歡迎來(lái)到企業(yè)劇場(chǎng)

人才培養(yǎng)不給力？何不將企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的關(guān)鍵情境串起來(lái)，編個(gè)劇本，讓大家在企業(yè)這個(gè)劇場(chǎng)中邊演戲邊成長(zhǎng)？

大多數(shù)人力資源高管都認(rèn)為：培訓(xùn)就像吃補(bǔ)藥，壞不了事，也救不了急，起的是固本強(qiáng)基的作用，解決不了企業(yè)的即時(shí)需求?，F(xiàn)在的市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)要么正在變革，要么隨時(shí)準(zhǔn)備變革，那么一旦企業(yè)需要從內(nèi)部快速大量選拔人才該怎么辦？是不是真的就不能依靠培訓(xùn)了呢？

向美集團(tuán)（本文提及的企業(yè)及人物均為化名）是一家時(shí)尚服裝生產(chǎn)企業(yè)，由于進(jìn)入市場(chǎng)較早，市場(chǎng)占有率一直穩(wěn)步增長(zhǎng)。近年來(lái)，隨著Zara等國(guó)外品牌的入侵，向美集團(tuán)的市場(chǎng)份額逐漸被蠶食鯨吞。集團(tuán)總裁程郁眼見(jiàn)市場(chǎng)失守，提出了組織能力的變革思路——產(chǎn)品方面要更有創(chuàng)新能力，市場(chǎng)方面要更有渠道影響力。

變革產(chǎn)生的高壓使公司人才出現(xiàn)缺口，外部招聘來(lái)的人才由于文化融合性等問(wèn)題，始終頂不上去，而內(nèi)部人才供給也表現(xiàn)乏力。從去年開(kāi)始，集團(tuán)人力資源部經(jīng)理邵陽(yáng)開(kāi)始建立二三級(jí)管理人員的高潛質(zhì)（后備）人才隊(duì)伍，啟動(dòng)了“Hi-Po（高潛質(zhì)人才）成長(zhǎng)工程”，針對(duì)空降兵和內(nèi)部人才提供一系列培訓(xùn)。

邵陽(yáng)和他的團(tuán)隊(duì)找來(lái)咨詢公司開(kāi)發(fā)關(guān)鍵崗位的素質(zhì)模型，辛辛苦苦設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，并從外面聘請(qǐng)知名講師來(lái)講授。然而，大量成本投入后，人才培養(yǎng)效果卻羞于見(jiàn)人。人力資源部費(fèi)心設(shè)計(jì)和組織的培訓(xùn)課，并沒(méi)引起參訓(xùn)者的興趣。大家紛紛反映：有的課聽(tīng)著讓人熱血沸騰，但解決不了工作中的關(guān)鍵問(wèn)題；有的課程引經(jīng)據(jù)典，但與實(shí)踐完全脫節(jié)。集團(tuán)總裁程郁得到這些反饋后，果斷決定止損，不再允許邵陽(yáng)在這種培訓(xùn)模式上繼續(xù)燒錢，要求他探索一種“真正有效”的培訓(xùn)模式。

人才培養(yǎng)模式的悖論

邵陽(yáng)和大多數(shù)人力資源經(jīng)理一樣堅(jiān)信人才培養(yǎng)是有周期的。但他們眼下面臨的情況是，老板對(duì)培訓(xùn)的要求越來(lái)越功利，越來(lái)越要求立竿見(jiàn)影，恨不得錢一投進(jìn)去，馬上就能收獲人才，一旦關(guān)鍵崗位頂不上人，往往不問(wèn)青紅皂白直接歸咎于“人才培養(yǎng)不力”。面對(duì)這樣的問(wèn)責(zé)，“邵陽(yáng)們”幾乎難以辯駁，他們不得不正視傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式的問(wèn)題，希望能探索出一條創(chuàng)新之路。

傳統(tǒng)培訓(xùn)——看上去很美 向美集團(tuán)的人才培養(yǎng)模式比較傳統(tǒng)，主要依賴于培訓(xùn)，其做法無(wú)非是按照人才素質(zhì)（包括知識(shí)）的短板設(shè)置課程，根據(jù)課程招募內(nèi)外部師資，再設(shè)置培訓(xùn)后考核或獎(jiǎng)勵(lì)（如學(xué)分）以確保參訓(xùn)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性。這種邏輯似乎非常有力，邵陽(yáng)也從來(lái)沒(méi)有懷疑過(guò)這種模式，但是，在總裁程郁要求創(chuàng)新的壓力之下，他組織了一次調(diào)研，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種模式有很多缺陷。

