本期摘要

前瞻思維

消費者會為“道德產(chǎn)品”買單嗎

蒂莫西·德溫尼（Timothy　Devinney）

帕特·奧格（PatAuger）

賈納·埃克哈特（Giana　M.Eckhardt）

近年來“道德消費”的概念興起。所謂“道德消費”，是指消費者在做購買決策時，會考慮產(chǎn)品的社會和道德定位是否與他們的價值觀一致，比如他們會考慮產(chǎn)品對環(huán)境會造成什么影響或制造過程中勞工措施是否妥當(dāng)。許多調(diào)查報告都聲稱，即使普通消費者也會對“道德產(chǎn)品”有所需求。然而，當(dāng)企業(yè)真的提供這些產(chǎn)品時，除了一小部分特定的消費者外，大多數(shù)消費者并沒有表現(xiàn)出特別的興趣。

為了解道德消費者的真面目，作者在近10年間進行了一系列廣泛的民意調(diào)查，并對八個不同國家的消費者進行了120次深度訪談，其中問及他們過去的購買行為，結(jié)果所有受訪者都承認(rèn)自己在過去某個時間買過假貨。雖然受訪者認(rèn)同那些有利于勞工、環(huán)境和知識產(chǎn)權(quán)的做法對社會很重要，但是大多數(shù)人并不認(rèn)為這些問題與他們自身有什么關(guān)系，也不愿為此承擔(dān)更高的商品價格。他們大多不會為了道德去犧牲產(chǎn)品功能。

不過展望未來，人們會習(xí)慣于道德消費，這種演變是漸進的。企業(yè)和第三方信息提供者必須讓主導(dǎo)市場的務(wù)實型消費者切實感受到其產(chǎn)品和服務(wù)的社會價值。

CEO不該成為雞舍中的狐貍

唐納德·漢布里克

今天，CEO的甄選方式、薪酬支付方式以及CEO流動率的升高催生了一場高風(fēng)險、高利益的游戲，其潛在回報和職業(yè)風(fēng)險都比以往高得多。

為了讓CEO的利益與股東利益保持一致，董事會開始給予CEO越來越多的股票和股票期權(quán)。而且，董事會迫于壓力傾向于聘請個人魅力型的CEO，但這種類型的CEO往往自戀，不愿為自己的錯誤負(fù)責(zé)。與此同時，空降CEO也變得越來越普遍，因此現(xiàn)在的CEO不再像以往那樣對公司有強烈的心理認(rèn)同感。

總之，現(xiàn)有的種種機制催生了一種叫做“經(jīng)濟人”的超級品種——一群狹隘的、自私自利的CEO。我們不能任由他們像狐貍一般在雞臺中為所欲為，那么我們應(yīng)該怎么做？

作者建議CEO不再主持董事會，并不再向自己匯報。為了促進長期行動，CEO至少一半的薪酬激勵應(yīng)為發(fā)放三年或三年以上不得銷售的限制性股票。公司模式也應(yīng)允許多元化，有的以股東財富為導(dǎo)向，有的則平衡各利益相關(guān)者的需求。這將帶來CEO群體的多元化。

咨詢公司有用嗎

周渭新

企業(yè)在發(fā)展和決策過程中，可以請咨詢公司幫忙，用好了咨詢公司，絕對事半功倍。但是，一定要注意幾個方面。

我為主，咨詢公司為輔企業(yè)的決策應(yīng)該也只能由高層管理團隊來做出。完全依靠咨詢公司或完全忽視咨詢公司意見，都是不可取的。管理團隊在決策過程中可以聽取包括咨詢公司在內(nèi)的各種意見，但最終決定還是得由自己來做。

認(rèn)清企業(yè)的DNA就像每個人有獨特的DNA一樣，每個企業(yè)也有自己的獨特個性。其他企業(yè)的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，都只能作為借鑒或參考。企業(yè)一定要認(rèn)清自身的DNA，了解自己缺什么，怎樣的咨詢公司適合解決自己的問題，這樣聘請咨詢公司才會有成效。

區(qū)別對待咨詢建議對于“知識性”的咨詢項目，如請咨詢公司幫助解決一些“技術(shù)性”問題，或?qū)嵤┮恍┯忻鞔_目的的項目，企業(yè)應(yīng)該不折不扣地實施咨詢建議，以保證預(yù)期效果。而對于“概念性”的咨詢項目，大到公司戰(zhàn)略，小到部門管理細節(jié)，企業(yè)則要認(rèn)真領(lǐng)會咨詢公司在處理這類問題時的邏輯和理念，絕不應(yīng)脫離公司實際情況，盲從咨詢公司推薦的方法。

