領(lǐng)導(dǎo)力在“行動(dòng)”

通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)讓領(lǐng)導(dǎo)者參與到實(shí)際項(xiàng)目中去解決問(wèn)題，并通過(guò)不斷反思和改進(jìn)來(lái)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力是未來(lái)的大趨勢(shì)。

最近在做信中看到一則老笑話：一群德國(guó)人到一家中國(guó)企業(yè)參觀，正碰到員工吃午飯，德國(guó)人就去員工餐廳轉(zhuǎn)了一圈，出來(lái)后他們感嘆道：?jiǎn)T工吃這樣的飯?jiān)趺催€肯為這家企業(yè)干活兒？之后他們又去車間參觀，出來(lái)后他們又發(fā)了一通感慨：把活兒干成這樣，怎么在這里還有飯吃？這說(shuō)是個(gè)笑話，其實(shí)回味起來(lái)很苦澀。中國(guó)改革開(kāi)放這么多年了，企業(yè)最缺的不是錢，也不是技術(shù)，而是人——會(huì)干活兒的人。就像在這個(gè)故事里，會(huì)干活兒的人不僅指員工，同樣也指領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，你的活兒就是帶團(tuán)隊(duì)，為員工、為企業(yè)、為社會(huì)謀利益，你把自己的活兒干好了嗎？從通用電氣和博世這類500強(qiáng)公司到聯(lián)想和阿里巴巴等本土企業(yè)，無(wú)數(shù)的案例可以證明，一個(gè)業(yè)績(jī)良好、能持續(xù)發(fā)展的企業(yè)與一個(gè)業(yè)績(jī)平平、步履艱難的企業(yè)，兩者最大的分水嶺就在于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)的水平。

中國(guó)企業(yè)并非不重視領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)，但很多情形下都還是注重“優(yōu)術(shù)”這一面，即怎么教會(huì)管理者各種技能。而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是“取道”，是對(duì)一個(gè)人綜合素質(zhì)和能力的發(fā)展，包括讓他想清楚自己的價(jià)值觀，什么重要什么不重要，什么該做什么不該做，還包括個(gè)人的修煉，對(duì)自我的理解，還有與團(tuán)隊(duì)的融合，當(dāng)然也包括領(lǐng)導(dǎo)崗位所需的各種技能。應(yīng)該說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展講的是潛能的發(fā)揮和發(fā)展。

中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)走過(guò)好幾個(gè)階段。最初是上短訓(xùn)班，也就是各種短期管理培訓(xùn)課程。然后，是來(lái)商學(xué)院上學(xué)位課程，即MBA和EMBA，在教授的輔導(dǎo)下對(duì)管理知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)梳理。應(yīng)該說(shuō)這些對(duì)企業(yè)家和管理者的成長(zhǎng)都是必需的，但它們還是停留在知識(shí)層面的輸入。如何把這些知識(shí)轉(zhuǎn)化成自己的技能？后來(lái)，各種培訓(xùn)和教育機(jī)構(gòu)開(kāi)始慢慢引入行動(dòng)學(xué)習(xí)和高管教練的概念，讓企業(yè)家和管理者參與到實(shí)際項(xiàng)目中去解決一些實(shí)際問(wèn)題，并通過(guò)不斷反思和改進(jìn)來(lái)發(fā)展他們的領(lǐng)導(dǎo)能力。實(shí)踐證明，將行動(dòng)學(xué)習(xí)和高管教練注入領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)是一條正道。