第一，培訓(xùn)形式老套。傳統(tǒng)培訓(xùn)大多采用課堂授課模式，這讓“職場(chǎng)一族”感到頗為枯燥，為了調(diào)節(jié)氣氛，很多講師在授課時(shí)會(huì)加入“包袱”和“段子”，但這很可能讓課程變成管理相聲，沖淡了主題。更尷尬的是，有時(shí)這些段子也不新鮮，講師才說(shuō)了上句，員工就接上了下旬，然后笑成一團(tuán)，大家對(duì)培訓(xùn)課頓時(shí)失去了新奇感，熱情大減。

第二，知識(shí)更新不足。由于課程體系中對(duì)于知識(shí)的規(guī)劃是基于頂層設(shè)計(jì)，由人力資源部決定，參訓(xùn)人員學(xué)習(xí)的內(nèi)容大多是一些管理基礎(chǔ)知識(shí)。但現(xiàn)實(shí)中，員工需要掌握的知識(shí)時(shí)時(shí)刻刻都在隨著環(huán)境更新而更新，過(guò)于厚重的管理基礎(chǔ)知識(shí)從理解到轉(zhuǎn)化為實(shí)踐需要漫長(zhǎng)的過(guò)程，員工更需要新穎輕快、能“解決問(wèn)題”（problem solving）的知識(shí)。

第三，能力發(fā)展不夠。知名咨詢公司開(kāi)發(fā)出的素質(zhì)模型以能力素質(zhì)為導(dǎo)向，但據(jù)此設(shè)計(jì)的課程體系卻沒(méi)有“情境化”，沒(méi)有考慮到參訓(xùn)人員所處的現(xiàn)實(shí)大環(huán)境和小環(huán)境。例如，針對(duì)采購(gòu)人員素質(zhì)模型中的談判能力這一維度，人力資源部設(shè)置了相應(yīng)課程，但根據(jù)高潛質(zhì)人才上級(jí)主管的反饋，其培訓(xùn)效果依然不明顯，參訓(xùn)人員的談判水平?jīng)]有提高。學(xué)員則反映，課程講的是那個(gè)道理，自己也記住了要點(diǎn)，但和實(shí)際工作中遇到的情況好像不是一回事。

發(fā)展中心——陽(yáng)春白雪的獨(dú)舞 傳統(tǒng)培訓(xùn)模式走不通，邵陽(yáng)開(kāi)始求助于“外腦”。多番咨詢后，他發(fā)現(xiàn)了發(fā)展中心（Developing Center）這一工具。發(fā)展中心來(lái)源于評(píng)估中心（Assessment Center）的概念。評(píng)估中心原是為了選拔高層次人才而設(shè)計(jì)的測(cè)評(píng)方法，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是在三天左右的時(shí)間里為評(píng)鑒對(duì)象設(shè)置公文筐、演講、角色扮演、商務(wù)談判、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等模擬的工作場(chǎng)景，并觀察他們?cè)谶@些場(chǎng)景中的表現(xiàn)。這樣的評(píng)估方式，效度和信度都比較高。后來(lái)，學(xué)者和實(shí)踐者逐漸發(fā)現(xiàn)，在這種模式中嵌入一定的輔導(dǎo)也能幫助人才發(fā)展，于是，又提出了發(fā)展中心的概念。換句話說(shuō)，這種做法相當(dāng)于讓人才去打仿真的“熱身賽”，并安排教練進(jìn)行輔導(dǎo)，比起講授課程后讓他們自己摸索，自然更能夠促進(jìn)高潛質(zhì)人才的能力提升。邵陽(yáng)嘗試為向美集團(tuán)引入發(fā)展中心，卻又發(fā)現(xiàn)了新的問(wèn)題。

其一，定制化使得成本失控。發(fā)展中心本來(lái)就是針對(duì)少部分高端人才的培養(yǎng)模式，此類模式要為每個(gè)培養(yǎng)對(duì)象設(shè)置一系列模擬工作情境，每次只能針對(duì)一人，還要有多個(gè)心理專家隨時(shí)跟蹤輔導(dǎo)。高度的定制化必然使其無(wú)法規(guī)?；慨a(chǎn)，因而造成了成本高昂。而向美集團(tuán)的需求是針對(duì)大規(guī)模的人才庫(kù)進(jìn)行發(fā)展，其成本更是難以估算。