焦點

滅了對手的競爭念頭

戴維·艾克（DavidA　Aaker）

通常，公司的競爭戰(zhàn)略都是要設(shè)法讓自己的品牌優(yōu)于競爭對手的品牌，即“品牌偏愛度競爭”，以爭取更大的市場份額。但在作者看來，成熟市場上顧客不太會改變自己的品牌忠誠度。各品牌，即使確有差異，在顧客眼中也是大同小異。因此，顧客并無動力去尋找或了解替代品牌或新品牌。即使產(chǎn)品確有改進，營銷也做得不錯，但競爭對手往往會很快做出強有力的反應(yīng)，公司的任何優(yōu)勢都將只是曇花一現(xiàn)。品牌偏愛度競爭很少能改變市場格局，充其量只能保持現(xiàn)有的市場地位，而最糟的結(jié)果是，產(chǎn)品價格和利潤都被越壓越低，最后，品牌淡出人們的視野。

作者認(rèn)為，要實現(xiàn)真正增長，公司就必須展開“品牌相關(guān)度競爭”，創(chuàng)建與競爭對手不相干的全新品類或子類別，并構(gòu)筑使競爭對手難以進入的各種壁壘。顧客在購買時，第一步往往是挑選要購買的品類或子類別。第二步則是找出該品類或子類別中知名、可靠的品牌。這兩步都屬于品牌相關(guān)度競爭。第一步的決定推動第二步的決定，因為任何品牌都必須與第一個決定的結(jié)果相關(guān)，才會被予以考慮。

品牌相關(guān)度戰(zhàn)略的基石，是找到那些有可能定義新品類或子類別的必備要素。必備要素代表著某重要消費群體渴望得到的利益或想建立的聯(lián)系。新產(chǎn)品若缺乏這一必備要素，消費者就不會予以考慮。必備要素可以有許多形式，比如獨一無二的特性、低價位、新用途、巧妙的設(shè)計、系統(tǒng)解決方案、特別體驗，等等。公司在評估有關(guān)必備要素的創(chuàng)意時，需要做出兩個判斷：這一概念對市場重要嗎？產(chǎn)品能否創(chuàng)造出來？此時，既不能過于樂觀，也不能過于悲觀。

在打贏品牌相關(guān)度戰(zhàn)役后，公司還需要保護自己的市場地位不被競爭對手搶占。除了利用專利、知識產(chǎn)權(quán)保護等壁壘外，還有三類壁壘可以考慮。

首先，創(chuàng)建一個有豐富內(nèi)涵，動態(tài)變化的新產(chǎn)品。功能利益一般都很容易復(fù)制或模仿。管理者可以設(shè)法讓品牌提供自我表達、情感或社交方面的利益，用公司價值觀或個性特征來打動顧客。公司可以通過豐富產(chǎn)品內(nèi)涵、創(chuàng)造與顧客共同的利益以及不斷創(chuàng)新來讓競爭對手難以模仿，于是只能置身局外。

其次，有效執(zhí)行，然后將其規(guī)?；?。將承諾變?yōu)楝F(xiàn)實是品類或子類別取得成功必不可少的一步。卓越的執(zhí)行力不僅僅基于你做了什么，而且基于其背后的價值觀和組織，同時它也來自公司在人員、流程和資產(chǎn)方面的投入。如果你的創(chuàng)新執(zhí)行力很出包，競爭對手們就難以抗衡。如果產(chǎn)品概念能很快規(guī)?；?，競爭對手進入市場的成本就會比較高，因為那些最理想的顧客已經(jīng)被你俘獲，并很可能已成為先驅(qū)品牌的忠實擁躉。

第三，掌控新品類或子類別。品牌相關(guān)度競爭的目標(biāo)不是塑造品牌本身，而是要利用品牌塑造新的品類或子類別。讓品牌成為品類或子類別代表的具體方法是：樹立品牌典范，將必備要素的創(chuàng)新“品牌化”（即成為品牌的標(biāo)志性特征），使自己成為顧客的唯一真正選擇。