行動(dòng)學(xué)習(xí)的流派五花八門，不過(guò)目前被廣泛認(rèn)可并運(yùn)用到實(shí)踐中的主要有兩類。一類注重科學(xué)方法，講究規(guī)范，這大概與這一流派的創(chuàng)始人雷格·瑞文斯（Reg Revans）的背景有關(guān)，他是個(gè)物理學(xué)家，所以這一流派特別強(qiáng)調(diào)科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)習(xí)過(guò)程，要求參與者必須遵循調(diào)查、假設(shè)、實(shí)驗(yàn)、審查、總結(jié)、實(shí)際驗(yàn)證等環(huán)節(jié)，應(yīng)該說(shuō)“私人董事會(huì)”的做法更接近這種流派。第二類注重體驗(yàn)，這一流派的代表人物是美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家和教育家大衛(wèi)·庫(kù)伯（David Kolb），他提出學(xué)習(xí)是一個(gè)環(huán)形過(guò)程，要循環(huán)往復(fù)地經(jīng)歷親身體驗(yàn)（experience）-對(duì)體驗(yàn)的反思（reflection）-理論升華（theorization）行動(dòng)鞏固（action）四個(gè)階段。這個(gè)流派特別強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)和行動(dòng)的交互過(guò)程，并且重視小組成員學(xué)習(xí)風(fēng)格互補(bǔ)，從這些角度來(lái)看，“企業(yè)劇場(chǎng)”的設(shè)計(jì)從這一流派中汲取更多。需要說(shuō)明的是，不管是何種流派，行動(dòng)學(xué)習(xí)都離不開(kāi)企業(yè)家的親身參與、反思和行動(dòng)，都要求能為他們自己或企業(yè)帶來(lái)切實(shí)的轉(zhuǎn)變。

此外，還有管理大師亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）發(fā)起的實(shí)踐管理教育項(xiàng)目（IMPM）和自我教練（Coach Yourself），它們都強(qiáng)調(diào)通過(guò)反思來(lái)學(xué)習(xí)，以及向和自己有相似背景的其他成員學(xué)習(xí)。對(duì)于那些已經(jīng)身居高層，而且受過(guò)良好商學(xué)院教育的總裁們來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)培訓(xùn)對(duì)他們的能力提升已經(jīng)意義不大，也很少有教授能教給他們什么新的知識(shí)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，最好的老師并不是專家學(xué)者，而是同職階的人，以及他們自己。

無(wú)論是“私人董事會(huì)”、“企業(yè)劇場(chǎng)”，還是IMPM，都是企業(yè)家和管理者自我學(xué)習(xí)、自我培養(yǎng)、成長(zhǎng)和發(fā)展的有效方式，都可被視為中國(guó)現(xiàn)階段領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)模式的有益探索。這兩者的方法論都源自行動(dòng)學(xué)習(xí)，但聚焦點(diǎn)和流程各不相同，面臨的挑戰(zhàn)也不相似。

“私人董事會(huì)”聚焦企業(yè)家面臨的領(lǐng)導(dǎo)力方面的挑戰(zhàn)，它的關(guān)注點(diǎn)是如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，流程則借鑒了高管教練和團(tuán)隊(duì)教練的做法。這種學(xué)習(xí)方式將一群職位相同、背景不同的人聚集在一起，集思廣益，直言不諱，給最高層主管提出最直接的、最不隱晦的反饋和建議，而這是他們?cè)诂F(xiàn)實(shí)工作中很難得到的，必須基于充分的信任和安全感。它的可取之處體現(xiàn)在四個(gè)方面：一、能有效解決企業(yè)面臨的實(shí)際問(wèn)題，私人董事會(huì)小組通常由十幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的CEO構(gòu)成，這么多智囊群策群力，一起開(kāi)動(dòng)大腦來(lái)解決某一個(gè)CEO面臨的挑戰(zhàn)和困惑，成效自然不可低估。二、在個(gè)人成長(zhǎng)方面，CEO們能在這里得到真實(shí)反饋，有道是高處不勝寒，企業(yè)一把手其實(shí)是很孤獨(dú)的，圍著他們轉(zhuǎn)的人并不少，但跟他們說(shuō)知心話和真話的并不多，除非你的企業(yè)像英特爾（Intel）那樣有提倡建設(shè)性沖突（constructive confrontation）的文化，否則一把手很難聽(tīng)到忠言和諫言，因而也就不能及時(shí)自我反省，自我成長(zhǎng)。三、參與“私人董事會(huì)”的一把手們能在團(tuán)隊(duì)交流過(guò)程中找到更多的社會(huì)心理和情感支撐，即找到共鳴，讓他們感到自己在成長(zhǎng)的路上并不孤單，有一群人相互扶持著往前走。四、這些一把手也能從他們的教練身上看到并學(xué)到怎樣去做一個(gè)好的教練，如何通過(guò)只是問(wèn)問(wèn)題來(lái)幫助你的下屬尋找答案，而不是急于發(fā)表自己的見(jiàn)解，甚至將自己的意見(jiàn)強(qiáng)加于人。這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)尤其重要，因?yàn)橐粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者最終都應(yīng)是他團(tuán)隊(duì)的教練，要確保不同性格的人——無(wú)論是外向的還是內(nèi)斂的——都能得到平等發(fā)表意見(jiàn)和發(fā)揮能力的機(jī)會(huì)。

