領(lǐng)導(dǎo)者的基因模型

在領(lǐng)導(dǎo)力輔導(dǎo)過程中，有一個問題總是引起領(lǐng)導(dǎo)者深思：“人們?yōu)槭裁丛敢庾冯S你？”在著名影片《成事在人》（Invictus）中，南非總統(tǒng)納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）也向南非橄欖球隊隊長提出了同樣深刻的問題：“弗朗索瓦，你的領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)是什么？”

在中國文化中，對這個問題有一個相當(dāng)普遍而浪漫的答案：因為領(lǐng)導(dǎo)者有“氣場”。但是，這種神秘的、讓人困惑的氣場到底是什么呢？人們的回答五花八門：個人魅力、人格、影響力、信譽等，不一而足。

我們對領(lǐng)導(dǎo)者“氣場”這個謎團做了進一步研究，形成了一個三層次的框架，我們稱之為“領(lǐng)導(dǎo)者的基因”（Leader's Gene）模型。

第一層次：“達成目標(biāo)”

在這個層次上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要有技巧地平衡兩組看似相對的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動要素：遠見卓識（Visioning）和執(zhí)行力（Execution）；堅韌不拔（Resilience）和機敏應(yīng)變（Agility）。我們根據(jù)這些要素的英文首字母縮寫，將其命名為VERA模型。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者擅長藝術(shù)性地在“做什么”和“怎么做”之間保持平衡，能夠像“在飛行途中維修飛機的發(fā)動機”一般保持堅韌不拔并不失柔性。

從中國的陰陽哲學(xué)來看，遠見卓識（看到人生的目標(biāo)和方向）是事物的一面（天，或者說“陽”），執(zhí)行力（腳踏實地一步步完成）是事物的另一面（地，或者說“陰”）。類似的，如果說堅韌不拔（在既定的方向上保持陽剛的勇氣和堅定）表現(xiàn)的是“陽剛”的一面，那么機敏應(yīng)變（根據(jù)不同對象，保持柔性并快速適應(yīng)新的挑戰(zhàn)）就是“陰柔”的一面。

按照這兩個維度來分析，領(lǐng)導(dǎo)者就體現(xiàn)為四種不同的領(lǐng)導(dǎo)力類型，每種類型達成目標(biāo)的方法各不相同。

“遠見-韌性”型領(lǐng)導(dǎo)者（陽-陽組合）這類領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的是“精神領(lǐng)袖”的光輝形象。他們充滿正能量，具有英雄主義的傳奇色彩。剛開始，他們常常不被周圍的人理解，隨后也常常被不夠堅定的追隨者拋棄，但是他們最終能夠達成別人難以企及的偉大變革。

“執(zhí)行-韌性”型領(lǐng)導(dǎo)者（陰-陽組合）這種類型在一線經(jīng)理中很常見。他們看上去不是那么光彩奪目，甚至被認為比較無趣，因為他們執(zhí)著地采取行動。當(dāng)業(yè)務(wù)上面臨艱難而明確的挑戰(zhàn)時，你可以依靠這類領(lǐng)導(dǎo)者去完成目標(biāo)。

“執(zhí)行-柔性”型領(lǐng)導(dǎo)者（陰-陰組合）這類領(lǐng)導(dǎo)者就像激流回旋項目的劃艇選手，在不確定的挑戰(zhàn)面前熟練地保持著平衡。他們活在當(dāng)下，享受著歷險的樂趣。在當(dāng)今的VUCA（易變、難以預(yù)測、復(fù)雜、模糊的）世界中，這是一種很少見而且非常珍貴的領(lǐng)導(dǎo)力類型，因為這種領(lǐng)導(dǎo)者能夠幫助企業(yè)在VUCA環(huán)境中蓬勃發(fā)展。

“遠見-柔性”型領(lǐng)導(dǎo)者（陽-陰組合）這類領(lǐng)導(dǎo)者的魅力在于，他們把領(lǐng)導(dǎo)工作變成了一個充滿夢幻的歷程。他們是面向未來的思考者，能夠敏銳地抓住行業(yè)和市場趨勢。有時候，他們的思維過于跳躍，產(chǎn)生好點子的速度太快，以至于身邊的人很難跟上他們的節(jié)奏。

在最近的領(lǐng)導(dǎo)力咨詢和輔導(dǎo)實踐中，我們對數(shù)百名來自《財富》500強的中西方企業(yè)的管理者應(yīng)用了上述VERA模型。通過對自己領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的認知，領(lǐng)導(dǎo)者意識到了自身領(lǐng)導(dǎo)力的偏好和盲點，從而在搭建領(lǐng)導(dǎo)班子時，充分考慮領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的多樣性和互補性，完善各種風(fēng)格的組合。

第二層次：“領(lǐng)導(dǎo)他人”