其二，“一元化模式”使得功能受限。發(fā)展中心對(duì)于“能力”的發(fā)展大于“知識(shí)”的擴(kuò)展，功能傾向一元化。這是因?yàn)樵u(píng)估中心很大程度上默認(rèn)了被測(cè)評(píng)者已具有必要的知識(shí)，因此，它僅僅設(shè)置了少量關(guān)于知識(shí)的考核點(diǎn)。發(fā)展中心受限于這種傳統(tǒng)，對(duì)于被測(cè)評(píng)者的知識(shí)擴(kuò)展自然有限。而在現(xiàn)實(shí)中，人才培養(yǎng)應(yīng)該兼有“能力發(fā)展”和“知識(shí)擴(kuò)展”的二元化模式。比如，按照向美集團(tuán)對(duì)于高潛質(zhì)人才的培養(yǎng)需求，戰(zhàn)略性知識(shí)的更新就應(yīng)該是一項(xiàng)重要目的。所以，發(fā)展中心還不能完全滿足向美集團(tuán)的人才培養(yǎng)需求。

看來(lái)，走新路和走老路一樣吃力不討好，邵陽(yáng)感到自己在人才培養(yǎng)模式創(chuàng)新之路上已經(jīng)走到盡頭。身為向美集團(tuán)的一名外部咨詢專家，我向邵陽(yáng)推薦了一種新型的人才培養(yǎng)模式——企業(yè)劇場(chǎng)。這種培養(yǎng)模式，簡(jiǎn)言之，就是模擬企業(yè)現(xiàn)實(shí)情境編寫(xiě)“劇本”，讓參訓(xùn)人員充當(dāng)演員來(lái)演這出“戲”，在戲中獲得成長(zhǎng)。這種做法不僅能實(shí)現(xiàn)人才培養(yǎng)的規(guī)?；?，有效降低培訓(xùn)成本，更能在“知識(shí)導(dǎo)入”和“能力提升”兩方面都有所兼顧。

劇本編寫(xiě)

“劇本，劇本，一劇之本”。企業(yè)劇場(chǎng)能否成功，關(guān)鍵在于劇本，劇本決定了培養(yǎng)的內(nèi)容和形式。傳統(tǒng)人才培養(yǎng)模式一般通過(guò)素質(zhì)模型來(lái)確定培養(yǎng)內(nèi)容，所謂素質(zhì)模型，是由若干個(gè)素質(zhì)指標(biāo)組成的指標(biāo)組，它們包括了某些工作范圍內(nèi)最重要的能力要素，能夠區(qū)別不同員工在履行這些工作職責(zé)上的能力高低。但是，素質(zhì)模型的產(chǎn)生本身就是一個(gè)信息精煉的過(guò)程，這一過(guò)程很可能損失信息，因此它只能作為一種參考。而且大量的實(shí)踐告訴我們，在模擬工作情境中對(duì)人才進(jìn)行觀察才是最準(zhǔn)確的。因此，我?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)以“關(guān)鍵情境”為中心，運(yùn)用“五步法”進(jìn)行了劇本編寫(xiě)。（參見(jiàn)副欄“企業(yè)劇場(chǎng)劇本編寫(xiě)‘五步法’”）

第一步：確定關(guān)鍵情境 關(guān)鍵情境是指挑戰(zhàn)性達(dá)到一定程度的工作情境，這些工作情境能夠區(qū)分高績(jī)效人員和一般人員，換句話說(shuō)，處理這些情境是需要特定素質(zhì)的。收集關(guān)鍵情境的途徑有兩條：其一是來(lái)自高層、中層和其直接下屬的訪談，人力資源部基于對(duì)戰(zhàn)略的梳理，為這些訪談設(shè)置了半開(kāi)放式的訪談框架；其二是來(lái)自“績(jī)效關(guān)鍵事件”的記錄，人力資源部在盤(pán)點(diǎn)績(jī)效時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)一些中層管理人員所在部門或個(gè)人的績(jī)效異動(dòng)，此時(shí)進(jìn)行“復(fù)盤(pán)”可以發(fā)現(xiàn)是何種事件影響了績(jī)效，而這些事件就是“績(jī)效關(guān)鍵事件”。