這些壁壘可以讓競爭對手長期處于弱勢，甚至讓它們一開始就望而生畏，無意涉足這個市場。正如波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森所言，“戰(zhàn)略的精髓就在于讓競爭對手打消念頭，不要在對你有重大戰(zhàn)略意義的領(lǐng)域進行投入”。也就是說，不要試圖擊敗競爭對手，而是要讓它們根本就人不了局，也就沒有了競爭之說。

焦點

如何找準(zhǔn)你的客戶價值主張

馬克斯·奎利亞爾（Max　Cuellar）

萊斯利·莫勒（Leslie　Moeller）

埃韋爾托·莫利納（Heberto　Molina）

許多公司都希望通過推出新產(chǎn)品或服務(wù)來擴大市場，而要保證公司能夠持續(xù)推動內(nèi)生式增長，很關(guān)鍵的一點就是創(chuàng)建成功的客戶價值主張。所謂客戶價值主張，是指客戶能夠得到的一切，既包括有形的，也包括無形的。這個定義可以用一個等式來表示：客戶價值＝（產(chǎn)品性能+提供的服務(wù)+形象）／支付的價格。

以快餐業(yè)為例，有的顧客希望體驗愉悅的用餐過程，有的對價格敏感，有的希望越方便越好，有的則想放任自己大快朵頤，還有一小部分顧客所有這些都想要，除此之外，還希望能有利于健康。

創(chuàng)建一個成功的客戶價值主張需要直覺和經(jīng)驗，但如果能采用井然有序的流程，成功概率就會提高。作者以全球最大的漢堡連鎖餐廳之一溫迪國際為例，闡述了如何通過實施三項舉措找準(zhǔn)客戶價值主張。

1.市場回溯分析：對消費者的市場研究不能只聽其言，還要觀其行。公司可以調(diào)查消費者的個人偏好和未來行為預(yù)期，然后將得出的數(shù)據(jù)同有關(guān)消費者實際行為的信息相結(jié)合。還有一種方法是利用統(tǒng)計技術(shù)對產(chǎn)品選項進行研究。這種方法為消費者提供了一系列的功能和價格組合，然后根據(jù)他們的選擇來推斷哪些產(chǎn)品屬性或功能對他們最重要。第三種方法是模擬購物體驗，盡可能再現(xiàn)消費者在真實市場環(huán)境中面臨的選擇。

這些分析可以成為客戶細分的基礎(chǔ)，使你能夠根據(jù)客戶最看重的因素和價格敏感度，專注于特定的客戶群。想想看，誰是你的目標(biāo)客戶？哪些屬性和產(chǎn)品功能對他們最重要？公司的發(fā)展空間，也就是獲得客戶和市場份額的最佳機會在哪里？如何才能讓其他供應(yīng)商的客戶改用你的產(chǎn)品或服務(wù)？

2.達爾文競爭審查：沒有哪個客戶價值主張是憑空出現(xiàn)的。就像經(jīng)過自然選擇、不斷進化的物種一樣，所有能推向市場的創(chuàng)意都有自己的原始雛形。它們充其量只是應(yīng)用了過去已證明成功的創(chuàng)意。因此，公司需密切觀察在多個市場見效的客戶價值主張，以及已經(jīng)在這些領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟的競爭對手。模擬的商業(yè)模式不一定要來自同一個行業(yè)，公司也可以向其他行業(yè)求取真經(jīng)，比如許多行業(yè)都有靠專業(yè)客戶服務(wù)來支持高價政策，或者成為環(huán)保領(lǐng)先者的價值主張。

你不妨想想看，當(dāng)今世界最成功的客戶價值主張有哪些？它們?yōu)楹文茏嘈?？競爭對手提供的是什么？這種主張如何因客戶類型和市場而異？

3.能力前瞻評估：能力系統(tǒng)是流程、實踐、技巧、能力、技術(shù)和文化的集合，公司可以依靠這個系統(tǒng)，提供具有競爭優(yōu)勢的獨特價值主張。最具協(xié)調(diào)性的公司往往擁有三到六種差異化能力，它們組合為一個能力系統(tǒng)，相互加強，建立屏障阻擋競爭對手，并讓公司能夠在選定市場獲勝。

在制訂增長計劃時，請先闡明你目前擁有的三到六項差異化能力。你需要思考以下問題：目前你擁有怎樣的能力系統(tǒng)？這些能力將如何為你開發(fā)適合當(dāng)前市場或新市場的新產(chǎn)品或服務(wù)？根據(jù)你的市場“劇本”，你需要投資、收購或開發(fā)哪些能力來推出新的客戶價值主張？