然而，在中國(guó)目前的環(huán)境下，私人董事會(huì)這種學(xué)習(xí)方式也有一定的局限性。首先是合格的總裁教練非常難找。私人董事會(huì)能否成功和總裁教練是否稱職密切相關(guān)，而中國(guó)目前的企業(yè)家大多還是在第一線忙碌的第一代企業(yè)家，他們有富余的時(shí)間和精力來(lái)給他人做教練嗎？即便有時(shí)間，他還要有豐富的人生閱歷和管理經(jīng)驗(yàn)，要有寬闊的胸懷，要有過(guò)硬的教練技能，最重要的，他還要有一顆真正愿意幫助別人的心。比如他能為了某次私人董事會(huì)活動(dòng)放棄策劃已久的家庭休假嗎？要知道這些總裁教練都是既不缺錢也不缺關(guān)系的人，如果沒(méi)有一定的境界，他們對(duì)私人董事會(huì)的投入很難持續(xù)。

其次，私人董事會(huì)小組的長(zhǎng)期發(fā)展也有兩面性：一方面，大家越來(lái)越相互信任，情感基礎(chǔ)會(huì)變得越來(lái)越堅(jiān)實(shí)，可以赤誠(chéng)相見(jiàn)，直言不諱；但這畢竟是個(gè)小群體，有一定的封閉性，長(zhǎng)此以往，也會(huì)形成自有的思維定勢(shì)。那么一群有黏性的人“團(tuán)”在一起，還能有新鮮的思想注入嗎？如何才能注入呢？所以私人董事會(huì)小組到底應(yīng)該持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間，這是個(gè)值得探討的話題。

第三，怎么去衡量私人董事會(huì)的長(zhǎng)期效果？一開(kāi)始感覺(jué)肯定都非常好，有人說(shuō)知心話，還能幫助解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題，可長(zhǎng)期效果究竟如何？慢慢發(fā)展下去，會(huì)不會(huì)只是個(gè)小的社交團(tuán)體？我認(rèn)識(shí)一位跨國(guó)制藥企業(yè)的總裁，他非常重視領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，在任時(shí)在這方面頗有建樹(shù)。他不到六十就退休了，有人請(qǐng)他做總裁教練，他也有這個(gè)愿望去幫助別人，就爽快地答應(yīng)了。但過(guò)了一段時(shí)間，他就不再做私人董事會(huì)總裁教練，而是被組里一位民營(yíng)企業(yè)家請(qǐng)去做私人教練了，因?yàn)樵谒饺硕聲?huì)中，他感到自己的貢獻(xiàn)無(wú)法衡量，他希望親眼看到、親身感受到一個(gè)企業(yè)的發(fā)展和成長(zhǎng)，你可以說(shuō)他更是一個(gè)實(shí)干家，他想幫助企業(yè)發(fā)生變化?？稍谒饺硕聲?huì)中，他看不到結(jié)果，或者說(shuō)看不到他對(duì)企業(yè)的直接影響，也就失去了成就感。

不過(guò)令人欣慰的是，以上三個(gè)局限性并不是不可以突破。頂多再過(guò)五到十年時(shí)間，大批中國(guó)第一代企業(yè)家都將退下來(lái)，他們將成為私人董事會(huì)的寶貴教練資源。而且據(jù)我所知，現(xiàn)在越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家開(kāi)始注重自身的修煉，在生活和工作中追求“無(wú)我”和“利他”的境界，所以我們有理由相信將有更多的優(yōu)秀企業(yè)家投入到這一高管教練事業(yè)中。至于衡量問(wèn)題，可寄希望于私人董事會(huì)在機(jī)制上能有所突破和創(chuàng)新。