例如，我們發(fā)現(xiàn)，向美集團(tuán)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中重新設(shè)計(jì)了一些運(yùn)營(yíng)流程，但這些流程尚不穩(wěn)定，因此，隨著市場(chǎng)變化，常常有臨時(shí)任務(wù)倒逼到各部門，而能否處理好這些臨時(shí)任務(wù)就成為組織能否高效運(yùn)行的關(guān)鍵。于是，“臨時(shí)任務(wù)的處理”便成為向美在當(dāng)下的一個(gè)“關(guān)鍵情境”。

第二步：擴(kuò)展關(guān)鍵情境 以關(guān)鍵情境為中心，對(duì)情境可能涉及的對(duì)象進(jìn)行定向訪談，充分還原這些情境的完整信息，明確情境中不同的角色分配。

中層管理人員通常需要對(duì)高層的指示上承下達(dá)，尤其在當(dāng)前向美集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，事務(wù)性工作之外還有許多臨時(shí)的重要任務(wù)，這些任務(wù)往往時(shí)間緊、工作量大、責(zé)任壓力大，且受到高層密切關(guān)注。我們?yōu)榇嗽O(shè)置了一個(gè)問(wèn)題：在面對(duì)這類任務(wù)時(shí)，你是怎樣處理的？能否給我們舉個(gè)例子？

針對(duì)此類問(wèn)題，我們采訪了30名二級(jí)管理人員和62名三級(jí)管理人員。其中，“臨時(shí)任務(wù)處理”采訪記錄的范例如下。

采訪一名二級(jí)管理人員，他提到自己比較成功的一次相關(guān)經(jīng)歷是：“接到上級(jí)臨時(shí)安排的緊急任務(wù)，我迅速找到若干部屬，發(fā)動(dòng)大家加班。接著，我考慮下屬的能力特點(diǎn)，有效分配了工作。在完成任務(wù)的過(guò)程中，我一方面積極協(xié)調(diào)跨部門的資源，支持下屬的工作，并協(xié)調(diào)下屬之間的沖突；另一方面也對(duì)承擔(dān)重點(diǎn)工作的下屬進(jìn)行了輔導(dǎo)。

最終，保質(zhì)保量完成了任務(wù)?！苯又稍L一名三級(jí)管理人員，他提到了類似的一件事，但他的描述是：“接到上級(jí)的臨時(shí)召集，將其他工作進(jìn)行了安排，確保自己迅速到位。在上級(jí)分配任務(wù)的過(guò)程中，積極影響上司理解任務(wù)，衡量自身的任務(wù)承載能力，用自己的長(zhǎng)處承接任務(wù)。在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中，與周邊模塊的同事積極溝通協(xié)調(diào)，處理沖突。任務(wù)完成后，對(duì)于任務(wù)的處理模式進(jìn)行了總結(jié)，提煉了方法，確保下一次處理相似任務(wù)時(shí)能夠更加高效?！?/p>

不同層級(jí)的人員、同層級(jí)的不同人員從自己的角度給出了描述。所有描述疊加在一起，關(guān)鍵情境的信息就基本呈現(xiàn)出來(lái)了。

第三步：關(guān)鍵情境“碎片化” 每個(gè)碎片相當(dāng)于劇本中的幕（act）或景（scene），對(duì)每個(gè)碎片中不同角色的考核點(diǎn)（也是培養(yǎng)點(diǎn)）進(jìn)行提煉，并貼上素質(zhì)標(biāo)簽。事實(shí)上，這相當(dāng)于為重新開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型采集基礎(chǔ)素質(zhì)指標(biāo)。

在向美集團(tuán)“臨時(shí)任務(wù)處理”的關(guān)鍵情境中，對(duì)于二級(jí)管理人員的角色來(lái)說(shuō)，下屬激勵(lì)、解決問(wèn)題、溝通協(xié)調(diào)、沖突管理、教練技能等素質(zhì)都是考核點(diǎn)；而對(duì)于三級(jí)管理人員來(lái)說(shuō)執(zhí)行力、向上管理、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、任務(wù)管理能力等才是考核點(diǎn)。