這三項舉措是思想啟動器，它們會為你提供創(chuàng)意種子；同時，它們還是實用的創(chuàng)意過濾器，能確保價值主張的成功。市場回溯方式將確保市場規(guī)模足夠大且顧客愿意支付適當(dāng)?shù)膬r格；能力框架確保公司能夠?qū)崿F(xiàn)自己的意圖；達爾文審查則能幫助公司發(fā)現(xiàn)競爭壁壘和潛在機會。那些多次成功推出新產(chǎn)品的公司，往往會長期堅持采取這三項舉措，將創(chuàng)新靈感與嚴(yán)謹(jǐn)分析相結(jié)合。

正知正行

稻盛和夫談心靈管理

稻盛和夫

該如何度過我們的人生？我經(jīng)常反復(fù)思索這個問題。我認(rèn)為人生在世，需要三個方面的管理——健康管理、才智管理以及心靈管理。這三者之中，心靈管理尤為重要。

心靈管理被忽視現(xiàn)代人患心理疾病者不少。煩惱、擔(dān)憂、不滿常在我們心里作祟，我們因而痛苦、焦慮。加上當(dāng)今社會競爭激烈，人心中很容易滋生妒忌和憎恨。而這類心病又會影響到肉體。我認(rèn)為，人們一味強調(diào)健康管理的重要性，只在肉體和才智管理上花功夫，而忽略了對心靈的管理，這才是上述現(xiàn)象的根源。

人的心靈猶如庭園，如果不加耕耘、任其荒蕪，不去播種美麗的花草，那就會雜草叢生。回顧我自己的人生，可以說心靈決定人生，決定了人一生的結(jié)果。如果這個人是企業(yè)經(jīng)營者，還決定了他的企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績?？梢娖渥饔弥卮?。

“真我”與“自我”的較量人的心靈中心同居著“真我”與“自我”，這兩者在較量。所謂“真我”，它充滿著愛、真誠與和諧，代表著“利他之心”。所謂“自我”則是基于本能的，代表著“利己之心”，比如憎惡、嫉妒、貪婪、虛榮、猜忌，還有自戀等表現(xiàn)?！白晕摇钡睦盒木哂袑M跋扈的特性，一旦放任不管就會膨脹，以致將“真我”的利他心逼至角落。

在做判斷時，經(jīng)營者和干部以低層次的“自我”，即以利己之心為基礎(chǔ)進行判斷，結(jié)果不僅給社會帶來極大的混亂，也讓企業(yè)陷入了生死存亡的危機，使眾多員工惶恐不安。

向西鄉(xiāng)隆盛學(xué)習(xí)心靈管理的方法我最尊敬的明治維新三杰之一西鄉(xiāng)隆盛，是我的家鄉(xiāng)鹿兒島的老前輩。他倡導(dǎo)“無私”，認(rèn)為“克己，平素修心則克也”。就是說，克己自律的道理，光用頭腦理解還不夠，必須從平日起就要進行抑制自身欲望和邪念的訓(xùn)練。而且抑制欲望和邪念這件事要成為習(xí)性，就是說，必須融入自己的性格，必須達至此種境界。

如果“克己”沒有成為自己的性格，沒有變成自己的血肉，那么一旦出現(xiàn)情況，那時即使想要克制自己也克制不了。

提高心性拓展經(jīng)營我一直強調(diào)“企業(yè)經(jīng)營由經(jīng)營者的器量決定”。不管你主觀上想把企業(yè)搞得多么出包，但“螃蟹只會比照自己殼的大小挖洞”。企業(yè)的發(fā)展水平取決于經(jīng)營者的品格，即人的器量的大小。

比如說，企業(yè)小的時候經(jīng)營成功，但隨著企業(yè)規(guī)模變大，經(jīng)營者掌握不住經(jīng)營之舵，導(dǎo)致公司破產(chǎn)倒閉。因為經(jīng)營者沒能隨著組織規(guī)模擴大而拓展自己的器量。

從年輕時起，我就習(xí)慣在枕邊放上幾十本有關(guān)哲學(xué)和宗教的書籍，每晚臨睡前都要翻閱幾頁，不管多晚回家，都要翻上一兩頁。從年輕時起我就這么天天努力。所以我才會把自己的前半生歸納為“不斷提升理念的每一日”。這么說或許不夠謙虛吧。

