經(jīng)理人如何贏得民企老板的信任

王志濤（16年品牌營銷和連鎖運營管理）：

大學畢業(yè)后，我進入三星公司，從一線摸爬滾打近十年，一路晉升到華北區(qū)市場部經(jīng)理。一年多前的某個下午，大學室友李響突然打來電話，希望我加入他的家族企業(yè)。

李響大學畢業(yè)后出國留學，回來后接掌了家族企業(yè)——國內(nèi)一家著名的服裝企業(yè)。但是，李響在國外學的是服裝設計，對管理并不在行，公司依靠一些約定俗成的規(guī)則在支撐運轉，內(nèi)部管理用的是一幫老人，李響的二姨負責財務，負責營銷和采購的是李響父親的發(fā)小。李響迫切想改變這種局面，希望有多年成熟管理經(jīng)驗的我出任總經(jīng)理。李響保證：你盡管大刀闊斧地改革，我絕對支持你！

走馬上任后，我深入生產(chǎn)車間和銷售一線，建立了新的組織結構，明確了人員職責，從內(nèi)部提拔了幾位管理人員，又陸續(xù)外聘了制作總監(jiān)、財務總監(jiān)和人事總監(jiān)。不到一年時間，公司的管理效率和銷售業(yè)績有了一些可善的變化。

正當我躊躇滿志之時，制作總監(jiān)突然向我提出辭職。制作總監(jiān)在業(yè)內(nèi)多年，有著豐富的管理經(jīng)驗，在他的領導下，公司產(chǎn)品成品率大大提高。但是，有人卻向董事長李響反映：制作總監(jiān)建立的流程不符合企業(yè)需求，增加了工時，加大了成本。于是李響下令改回原來的工序。同時，李響習慣直接找設計制作人員實施他的創(chuàng)意，制作總監(jiān)在安排工作任務時，經(jīng)常有員工以董事長安排的活還沒干完來推托任務。對此，我也早有耳聞，但勸說李響多次后無果。制作總監(jiān)走了。

不久，李響提出要辭掉人事總監(jiān)。理由是：經(jīng)過一年的努力，人事工作已經(jīng)基本搭建完成，以后只要正常運轉就可以，不需要高成本的人事總監(jiān)了。人事總監(jiān)也走了。

新年后，財務總監(jiān)也辭職了。原來，年終盤賬，財務總監(jiān)發(fā)現(xiàn)，有許多大額支出在她沒有簽批的情況下，莫名其妙地不知去向，盤問財務經(jīng)理，得到的回答是：這事不用你管，董事長知道就行。

在新的一年里，我準備從頭收拾這個爛攤子，暫緩從外部招人，盡量使用老員工?？墒?，沖突再次發(fā)生。李響找到我，嚴厲批駁了新一年的銷售方案和經(jīng)營預算。我非常奇怪，這只是個預案，剛在經(jīng)理例會討論過，尚未向李響提交，為什么李響已經(jīng)知道了細節(jié)，而且反應這么強烈？

原來，財務經(jīng)理和營銷副總一起找了李響。財務經(jīng)理堅決不同意績效方案，認為給員工的獎金太多。營銷副總更是添油加醋，說我是在謀私利。他們甚至組織個別經(jīng)理，書面列舉我的所謂“管理罪狀”。

李響向我表示：我還是信任你的，不相信他們那些話，你新一年的任務是全力以赴抓銷售業(yè)績，那些管理機制不建也罷，沒看到大家反應極大？我們最缺的不是什么流程、規(guī)范、責權，而是銷售、回款，是短期內(nèi)提高利潤。讓那些總監(jiān)走也是為了你好，這樣大家才不會有閑話。

聽完這番話，我心里一陣犯堵：我—直以為和李響之間的信任堅不可摧，自己一心撲在公司也是有目共睹。難道職責、流程、目標、計劃、管理效率，不是職業(yè)經(jīng)理人的成績？難道職業(yè)經(jīng)理人的價值僅僅在于業(yè)績提升？

我該怎么化解這場信任危機？

黃鐵鷹（北大光華管理學院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

沒有老板不關心短期的，因為短期的東西要命。優(yōu)秀的老板才能兼顧中長期，但這樣的老板是少數(shù)。絕大多數(shù)老板都是嘴上說要中長期和戰(zhàn)略，可做的時候，往往更關注短期。這跟我們絕大多數(shù)人炒股的時候一樣！

所以，職業(yè)經(jīng)理人的難題是，怎么在短期內(nèi)讓老板基本滿意，又對公司中長期做一些工作。這是一個平衡問題。平衡點在于老板是否真信你。怎么讓老板信你？你要快速變成一個行內(nèi)人，因為老板是行內(nèi)人。你讓他信服了你的工作能力，他才能真正信你。

