顯得患得患失，以致在金融危機來臨時錯失了很多增加市場份額的機會，最終導(dǎo)致該產(chǎn)品線在市場上節(jié)節(jié)敗退。事后，A公司可能會說B公司當初沒有采納他們的意見是個錯誤，但如果B公司CEO能夠制定堅定明確的發(fā)展道路，公司是可以有長足進步的，因為B公司的競爭對手證明了這一點。

就像每個人有獨特的DNA一樣，每個企業(yè)也有自己的獨特個性。我們在商學(xué)院學(xué)習(xí)的所謂“案例”，不管是成功經(jīng)驗，還是失敗教訓(xùn)，都已經(jīng)是過去時了，只能作為借鑒或參考。也許咨詢公司研究更多的案例，可以總結(jié)出一些規(guī)律性的東西，但那也只是借鑒或參考，要不然，讀了喬布斯的傳記后，每個公司都能成為蘋果公司了！由此可見，A公司的理論只能作為百家爭鳴中的一家之言。

更何況，咨詢公司或咨詢師也是良莠不齊，水平高低相差懸殊。不太讓人理解的是，很多知名的咨詢公司也做“校園招聘”。那些剛出校門的畢業(yè)生確實成本較低，但從未在企業(yè)和社會經(jīng)過錘煉的人是不可能提出什么高質(zhì)量的咨詢建議的。所以，我們一定要認清企業(yè)自身的DNA，要有自知之明，了解自己缺什么，怎樣的咨詢公司適合解決自己的問題，這樣聘請咨詢公司才會有成效。

第三，“知識性”的咨詢結(jié)果要嚴格執(zhí)行，“概念性”的則要結(jié)合企業(yè)實際。在企業(yè)實踐中，有時我們需要聘請咨詢公司幫助解決一些“技術(shù)性”問題，或?qū)嵤┮恍┯忻鞔_目的的項目，如ERP、ISO認證等，我把這類咨詢歸為“知識性”項目。就像傳授1+1=2一樣，合格的咨詢公司提供的都是已由無數(shù)企業(yè)證明行之有效的方法，這時候，我們就要不折不扣地實施，以保證預(yù)期效果。

如果沒有現(xiàn)成模式可以拷貝，無論是大到上文提到的公司戰(zhàn)略，還是小到某些公司部門的管理細節(jié)，則要認真領(lǐng)會咨詢公司在處理這類問題時的邏輯和理念，絕不應(yīng)脫離公司實際情況，盲從咨詢公司推薦的方法。有一家跨國公司曾聘請一家咨詢公司就直接材料成本和人員成本之外的所有成本提出節(jié)約建議。那家咨詢公司對跨國公司的成本情況進行了大量分析，然后提出了一系列很有價值的建議。如：為經(jīng)理們設(shè)計好最經(jīng)濟的出差路線，安排相對固定的航空公司和酒店，以大幅降低出差成本；在每個大區(qū)（洲）集中采購各類物資，以提高議價能力；等等。在具體實施過程中，跨國公司要求各個大區(qū)共享最佳方案，相互效仿成功的項目。但是，它忘了亞洲和歐美在地域、文化和關(guān)稅上的差異，結(jié)果鬧出了在亞洲某國集中采購廁紙再運到各地的笑話！

總之，當我們有了“咨詢公司都是騙子”這樣的想法時，最好能夠冷靜地思考一下：自己是不是忽視了上述這幾點？能否用好咨詢公司，關(guān)鍵還是在企業(yè)自身！