“企業(yè)劇場(chǎng)”是一種很有意思的做法。它更注重學(xué)習(xí)者的體驗(yàn)，因而更生動(dòng)、更靈活，同時(shí)也不乏針對(duì)性，這種方法應(yīng)該很受新一代管理者和高潛質(zhì)人才的歡迎。

一般說(shuō)來(lái)，高管和高潛質(zhì)人才培養(yǎng)方法有課堂教學(xué)、請(qǐng)教練開(kāi)展行動(dòng)學(xué)習(xí)做項(xiàng)目、評(píng)估中心、發(fā)展中心等，“企業(yè)劇場(chǎng)”的可取之處在于，它把評(píng)估中心、發(fā)展中心和行動(dòng)學(xué)習(xí)等方法糅合在一起，并且在設(shè)計(jì)過(guò)程中，有意識(shí)地彌補(bǔ)了這些方法的不足。而且學(xué)習(xí)者的參與度極高，現(xiàn)場(chǎng)感很強(qiáng)，這些對(duì)培訓(xùn)效果的提高很有幫助。這種方法的局限性在于：一、它對(duì)人力資源部門的要求很高，人力資源部門要承擔(dān)總導(dǎo)演的任務(wù)，他們既要懂企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)，又要懂人才培養(yǎng)，還要懂如何把企業(yè)發(fā)展、未來(lái)需求和人才培養(yǎng)結(jié)合在一起，只有這樣他們才能編好、導(dǎo)好這場(chǎng)劇。二、成本相對(duì)較高，比如企業(yè)變革中，不同職能的人要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行不同的調(diào)整，所以要編寫不同的劇本，進(jìn)行不同的“公演”。因?yàn)槎ㄖ撇庞行Вㄖ苹臇|西成本一般很高。三、在“企業(yè)劇場(chǎng)”學(xué)習(xí)過(guò)程中，參與者需要外部支持，而這兩個(gè)外部支持角色——知識(shí)導(dǎo)師和行為教練并不是很容易尋找到，首先企業(yè)內(nèi)部要有足夠多的堪當(dāng)行為教練的人，其次因?yàn)椤捌髽I(yè)劇場(chǎng)”的劇本很復(fù)雜，知識(shí)導(dǎo)師的知識(shí)要非常全面才能給予輔導(dǎo)，所以“企業(yè)劇場(chǎng)”對(duì)內(nèi)對(duì)外的要求都很高。四、對(duì)結(jié)果的評(píng)估也有非常大的挑戰(zhàn)，即便有《人才發(fā)展白皮書(shū)》和《人才發(fā)展檔案》，它們與評(píng)估中心和發(fā)展中心得出的人才發(fā)展方案又有什么根本的不同呢？這一切都是“企業(yè)劇場(chǎng)”設(shè)計(jì)者下一步努力的方向。

“企業(yè)劇場(chǎng)”這種做法適用于比較大的企業(yè)，小企業(yè)恐怕很難負(fù)擔(dān)起這樣的成本。另外，它也比較適用于在領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展方面已經(jīng)很有系統(tǒng)的企業(yè)，對(duì)企業(yè)的規(guī)模和成熟度要求較高。如果企業(yè)能符合上述要求，內(nèi)部和外部人才資源也很豐厚，應(yīng)該說(shuō)“企業(yè)劇場(chǎng)”是一個(gè)很值得嘗試的做法。

商學(xué)院也有行動(dòng)學(xué)習(xí)。值得一提的是，今天的商學(xué)院教育早已超越了十年前的“短訓(xùn)課”和“學(xué)位教育”概念，那時(shí)商學(xué)院課堂的主要教學(xué)手段是教師講授和案例分析，而今也嵌入了反思、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目和教練輔導(dǎo)等一定比例的結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求的行動(dòng)學(xué)習(xí)環(huán)節(jié)。

行動(dòng)學(xué)習(xí)運(yùn)用最多的是在商學(xué)院和企業(yè)共同開(kāi)發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)課程中，這種課程也叫企業(yè)內(nèi)訓(xùn)。企業(yè)內(nèi)訓(xùn)一般是多模塊的，參與者來(lái)自不同部門，除了聽(tīng)課獲取新知外，還以行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式來(lái)做項(xiàng)目，這些跨部門的項(xiàng)目都與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型相關(guān)，因而有很強(qiáng)的針對(duì)性。