世界上沒有純粹的管理，管理永遠是具體的。什么是具體？不懂行業(yè)知識，你以前的所有管理知識和能力都沒用。根據(jù)我的經(jīng)驗，做了十年電器，一下子轉做服裝，馬上就大規(guī)模招人，進行制度和流程建設，這中間你肯定做了不少外行事。李響和以前的團隊能信任你一年已經(jīng)不錯了。

所以說，“外行管內(nèi)行，不是官僚，就是教條”。

黃北方（資深管理人士）：

同為職業(yè)經(jīng)理人，我非常能夠理解你的心情。

用外企的工作經(jīng)驗和工作方法在民企里開展工作，一定會水土不服的。你應該借助外部力量對你要去的民企進行系統(tǒng)研究和分析，對可能出現(xiàn)的問題要有應急預案。你首先應該努力去做正確的事，而不是把事情做正確。我認為你的問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

首先，你沒有獲得骨干員工的信任和支持，就匆忙開始了變革。記得讀過這樣一個故事：有一家民企選了好多職業(yè)經(jīng)理人，結果都被企業(yè)的老員工趕走了。后來，來了一個年輕的MBA，結果，他非但沒有被趕走，還受到了所有員工的愛戴和擁護，業(yè)績不斷翻番，并使企業(yè)獲得了長足發(fā)展。有記者采訪這位年輕人，問他是怎么做到的。他說到了這個企業(yè)以后，他學會了三件事：第一，鞋不提跟，當拖鞋穿；第二，喝水杯子隨便用，不分你我；第三，罵娘。半年后，所有人都把他當兄弟，既然是兄弟，他要做的事情大家當然都支持。一個職業(yè)經(jīng)理人融入環(huán)境，是成功的第一步。

其次，沒有管理好上級。董事長和總經(jīng)理的職責分工沒有清晰界定，沒有幫助董事長成為真正的董事長。真正的董事長要管戰(zhàn)略選擇、企業(yè)目標設定、高管績效、重大公關和危機事件。你要幫助董事長理解所有權和經(jīng)營權分離的問題，而不是讓他過多干預企業(yè)的運營管理。

最后，你沒有想清楚在企業(yè)不同階段你有不同的工作重點。企業(yè)規(guī)模1億元以內(nèi)的工作重點是營銷和渠道建設，1億元至10億元之間的工作重點是運營管理，10億元以上的工作重點是風險管理。

彭錦根（正大環(huán)保公司總裁、合伙人）：

民企有其獨特的共性：創(chuàng)始人基本都是白手起家，有很強的競爭意識和生存能力；企業(yè)中家族裙帶關系比較緊密，管理團隊中創(chuàng)業(yè)元老較多；企業(yè)管理主要依靠人為決策和約定俗成的規(guī)矩，缺少明確的流程；企業(yè)發(fā)展到一定時期，對規(guī)范管理的渴望不斷增強。不過，你進入的這家企業(yè)又有其特殊性：作為老板的李響，雖然有國外留學經(jīng)歷，但并不是創(chuàng)始人，沒有經(jīng)過艱辛創(chuàng)業(yè)和處理復雜人際關系的歷練，對公司運作和人員管理的認知只停留于個人理解上。

而你自跨出校門以來就在規(guī)范運作的跨國公司中成長，習慣了團隊配備齊全、運作流程清晰、規(guī)范化程度高的環(huán)境。這種成長環(huán)境與這家民企的運作方式有巨大的差距。在這種情況下，你的轉型不但需要勇氣，還需要極強的環(huán)境適應能力和高超的時機把握能力。因此，對于一直處于穩(wěn)定環(huán)境中的你和年輕老板李響來說，變革都是極大的挑戰(zhàn)。

你與李響的合作，就現(xiàn)在的情況來看，可能會在無奈中分道揚鑣。作為職業(yè)經(jīng)理人，你在做轉型決定時，并不深刻了解民企的特點，對新環(huán)境與之前工作環(huán)境的巨大差異沒有做好充分的心理準備，對困難估計不足。初進企業(yè)，你以總經(jīng)理的身份在很短時間內(nèi)就開始按照你熟悉的規(guī)范化運作方式搭建管理團隊，建立明確的運作流程，改革的節(jié)奏整體過快。這種情況下，“元老們”來不及適應與接受，對你產(chǎn)生了強烈的排斥，最終導致你和李響之間的信任危機。如果你以較低的姿態(tài)進入企業(yè)，用更長的時間適應環(huán)境，從管理具體事務人手，比如從原來團隊所關心的銷售、回款等問題著手學習和磨合，再根據(jù)整體的磨合程度搭建完整的管理團隊，效果可能會好很多。