根據(jù)這些素質(zhì)標(biāo)簽，設(shè)定不同的行為分級(jí)（參見(jiàn)副欄“溝通協(xié)調(diào)的行為分級(jí)”）。一方面，這些行為分級(jí)方便了對(duì)參訓(xùn)者進(jìn)行評(píng)估；另一方面，這些行為分級(jí)也為引導(dǎo)員工矯正行為并對(duì)其輔導(dǎo)提供了依據(jù)。

第四步：角色配型 為了明確參訓(xùn)人員需要提升的素質(zhì)，我們?yōu)槠湮磥?lái)職業(yè)發(fā)展模板（例如成為渠道環(huán)節(jié)的中層管理人員）*設(shè)計(jì)了素質(zhì)模型（參見(jiàn)副欄“中層渠道經(jīng)理素質(zhì)模型”）。按照職級(jí)和職類，我們提取前面采集的基礎(chǔ)素質(zhì)指標(biāo)，一共劃分出20余個(gè)素質(zhì)模型，每個(gè)素質(zhì)模型都對(duì)應(yīng)一個(gè)職業(yè)發(fā)展模板。這些模型包含的素質(zhì)指標(biāo)就應(yīng)該是劇本關(guān)注的重點(diǎn)，也是關(guān)鍵情境應(yīng)該包括的內(nèi)容。從人才培養(yǎng)成本的角度來(lái)說(shuō)，一個(gè)適合采用的關(guān)鍵情境應(yīng)該包括盡量多的角色和盡量多的考核點(diǎn)（針對(duì)素質(zhì)指標(biāo)），所以，能夠符合這一特點(diǎn)的若干關(guān)鍵情境都被挑選出來(lái)。隨后，首批50多個(gè)高潛質(zhì)人才（10名二級(jí)管理人員后備，40名三級(jí)管理人員后備）被分配到了5個(gè)小組中，每個(gè)小組設(shè)置6個(gè)左右的關(guān)鍵情境。以某小組中的中層渠道經(jīng)理為例，我們挑選了包括3個(gè)以上考核點(diǎn)的6個(gè)關(guān)鍵情境，當(dāng)然，這些關(guān)鍵情境同時(shí)也符合為其所在小組其他參訓(xùn)人員設(shè)置3個(gè)以上考核點(diǎn)的要求。

第五步：劇情串聯(lián) 用“主題思想”將關(guān)鍵情境串聯(lián)成劇本，并對(duì)劇本進(jìn)行修正補(bǔ)充。從第一個(gè)層面上看，主題思想關(guān)乎劇本的實(shí)體內(nèi)容，這一內(nèi)容是與企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略密切相關(guān)的，是連接各個(gè)小組劇情的關(guān)鍵。我們針對(duì)向美集團(tuán)力圖實(shí)現(xiàn)的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，編寫(xiě)了一幕《轉(zhuǎn)型之痛，轉(zhuǎn)型之美》的劇本，5個(gè)小組被分別設(shè)置為采購(gòu)組、研發(fā)組、生產(chǎn)組、渠道組和終端組，共同在虛擬的情境中推動(dòng)向美轉(zhuǎn)型。從第二個(gè)層面上看，串聯(lián)每個(gè)小組關(guān)鍵情境的主題思想又是企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略下該業(yè)務(wù)模塊的子戰(zhàn)略。例如，分配給采購(gòu)組的主題思想是“靈捷供應(yīng)鏈”，根據(jù)劇情安排，該小組必須通過(guò)改造靈捷供應(yīng)鏈以適應(yīng)公司的轉(zhuǎn)型，它所經(jīng)歷的關(guān)鍵情境都圍繞這一主題思想展開(kāi)（參見(jiàn)副欄“采購(gòu)組劇本片段”）。換句話說(shuō)，每個(gè)小組相當(dāng)于分到了一個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)主題。按照上述模式，每個(gè)小組的劇情策劃都將在三天內(nèi)完成。