企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程和項(xiàng)目有些是與商學(xué)院教授合作共同設(shè)計(jì)、共同交付（傳授），有些則是企業(yè)內(nèi)部設(shè)計(jì)（比如，由自己的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心設(shè)計(jì)），請(qǐng)外部資源——教授和專家來(lái)做支持。不管是哪種方式，都必須是企業(yè)高管來(lái)驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)最高層需要親自參與并擔(dān)任這些項(xiàng)目的教練和贊助人（sponsor），有些還要親自授課。這種企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的定制化程度也非常高，比如企業(yè)正在從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，大家就要問(wèn)在這個(gè)過(guò)程中，哪些技能更重要，哪些技能是我們公司下一步行動(dòng)必需的。如果需要了解云技術(shù)，那么就請(qǐng)?jiān)萍夹g(shù)的專家來(lái)講；如果需要了解如何帶團(tuán)隊(duì)，那就請(qǐng)帶團(tuán)隊(duì)帶得好的人來(lái)分享。

我們?cè)?jīng)幫博世公司做過(guò)一個(gè)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程，整個(gè)課程除了有2個(gè)模塊各4天的課堂學(xué)習(xí)，還有5個(gè)貫穿始終的行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目，這5個(gè)項(xiàng)目都由博世高層厘定，無(wú)一不與博世當(dāng)下面臨的挑戰(zhàn)和發(fā)展相關(guān)，涉及商業(yè)模式、市場(chǎng)戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力等不同方面。博世高層這么做的目的就是為了讓學(xué)習(xí)者真槍實(shí)彈地干，將課程中所學(xué)用來(lái)解決企業(yè)中的實(shí)際難題。

在課程中，24位學(xué)習(xí)者被分為5個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)認(rèn)領(lǐng)一個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都有內(nèi)外部資源予以支持。企業(yè)內(nèi)部會(huì)為每個(gè)項(xiàng)目配備一名高管擔(dān)任項(xiàng)目贊助人，另外從外部聘請(qǐng)資深教授擔(dān)任教練，從團(tuán)隊(duì)認(rèn)領(lǐng)項(xiàng)目到最后交付的6個(gè)月時(shí)間里，教練會(huì)全程跟隨，其間與項(xiàng)目組成員有若干次交流（視頻和會(huì)面），檢視項(xiàng)目進(jìn)程并對(duì)參與者進(jìn)行輔導(dǎo)。這群跨部門的高管經(jīng)過(guò)6個(gè)月的學(xué)習(xí)，借助大家的知識(shí)以及教授的知識(shí)和咨詢，他們做出的項(xiàng)目就很可能被采納。只要有一個(gè)項(xiàng)目被公司采納，企業(yè)為這次課程的付出就值了。而且這種做法的成果比較容易檢驗(yàn)。好的定制課程，行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目得到采納的概率在50%以上。

不過(guò)這種學(xué)習(xí)方式也有局限，它對(duì)教授的要求很高，尤其是課程設(shè)計(jì)，需要教授花費(fèi)大量精力和時(shí)間，而且從前期調(diào)研、設(shè)計(jì)課程、講授課程、擔(dān)任教練輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，到最終交付，這樣一貫到底對(duì)教授自身全方位能力的要求也是極大的挑戰(zhàn)。

中國(guó)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)方面的缺口，給管理者和管理學(xué)者帶來(lái)了挑戰(zhàn)，也帶來(lái)了巨大的機(jī)會(huì)。說(shuō)到未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才培養(yǎng)模式，我記得德魯克曾說(shuō)過(guò)一句話：“我從不預(yù)測(cè)，我只是眺望窗外，去看清那些原本可見(jiàn)卻沒(méi)被看到的東西。”正如行動(dòng)學(xué)習(xí)法，它發(fā)端于半個(gè)世紀(jì)前的歐美，但其實(shí)在我們中國(guó)古代先賢的著作中早就被提及，只是我們長(zhǎng)期以來(lái)都忽略了。從這一點(diǎn)上說(shuō)，不只中國(guó)的企業(yè)家需要“行動(dòng)學(xué)習(xí)”，需要知行合一，需要把自己的活兒干好，中國(guó)的管理學(xué)者亦然。