實際上，在培養(yǎng)心靈相通、值得信賴的干部、部下的時候，我并不強調(diào)要達到西鄉(xiāng)“不惜命、不求名、不謀官位、不圖金錢”那樣的高度。但是，當(dāng)干部的人，至少是不為私欲所動、不為得失所動的人。只有靠真誠驅(qū)動的人，才有當(dāng)干部的資格。所謂心靈管理就是抑制自我，擴大真我——推出善的真我充當(dāng)主角，讓那惡的自我只當(dāng)配角，按這樣的原則，在人生的舞臺上演出自己的劇目。

前沿訪談

一切悲劇都源于不當(dāng)激勵——專訪諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主羅伯特·奧曼

采訪整理：劉雪慰

美國諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎第一人保羅薩繆爾森曾經(jīng)說過：“要想在現(xiàn)代社會做個有文化的人，你必須對博弈論有大致的了解?！笔聦嵣?，從1994年至今，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎先后6次授予博弈論領(lǐng)域的15位學(xué)者。博弈論在經(jīng)濟學(xué)上的重要地位可見一斑。在中國，隨著十幾年來管理教育的發(fā)展，企業(yè)管理者對“囚徒困境”、“雙贏”甚至“納什均衡”這樣的博弈論術(shù)語也已不再陌生。

作為“博弈論四君子”之一，羅伯特奧曼是博弈論發(fā)展史上的一個核心人物。與另外三位博弈論大師相比，奧曼的研究更“博”——從基本概念的確立到理論工具和研究方法的創(chuàng)新，從理論體系的形成到博弈論在不同領(lǐng)域的應(yīng)用，奧曼都有重要貢獻。2005年，奧曼和經(jīng)濟學(xué)家托馬斯謝林通過博弈論加強了人們對核戰(zhàn)爭背景下的合作與沖突的理解，被瑞典皇家科學(xué)院授予諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。

為了更深入地了解奧曼和他昕研究的博弈論，本刊副主編劉雪慰于2012年9月隨“以包列創(chuàng)新智慧啟示之旅”的十幾位企業(yè)家和學(xué)者訪問了耶路撒冷希伯來大學(xué)理性研究中心，在那里與奧曼教授進行了一次座談，而后又對其進行了一次專訪。

在訪談中，奧曼教授以藝術(shù)品拍賣為例，深入淺出地對博弈論做了闡釋。按照他的描述，博弈論是研究交互決策的理論。該理論強調(diào)每個人在決策時，都必須把對方的決策納入自己的決策考慮之中，還要把別人對于自己的考慮也要納入考慮之中，在這種迭代考慮的情形下的決策對自己才可能最有利。設(shè)計合理的拍賣機制可以保障拍賣方和競拍方的收益及效率。

奧曼認(rèn)為沖突之所以會產(chǎn)生合作，是因為重復(fù)博弈的存在。如果雙方之間的交易是一次性的，結(jié)果一定是雙方傾向于做出損人利己的決策，但是如果雙方預(yù)期到交易次數(shù)會增加，那么，受長期利益的驅(qū)動，就會考慮到對方的利益，為再次合作創(chuàng)造條件。比如，深諳重復(fù)博弈之道的企業(yè)通常會在相互默契中，將價格維持在一個合適的水平，以避免長期的大規(guī)模價格戰(zhàn)。

奧曼認(rèn)為博弈論最重要的元素是利用激勵機制來實現(xiàn)目標(biāo)，而企業(yè)管理中很重要的一點便是向人們提供正確的激勵機制。他認(rèn)為股票期權(quán)并不是對高管最好的激勵方式，因為經(jīng)理人為了讓股票價格能漲上去，會采取一些冒險行動，做出一些高風(fēng)險的投資。如果股價上漲，他們可以兌現(xiàn)股票期權(quán)；如果股票下跌，他們也不在乎，因為他們什么都沒失去。所以股票期權(quán)其實是鼓勵經(jīng)理人去冒險。

在奧曼看來，一切悲劇都源于不當(dāng)?shù)募?，比如金融危機是因為各國錯誤的經(jīng)濟刺激政策所致，目前人類對自然界的嚴(yán)重破壞也是因為不當(dāng)?shù)募顧C制所驅(qū)使。他認(rèn)為，只有提供合適的激勵機制，才能驅(qū)動人們在滿足自己需求的同時，去做正當(dāng)?shù)氖虑椤?/p>