職業(yè)經(jīng)理人進入民企后屢見失敗，好像是一種宿命。這種宿命的根源，其實在于企業(yè)所有者缺乏抱負、胸懷、學習能力和毅力。這四點是職業(yè)經(jīng)理人在其崗位上能夠有所成就的最關鍵因素。就拿爬山來說，爬一座小山和攀登珠穆朗瑪峰需要的準備和裝備完全不同。你進入李響公司所做的事情，正是在為攀登更高山峰進行鍛煉與準備。而李響希望與你開創(chuàng)的“新天地”只是一個擺脫裙帶關系束縛的小格局。他對把企業(yè)做規(guī)范做強大并沒有鍥而不舍的抱負和清晰的目標。面對公司“元老們”的反對之聲，李響最終沒能以做大事的胸懷協(xié)調(diào)矛盾、堅定地信任和幫助你。在這種情況下，你的失敗是必然的。

莊欠棟（山東省臨沂市正直駕校校長）：

我現(xiàn)在也在一家民企任職，之前在一家事業(yè)單位擔任中層。我們老板也是本著用我的經(jīng)驗和知識來改變企業(yè)管理的理念把我請來的。

剛到民企的時候，確實有很多不適應的地方。在很多管理方式上，老板的做法不一定符合理論，但很多時候往往是對的，有些東西不能用理論來解釋。不過，我在這家企業(yè)堅持下來，三年才和老板真正做到了心有靈犀。

我不贊成職業(yè)經(jīng)理人因為一時觀念不合就跳槽的做法，況且職業(yè)經(jīng)理人的觀點也不一定全正確。只有堅持一段時間，你才能明白企業(yè)的靈魂是什么，才能融入這個企業(yè)。當你把企業(yè)當做自己的事情來做時，老板不會看不到。任何一個老板再無理的做法也有一定的道理，要不然不會成為老板。

職業(yè)經(jīng)理人適應企業(yè)的最好方法，是放平自己的心態(tài)，不要抱著要改變企業(yè)或在企業(yè)中留下自己痕跡的心態(tài)來做事。任何一個老板都不會容忍外來的職業(yè)經(jīng)理人改變企業(yè)軌跡，你要做的是在他的軌跡上把企業(yè)做得更好。

王志濤（16年品牌營銷和連鎖運營管理）：

同意大家的說法?，F(xiàn)在向大家匯報一下公司的新進展。

今年以來，公司調(diào)整了管理團隊。原來負責銷售和采購的副總現(xiàn)在只負責采購，不對利潤負責，但連帶銷售目標達成責任。我提拔了新人負責銷售團隊，并通過內(nèi)部選拔加強了人事和培訓團隊。

一季度靠新團隊的上任三把火，業(yè)績目標超額完成。3月確認了公司新的績效考核方案，根據(jù)不同業(yè)務板塊集中考核利潤率和業(yè)績雙重指標，激勵效果不錯。從現(xiàn)在情況看，二季度目標也可超額完成。三季度開始準備主抓商品部利潤率，以及新產(chǎn)品的研發(fā)進度。

有了業(yè)績目標的超額完成，我與李響之間的信任好像增加了。他主動提出讓我抓財務和預算核算管理，但是在公司戰(zhàn)略以及對員工的財務和人事授權問題上，他覺得還不到時候，等一段時間再說。

我覺得這是他的真實想法，曾經(jīng)動搖的信任只能慢慢重新建立。

劉立明（某集團常務副總裁）：

看到你取得的新進展，很為你高興。

我大學畢業(yè)后一直在民企工作。談到民企，我們最好稍微分一下類：那些做得好的民企，老板是一種風格；那些成長期的中小型民企，老板是另外一種風格。隨著企業(yè)的成長，小老板會變成大企業(yè)家，而這個過程需要時間的積累，以及老板的自我反省和突破（這一點非常重要）。

如何建立與民企老板的信任？我們首先要弄清老板屬于什么特征的群體，只有了解了老板的特征，才能施展我們所謂的職業(yè)管理，否則，你做得再辛苦，如果不是老板希望的，還談啥信任。