劇場(chǎng)公演和演員評(píng)估

完成了劇本編寫(xiě)，我們組織團(tuán)隊(duì)開(kāi)始進(jìn)行“公演”前的準(zhǔn)備。

首先，每個(gè)小組分到我們從外部邀請(qǐng)的“行為教練”和“知識(shí)導(dǎo)師”各一位。行為教練都是職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理人，負(fù)責(zé)參訓(xùn)人員（演員）的“能力發(fā)展”，主要是觀察他們的培養(yǎng)點(diǎn)，進(jìn)行等級(jí)評(píng)估，并在固定時(shí)點(diǎn)進(jìn)行一對(duì)一的行為糾偏；知識(shí)導(dǎo)師是對(duì)各小組行動(dòng)學(xué)習(xí)主題有一定研究的學(xué)者或咨詢師，負(fù)責(zé)參訓(xùn)人員的“知識(shí)更新”，主要是在劇情推進(jìn)的過(guò)程中，隨時(shí)進(jìn)行知識(shí)輔導(dǎo)，幫助參訓(xùn)人員“干中學(xué)”（leam by doing），并對(duì)各小組的行動(dòng)學(xué)習(xí)成果進(jìn)行評(píng)估。小組和人員確定后，我們向行為教練和知識(shí)導(dǎo)師介紹了劇本梗概和參訓(xùn)人員，并對(duì)其進(jìn)行輔導(dǎo)技巧和測(cè)評(píng)方式的培訓(xùn)，統(tǒng)一了標(biāo)準(zhǔn)。

隨后進(jìn)入“公演”，正式“公演”當(dāng)天，我們發(fā)布了簡(jiǎn)單的“演出規(guī)則”：每個(gè)參訓(xùn)人員都應(yīng)忘掉自己在企業(yè)中的身份，進(jìn)入劇本設(shè)置的角色。我充當(dāng)“總導(dǎo)演”，行為教練則充當(dāng)各小組的“導(dǎo)演”，“導(dǎo)演”給出演出背景，設(shè)置沖突點(diǎn)，負(fù)責(zé)劇情推進(jìn)。各小組之間是協(xié)作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。協(xié)作是因?yàn)楦鹘M任務(wù)之間存在關(guān)聯(lián)，必須共同推動(dòng)向美集團(tuán)轉(zhuǎn)型，違反合作原則將被扣分；競(jìng)爭(zhēng)是因?yàn)楦餍〗M的成果將接受知識(shí)導(dǎo)師組成的評(píng)審委員會(huì)的評(píng)估，按照評(píng)估結(jié)果排名，并獲得相應(yīng)得分。小組的得分將平均到參訓(xùn)人員的記錄里。

正式表演開(kāi)始后，各小組開(kāi)始在行為教練的引導(dǎo)下推進(jìn)劇情。起初，參訓(xùn)人員們覺(jué)得新鮮，有點(diǎn)游戲心態(tài)，但隨著劇情的推進(jìn)，大家都進(jìn)入了角色，開(kāi)始真刀真槍地爭(zhēng)資源，搞辯論。如果他們之間只產(chǎn)生一般性沖突，行為教練是不會(huì)介入的，只有當(dāng)沖突升級(jí)影響劇情推進(jìn)時(shí)，行為教練才會(huì)叫停。

所有成員的表演（能力表現(xiàn)）都被行為教練記錄在案，到了晚上，行為教練依次為每個(gè)人進(jìn)行15分鐘左右的一對(duì)一行為反饋和輔導(dǎo)。高潛質(zhì)人才在向美集團(tuán)都是績(jī)效優(yōu)秀的員工，大家習(xí)慣了平時(shí)的行為模式，從來(lái)沒(méi)有意識(shí)到自己有問(wèn)題，此時(shí)，行為教練找到了問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)行“復(fù)盤(pán)”，并將自己作為第三方的感受反饋給高潛質(zhì)人才，同時(shí)向他們展示一些行為范例。這種做法對(duì)一向自我感覺(jué)甚好的參訓(xùn)者形成了極強(qiáng)的沖擊。

例如，行為教練張銘在對(duì)劇情中的二級(jí)管理人員肖漢進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)時(shí)有如下對(duì)話：

張銘：我注意到，您今天作為組長(zhǎng)在對(duì)小組成員的工作成果進(jìn)行點(diǎn)評(píng)時(shí)，好像比較嚴(yán)格？

肖漢：嗯，這是我的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，我想對(duì)下屬保持一定的壓力。

張銘：您認(rèn)為這有效嗎？他們會(huì)對(duì)您的管理服氣嗎？

肖漢：應(yīng)該會(huì)吧，都是為了小組的工作，只要我一片公心，大家都能理解吧？

張銘：不見(jiàn)得，據(jù)我觀察，好幾個(gè)人在聽(tīng)到您對(duì)于成果的批評(píng)時(shí)明顯有消極情緒。隨后，我收到的反饋也顯示，好幾個(gè)人認(rèn)為您只會(huì)批評(píng)，不會(huì)表?yè)P(yáng)，批評(píng)也沒(méi)有具體的改進(jìn)意見(jiàn)，僅僅是體現(xiàn)您要求比較高。