在訪談中，奧曼還談到了他最深愛的學(xué)科——數(shù)學(xué)。為了追尋“數(shù)學(xué)之美”，這位虔誠的猶太教徒在高中畢業(yè)后甚至放棄了深感興趣的《塔木德》研究。不過，在他看來，數(shù)學(xué)和宗教研究并不相悖，二者都兼?zhèn)鋸?fù)雜的思維和對靈魂的探索，并且那些看上去“純中至純”、貌似百無一用的純理論和基礎(chǔ)研究在未來也往往會帶來意想不到的價值，比如他年輕時研究過的純數(shù)學(xué)“紐結(jié)理論”，在50年后竟然進了醫(yī)學(xué)院的課堂。而當(dāng)他開始博弈論研究后，又用博弈論解決了《塔木德》典籍中的許多難題。奧曼本人的經(jīng)歷完美展現(xiàn)了理論研究所具有的現(xiàn)實價值。

商評案例

“跑兵軍團”往哪兒跑

朱曉武　劉博

兩年前，IT男吳濤和白爍鼓搗出一款叫iRunny的健身追蹤器，并與曾在外企做軟件銷售的好友柯林一起創(chuàng)建了面向運動者的社交網(wǎng)站“跑兵軍團”，率先倡導(dǎo)“運動也可以很快樂”的理念?！芭鼙妶F”與一般社交網(wǎng)站不同的是，用戶必須配備在淘寶或經(jīng)銷商處購買的iRunny后才能在社區(qū)里生成數(shù)據(jù)并互動交流，成為一名名副其實的“跑兵”。跑兵們可以在網(wǎng)站中分享健身成果，查看分析報告，得到健康建議，還能相互督促和鼓勵。

這種“硬件終端+社交網(wǎng)絡(luò)社區(qū)（SNS）”的商業(yè)模式，令“跑兵軍團”所向披靡，iRunny產(chǎn)品銷售勢頭火爆，網(wǎng)站上也熱鬧非凡。很快，“跑兵軍團”就吸引了云圖創(chuàng)投的注意，三位年輕的創(chuàng)業(yè)者順利拿到了上千萬的投資，一時間風(fēng)光無限。

然而，近一個月來，吳濤頻頻接到經(jīng)銷商的電話，說市面上出現(xiàn)了一種新的健身追蹤器，比iRunny功能更多，價格更便宜。他們都要求降價，不然就取消訂單！吳濤沒想到“跑兵軍團”這么快就迎來新進入者的挑戰(zhàn)。他召集柯林和白爍會面，研究應(yīng)對之策。

主管市場和銷售的柯林還帶來一位叫林結(jié)球的朋友一起參加討論，林結(jié)球是一名“資深跑兵”，柯林認(rèn)為有必要讓伙伴們聽聽一線用戶對產(chǎn)品和社區(qū)的體驗。沒想到林結(jié)球說他已經(jīng)很久沒上“跑兵軍團”網(wǎng)站了，剛開始覺得很新鮮，可后來工作繁忙，更重要的是動力不足，健身大計最終無法堅持。

林結(jié)球的話讓三位創(chuàng)業(yè)者意識到“跑兵軍團”網(wǎng)站的黏性問題，現(xiàn)在社區(qū)每天在線活躍人數(shù)只維持在3，000人左右，很多用戶都只是三分鐘熱度。

一直主管技術(shù)研發(fā)的白爍認(rèn)為，一個好的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一定要方便，這樣客戶的使用頻率和用戶黏性才會高。只有使用iRunny產(chǎn)品和加入的“跑兵”越來越多，“跑兵軍團”才可能找到更多的贏利模式。他主張應(yīng)該研發(fā)第二代iRunny，避免公司被拖入價格戰(zhàn)的泥沼中。

柯林卻持有不同意見，他說現(xiàn)階段公司還主要靠硬件營收，但最終期望的是通過社區(qū)服務(wù)來贏利，因此他主張應(yīng)該著重改善用戶線上的體驗。

吳濤則認(rèn)為，無論是研發(fā)第二代iRunny，還是提升用戶體驗都需要資金，而公司第一輪的融資已經(jīng)所剩不多。之后大家一陣沉默，加上天包漸晚，他們決定先各自回家理順?biāo)悸贰?/p>