我覺得中小型成長企業(yè)的老板有以下幾個特征：

1 個人英雄主義色彩很濃，總覺得自己曾經(jīng)創(chuàng)造的經(jīng)營業(yè)績無人能超越，而且能夠復制。

2 當長期目標與短期利益交織時，一般都會選擇短期利益，創(chuàng)業(yè)時的逐利性思維依然存在。

3 當業(yè)績（尤其是財務利潤）遲遲沒有增長時，很容易削弱對管理的認識，覺得管理影響了業(yè)務，或者至少沒有幫助。

4 認為績效是萬能的，可以解決一切問題。

5 思維比較跳躍，大多數(shù)老板經(jīng)營意識很強，擅于捕捉市場信息，但系統(tǒng)性的管理思維欠缺。

6 用人比較隨意，憑感覺。

7 天天講戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略制定后又放在一邊不講了。

8 承認流程和授權的重要性，但真要實施了，往往又左右搖擺，因為流程和授權意味著利益權力的重新分配。

9 大多數(shù)老板對民企所處的發(fā)展環(huán)境感到不滿。

之所以談到這些特征，是為了讓我們明白，民企老板也是人，也有內(nèi)心的苦楚，也有輝煌的過去。要想取得老板的信任，不單單是施展我們的管理技能，更應該明白老板的內(nèi)心需求，盡量做一個和老板交心的人，只要你真心為企業(yè)著想、為老板著想，老板會明白的。前提必須是出于公心，沒有私心雜念，什么事都敢擺到桌面上。

結合我自己的經(jīng)歷，要和老板建立信任，可以從以下幾個方面著手：

1 觀念上首先要明白，信任都是相對的，沒有絕對的信任。尤其是職業(yè)經(jīng)理人和老板之間，更多的是靠責任、業(yè)績、權力來維系，所以不要指望自己能走進老板的內(nèi)心，能完全讀懂老板，只要能讀懂一點，并利用好就行了。

2 盡量抽出時間和老板溝通一些管理上的問題，比如近期推行的一些措施、下面員工的反映等，一方面驗證老板的態(tài)度，另一方面可以從老板那里獲得方向性更明確的指示，免得費力不討好。

3 對于一些確實影響工作的問題，還是要和老板說清楚，說徹底，不要信什么中庸和諧，也不要總是猜測老板的意圖。不明白的一定要問，不清楚的一定要學。

4 在一些戰(zhàn)略方向上，要絕對和老板保持一致。公開場合堅定支持，私下具體執(zhí)行的時候可以和老板探討具體步驟?？赡芾习逡氖墙Y果，需要很長時間完成，我們就要拿出實際的例子、數(shù)據(jù)去和老板溝通。我在推行辦公自動化的時候，一開始老板要求兩個月全面上線，后來一次次和他溝通，并且通過朋友請來了聯(lián)想和萬達負責信息化的人，慢慢和他講信息化建設的步驟，老板逐漸調(diào)整了思路。

5 信任最終還是要看業(yè)績。當業(yè)務指標圓滿完成時，即便管理沒有業(yè)績，老板也會認為你管理得不錯。如果業(yè)務不好，管理再努力，老板心里還是會著急，可能不說罷了。這時候，我們需要調(diào)整工作思路，同樣是推管理，更多的是站在促進業(yè)務的角度（在匯報方式、文字材料上，都要突出促進業(yè)務這一點）去實施和推進，比如多去一線指導工作，多和業(yè)務部門溝通等。讓老板知道，你也在時刻關注業(yè)務。

6 在老板面前，我們永遠是學生。老板有其特殊的成長背景，能把企業(yè)做大，肯定有其獨到的地方，平時溝通還是尊重為先，給足面子，我們永遠是汲取老板營養(yǎng)的人。

7 不能簡單當個傳聲筒。老板請你來，就是為了彌補他的一些不足，但他又不愿意承認這一點。這時候，我們就需要講究一些藝術，比如我經(jīng)常在內(nèi)刊上寫些文章，每次都說是和老板溝通后的心得，或者說是老板的口述，其實都是我自己寫的，當然也是盡可能站在老板的角度去思考問題，因為文筆還可以，所以老板非常滿意，也豐富了他的形象。

老板風格各異，所以建立信任的渠道也是多種多樣，但萬變之中總有一些共性，抓住了，建立階段性的信任還是可以的。

王志濤（16年品牌營銷和連鎖運營管理）：

黃鐵鷹老師曾在課堂上說過：“作為職業(yè)經(jīng)理人，你再能干、再累，如果老板認為你不是給他干，或者不是100%給他干，他要你干嗎？作為職業(yè)經(jīng)理人，你再能干、再累，如果不是按照老板認可的方向去干，他要你又干嗎？”

有時候，職業(yè)經(jīng)理人找到一個認同你、能夠給你空間的老板不容易，所以要充分把握機會，這對于你的價值實現(xiàn)和職業(yè)生涯非常重要。

最近我在和董事長談全面負責企業(yè)管理中心的建設和管理事情。我任企業(yè)管理中心總經(jīng)理，負責四個下屬企業(yè)的經(jīng)營管理和控制。董事長對此頗感興趣，也認可按照營業(yè)目標完成情況分配獎金的做法，對我的信任感增加了很多。