肖漢：但我也表?yè)P(yáng)他們了呀……

張銘：對(duì)，我注意到您說(shuō)：“大家都很辛苦，做得也很出色，好的地方我就不多說(shuō)了，我主要挑挑刺。”您知道嗎，據(jù)我們的調(diào)查顯示，這是管理當(dāng)中能夠排上前三位的“忌語(yǔ)”，是一種虛偽的表?yè)P(yáng)，重點(diǎn)是在批評(píng)，對(duì)下屬是極大的傷害。其實(shí)，您的潛臺(tái)詞是：“我是很嚴(yán)格的，我簡(jiǎn)單說(shuō)一句好已經(jīng)是對(duì)大家最大的表?yè)P(yáng)了。”但您應(yīng)該清楚，下屬是需要表?yè)P(yáng)的，表?yè)P(yáng)一定要具體，表?yè)P(yáng)一定要針對(duì)特定對(duì)象，具體和針對(duì)特定對(duì)象才有真實(shí)感，才能起到激勵(lì)的作用。

肖漢：（若有所思，仍不完全信服）就算我沒(méi)有表?yè)P(yáng)好，難道做得不好不該批評(píng)嗎？

張銘：不是不能批評(píng)，而是批評(píng)一定要有具體的點(diǎn)，而且要對(duì)下屬給予輔導(dǎo)和支持。您在批評(píng)××?xí)r，只拋下一句話：“反正你這東西還達(dá)不到我的要求?！薄痢粮静恢滥氖鞘裁?，也得不到您的支持，自然只有抱怨。

肖漢：（開(kāi)始梳理思路）嗯，我下次會(huì)注意及時(shí)對(duì)他進(jìn)行輔導(dǎo)。

張銘：如果您當(dāng)時(shí)對(duì)問(wèn)題也想得不太透，我建議您發(fā)動(dòng)小組成員進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，一起來(lái)幫助××，您自己僅僅做觀點(diǎn)的匯集和點(diǎn)評(píng)，從大家的思路中找出思路。這樣您既能避免尷尬，又能鞏固自身領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

肖漢：我明白了，謝謝！

除行為教練之外，另一個(gè)重要人物知識(shí)導(dǎo)師也在這一過(guò)程中發(fā)揮了重要作用。知識(shí)導(dǎo)師不是體系化地灌輸知識(shí)，而是將知識(shí)碎片化，將最關(guān)鍵的碎片在大家推進(jìn)劇情的過(guò)程中適時(shí)導(dǎo)入。這種好處顯而易見(jiàn)，成人學(xué)習(xí)具有極強(qiáng)的目的性，選擇在參訓(xùn)人員需要時(shí)導(dǎo)入顯然更能幫助其理解知識(shí)。另外，在介入一個(gè)新領(lǐng)域時(shí)，參訓(xùn)人員沒(méi)有統(tǒng)一的知識(shí)基礎(chǔ)（常識(shí)）和溝通語(yǔ)言，難免出現(xiàn)為爭(zhēng)吵而爭(zhēng)吵以強(qiáng)化話語(yǔ)權(quán)的現(xiàn)象。此時(shí)，知識(shí)導(dǎo)師能夠通過(guò)自身的權(quán)威地位進(jìn)行判斷，避免各方走入歧途，轉(zhuǎn)而形成有價(jià)值的爭(zhēng)論。

三天的公演（脫產(chǎn)）接近尾聲時(shí)，每個(gè)小組都要花半個(gè)小時(shí)對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果進(jìn)行匯報(bào)，知識(shí)導(dǎo)師組成的評(píng)審委員會(huì)則對(duì)匯報(bào)進(jìn)行評(píng)分。公演之后