吳濤回到家，90后小表妹秦聰又給他上了一堂課。她吐槽說，iRunny使用不便，建議吳濤他們要針對亞健康人群多研發(fā)幾樣產(chǎn)品，還要順應(yīng)潮流，開發(fā)App應(yīng)用。秦聰還特別強調(diào)說女人在瘦身方面臺得花錢，所以也可以考慮開發(fā)個網(wǎng)絡(luò)瘦身秤之類的東西。

吳濤想起不久前技術(shù)同事跟他提漲工資的事，如果要做更多的硬件研發(fā)，除了前期投入，還得考慮人工和產(chǎn)品后期維護的成本。但他也深知“跑兵軍團”若想勇往直前，只有iRunny一種武器肯定是玩不轉(zhuǎn)的。

第二天一早，吳濤剛進辦公室，柯林興奮地沖進來說，自己終于勸動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)投界的沈高松和他們會面聊聊，說不定第二輪融資有望了。

吳濤十分興奮，但窗外襲來的陣陣秋風(fēng)還是讓他迅速冷靜下來，當(dāng)前到底是該先專注iRunny產(chǎn)品，穩(wěn)住訂單，迎接價格戰(zhàn)？還是冒險開發(fā)更多硬件，領(lǐng)跑市場？又該怎么利用網(wǎng)站這兩年來沉淀下的用戶，讓他們的健身數(shù)據(jù)發(fā)揮更大更直接的價值，從而形成清晰的線上贏利模式呢？

專題

跨界技能助你晉升高位

黛安娜·施馬蘭西（Diane　Schmalensee）

蘇珊·洛（Suzanne　Lowe）

研究顯示，2010年首席營銷官（CMO）的平均任期是42個月，還不到CEO平均任期的一半。CMO任期短的一個原因可能是某些CMO過于重視自己的營銷業(yè)務(wù)，而不夠關(guān)注其他高管對自己的期望。

營銷人員要想獲得職業(yè)發(fā)展，提升營銷對于公司的價值，并且?guī)椭救〉贸晒?，他們必須掌握三套技能?/p>

1.營銷技能：又被稱為I型技能。這類技能專注于狹窄精深的領(lǐng)域，可以讓營銷人員有效地完成核心營銷任務(wù)。營銷技能雖然不可或缺，但是如果僅僅關(guān)注營銷技能，事實上會阻礙個人的職業(yè)發(fā)展，并最終影響公司整體的市場成績。

2.人際技能：又被稱為O型技能。人際技能，有時被稱為“情商”，可以幫助營銷及相關(guān)人員學(xué)會傾聽、綜合信息、有效溝通，并成功推銷自己和自己的理念。營銷人員可以運用人際技能與其他員工建立關(guān)系，并獲得尊重。然而，營銷人員如果過分依賴這些技能，即使他們同時擁有Ⅰ型營銷技能，也難以獲得巨大的職業(yè)發(fā)展，而且這也會最終影響到公司，使其無法完成營銷計劃與目標(biāo)。

3.跨界技能：又被稱為T型技能。T的下面是某個職能領(lǐng)域精深的專業(yè)能力，上面則是橫跨多職能的通識能力。營銷人員若獲得跨界技能，就可以借助其他專業(yè)人員的技能來解決營銷問題；同樣，其他專業(yè)人員也可以借助營銷技能來解決他們面臨的問題。營銷與其他職能整合起來，相輔相成，共同推動公司取得成功。擁有跨界技能的營銷人員將極有可能成為優(yōu)秀的CMO和未來的CEO。

營銷人員可以通過在工作中向其他職能專家或同仁學(xué)習(xí)來獲得跨界技能。學(xué)習(xí)的目的當(dāng)然不是為了變成財務(wù)或人力資源專家，而是理解這些人的語言，了解他們面臨的問題、他們的期望以及他們解決問題時的思維方式。營銷人員要培養(yǎng)跨界技能，可以采取以下幾個步驟：1選擇學(xué)習(xí)的專業(yè)領(lǐng)域，確定求教對象；2.為交流進行學(xué)習(xí)準(zhǔn)備，先自行了解一些基本概念；3.與“專家”同仁見面交流，描述自己遇到的問題，尋求專家?guī)椭?.對自己學(xué)到的知識進行總結(jié)；5.請對方評估自己學(xué)以致用的情況；6.投桃報李，用自己的營銷技能幫助對方解決遇到的難題；7.重復(fù)這一過程。