公演結(jié)束后，行為教練和知識(shí)導(dǎo)師對(duì)于參訓(xùn)人員表現(xiàn)的評(píng)估結(jié)果被匯總到參訓(xùn)人員的《人才發(fā)展檔案》中，其中不僅包括評(píng)估得分，還包括對(duì)參訓(xùn)人員在劇場(chǎng)中表現(xiàn)的行為描述，還有對(duì)其未來(lái)素質(zhì)發(fā)展（包括知識(shí)和能力）的建議。參訓(xùn)人員及其直接上級(jí)可以查閱《人才發(fā)展檔案》，而總裁程郁等向美集團(tuán)高層則都收到了一本《人才發(fā)展白皮書(shū)》，這是對(duì)參訓(xùn)人員培訓(xùn)成果的整體評(píng)估，包括參訓(xùn)人員整體素質(zhì)短板、長(zhǎng)板、明星參訓(xùn)人員、行動(dòng)學(xué)習(xí)成果等。

邵陽(yáng)說(shuō)，他以前曾費(fèi)盡力氣搞各種名目的評(píng)估，辛苦地組織問(wèn)卷、考試、回訪，甚至計(jì)算一些培訓(xùn)的投資回報(bào)率（ROI）。結(jié)果，領(lǐng)導(dǎo)和同仁們看到他整出來(lái)的結(jié)果，只是客氣地笑笑，稱贊他挺能“來(lái)事兒”。有一次，一個(gè)私交甚篤的朋友實(shí)在忍不住勸他說(shuō)：“你那些走形式的玩意兒就別弄了，尤其別算那個(gè)投資回報(bào)率了，人家怎么看怎么覺(jué)得你是在忽悠?！鄙坳?yáng)現(xiàn)在想想也是，那些考核能說(shuō)明什么問(wèn)題呢？從培訓(xùn)到企業(yè)的收益，真的有那么強(qiáng)的邏輯聯(lián)系嗎？

以企業(yè)劇場(chǎng)這種方式進(jìn)行的評(píng)估則不同，它將目光聚焦在參訓(xùn)者的素質(zhì)上。當(dāng)這些人再次進(jìn)入企業(yè)劇場(chǎng)，第二次評(píng)估結(jié)果與第一次評(píng)估結(jié)果一比對(duì)，人才發(fā)展的成效就能清晰地展現(xiàn)出來(lái)?！度瞬虐l(fā)展檔案》和《人才發(fā)展白皮書(shū)》的生成，更能夠直接影響到各級(jí)決策者對(duì)高潛質(zhì)人才的選用，如此，培訓(xùn)工作便得以和人力資源管理其他模塊高效聯(lián)動(dòng)。

不久之后，邵陽(yáng)組織人力資源部對(duì)參訓(xùn)人員的直接上級(jí)和同事進(jìn)行了回訪，受訪者普遍反饋，參訓(xùn)人員的“職業(yè)感”越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)于業(yè)務(wù)領(lǐng)域知識(shí)的掌握也明顯提升，大家甚至驚訝于這些變化來(lái)得太突然。邵陽(yáng)正準(zhǔn)備將這一情況向總裁程郁匯報(bào)，不料卻受到了程郁的召見(jiàn)，在總裁辦公室里，程郁手持《人才發(fā)展白皮書(shū)》，狠狠地表?yè)P(yáng)了邵陽(yáng)……

為何是企業(yè)劇場(chǎng)？

當(dāng)前，企業(yè)要求人才培養(yǎng)工作能夠快速產(chǎn)出高質(zhì)量人才，并且快速對(duì)績(jī)效產(chǎn)生影響。但與這種“功利”要求相對(duì)應(yīng)的是，由于外部戰(zhàn)略和內(nèi)部人才開(kāi)發(fā)趨勢(shì)的變化，人力資源開(kāi)始變得自由，變得“云化”（碎片化），柔性組織、打破崗位邊界、工作內(nèi)容豐富化等趨勢(shì)愈發(fā)明顯。人才培養(yǎng)的內(nèi)容也日益“云化”而變得飄忽不定，因此，傳統(tǒng)固化的人才培養(yǎng)模式必然無(wú)法滿足企業(yè)需求。向美集團(tuán)的實(shí)踐證明，企業(yè)劇場(chǎng)是一種能夠適應(yīng)這種趨勢(shì)的“云化人才培養(yǎng)新模式”，它將人才的培養(yǎng)需求和“關(guān)鍵情境”的培養(yǎng)功能按照素質(zhì)標(biāo)簽進(jìn)行“云化”，并基于素質(zhì)標(biāo)簽進(jìn)行高效匹配，從而精確地為特定參訓(xùn)人員找到適合的培養(yǎng)內(nèi)容。這，也許就是人才培養(yǎng)模式的下一站！