理想狀況下，營銷人員如果希望進入高管層就應(yīng)當(dāng)盡量接觸各個職能部門，不斷建立新關(guān)系，并就公司的最佳競爭方式形成新視角。

以上這種方式被稱為營銷的“友誼模式”，因為它需要兩個人自愿分享經(jīng)驗并在此基礎(chǔ)上建立交往。這一過程由營銷人員發(fā)起，他會按照同仁的建議去做。這不僅對營銷人員是有益的，而且同仁也能從中受益。但是，由于這是一種非正式關(guān)系，難以長期發(fā)揮作用。其他任務(wù)或既定的業(yè)績目標(biāo)會轉(zhuǎn)移參與者的注意力，同仁也會說走就走。因此，公司必須將這種跨界交流確立為一種穩(wěn)定的規(guī)范，將其納入公司利用員工知識取得成功的整體模式之中。公司應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的激勵制度，鼓勵跨部門之間的正式合作。

綜上所述，跨界技能是個人和公司的成功引擎。公司要獲得更大的市場收益，就必須支持高級營銷人員逐步拓寬跨界技能。營銷人員要為公司帶來更多價值，也必須建立cE0擁有的跨界視野。事實上，這種雙贏的道路能使更多CMO成為CEO。

實戰(zhàn)支招

選誰做銷售部經(jīng)理

我們是一家基于LINIX平臺的軟件開發(fā)、硬件制造及銷售為一體的科技公司。公司的銷售業(yè)務(wù)每年以20％的速度增長。我擔(dān)任公司總經(jīng)理已經(jīng)有四年了。

上星期，銷售部經(jīng)理向我提交了辭呈，因為有公司給他提供了更加優(yōu)厚的薪水。雖然我一再挽留，但他仍然堅持要走。眼下，當(dāng)務(wù)之急就是確定新的銷售部經(jīng)理。

我首先考慮的人選是銷售部副經(jīng)理龐震。我認(rèn)真觀察過龐震的日常工作情況，并評估了他這幾年的業(yè)務(wù)成績，我覺得他可以接班。但是，沒有想到的是，我的提議遭到了管理層其他成員的反對。

大家都認(rèn)為，龐震的個人能力的確不錯。他才思敏捷，分析透徹，適應(yīng)能力強，但是，他總是咄咄逼人，目中無人，不喜歡聽取別人的意見。他經(jīng)常抱怨其他部門這個不是，那個不是，所以其他部門對他意見很大。大家還擔(dān)心他當(dāng)經(jīng)理后，可能和下屬關(guān)系搞不好，下屬會紛紛走人。再說，銷售部有不少大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對學(xué)歷不高的龐震不服氣？

我沒想到我一向欣賞的龐震竟然得到如此差評。雖然我可以力排眾議，堅持己見，但這樣做必然使龐震處處樹敵。我或許應(yīng)該換一個人選。但龐震會不會因此憤然辭職呢？如果真是這樣，對公司可是一大損失！

其實，銷售部另一位副經(jīng)理李健也是一個人選。他和龐震屬于兩類人。李健外表不起眼，但生性平和，團結(jié)下屬，辦事有毅力，看淡名利，做事不張揚。

讓李健出任銷售部經(jīng)理似乎順應(yīng)民意，可我還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，原則性不強，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他手下有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該辭退，可李健不忍心，仍讓他們留在銷售部干些不重要的事情。人力資源部經(jīng)理向我反映過這件事，但李健毫不妥協(xié)。

李健究竟適不適合做銷售部經(jīng)理呢？正當(dāng)我一籌莫展時，人力資源部經(jīng)理跑來跟我說：“既然對內(nèi)部人選拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司銷售部經(jīng)理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她跟老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來，既解決我們選人的矛盾，又可以把握時機擊敗競爭對手。”

我一聽，覺得這不失為一個好方法。但認(rèn)真考慮后，我又覺得不妥。一來，外來的和尚不一定就會念經(jīng)。二來，這樣做很可能挫傷現(xiàn)有銷售人員的積極性。龐震、李健等人在公司已經(jīng)工作好幾年，如何向他們解釋？如果挖來一個人，卻走了一批人，不是得不償失？我到底該選誰？

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