V7HDN4MMtmXWkrGPrz68yng==ERA模型的四種風(fēng)格是個人的偏好或者傾向，各有優(yōu)點和潛在弱點。但是不管偏好如何，領(lǐng)導(dǎo)他人的能力是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的素質(zhì)。我們認為，在這個層次上有三個最根本的要素：建立關(guān)系（Relating People）、激勵參與（Engaging People）、發(fā)展人才（Developing People）。根據(jù)英文首字母縮寫，我們將其命名為RED模型。

建立關(guān)系 高層領(lǐng)導(dǎo)的一個獨特素質(zhì)是在組織內(nèi)外建立廣泛關(guān)系的能力。在中國文化中，“關(guān)系”的重要性顯得比其他文化更為突出。具有諷刺意味的是，我們常常發(fā)現(xiàn)，在跨國企業(yè)中，優(yōu)秀的中國經(jīng)理人常常善于建立外部的關(guān)系，卻不那么擅長與公司內(nèi)部的外籍員工建立聯(lián)系，也不擅長建立跨國的工作關(guān)系。

激勵參與 在大型的矩陣式組織中，高管的主要角色之一是整合各種資源和努力，以實現(xiàn)共同目標(biāo)。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者是“員工的領(lǐng)導(dǎo)者”，而不是“采取行動者”。很多中層經(jīng)理人非常擅長依靠自己的技術(shù)能力去驅(qū)動業(yè)績，這些“剃刀型”的命令式領(lǐng)導(dǎo)者在晉升為高管后，常常不是那么成功。

發(fā)展人才 發(fā)展人才的重要性盡人皆知。但是對于很多經(jīng)理人來說，這是一件“重要但不緊急”的事情。如果有重要的短期業(yè)務(wù)指標(biāo)要完成的話，這件事是可以先擱一擱的。而且，由于在中國這樣快速發(fā)展的市場上，人才流動率過高，管理者擔(dān)心人才會流向競爭對手，因此不把發(fā)展人才當(dāng)做重點。

第三層次：“價值觀的共鳴”

1963年，馬丁·路德·金（Martin Luther King）在林肯紀(jì)念堂（Lincoln Memorial）發(fā)表了著名的演說《我有一個夢想》（I Have a Dream）。當(dāng)時，沒有微博，也沒有網(wǎng)絡(luò)營銷，卻有25萬人白發(fā)地前往聆聽了那場演講?！拔矣幸粋€夢想”的主題具有這樣的魔力，而“我有一個計劃”的演講永遠不可能如此。

這就是價值觀共鳴的力量。人們擁護這樣的演講，因為他們感受到“這也是我的夢想”。

這一層次是領(lǐng)導(dǎo)力的源泉。真正的領(lǐng)導(dǎo)力有激發(fā)價值觀共鳴的力量。成功的領(lǐng)導(dǎo)者比平庸之輩更加善于激發(fā)價值觀共鳴。他們通過各種方式達到這個目的，比如以身作則設(shè)立榜樣，或者用行動來詮釋他們的價值觀。特別是在面臨價值觀沖突的時候，他們通過展現(xiàn)和遵從真正的核心價值觀，使人們追隨其后。

“真我領(lǐng)導(dǎo)力”（Authentic Leadership）被人們廣泛接受。這種領(lǐng)導(dǎo)力理論認為，深刻的領(lǐng)導(dǎo)力是由內(nèi)及外的，所有行為上的努力都與核心目標(biāo)一致。我們想進一步指出的是，行為與核心價值觀的一致性可以造就一個真誠的人，但還不足以造就一個讓人們追隨的領(lǐng)導(dǎo)者。只有創(chuàng)造了與追隨者價值觀的共鳴，真我領(lǐng)導(dǎo)力才能體現(xiàn)出來。

在物理學(xué)中，兩個具有相近固有頻率的物體，當(dāng)一個振動的時候，另一個也會發(fā)生共振。在領(lǐng)導(dǎo)力實踐中，有著非常類似的現(xiàn)象。這樣的共鳴有兩個要素：一是找到類似的“固有頻率”，也就是類似的價值觀；二是領(lǐng)導(dǎo)者要激發(fā)振動，在追隨者中產(chǎn)生共鳴。

很多商業(yè)領(lǐng)袖都認識到價值觀和公司文化的重要性。他們提煉出公司的文化宣言，并掛在墻上。但問題是，這些價值觀宣言是否真的根植于員工的內(nèi)心？是否在追隨者中間產(chǎn)生了共鳴？納爾遜·曼德拉說：“如果用另外一個人能理解的語言，你可以進入他的頭腦；如果你能夠說那個人自己的語言，你就可以進入他的內(nèi)心?！痹忈屢环N企業(yè)文化并不難，但產(chǎn)生共鳴才是區(qū)別偉大領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。

如果我們不能深入分析到這個層次，所有試圖理解領(lǐng)導(dǎo)者人格、發(fā)展他們能力素質(zhì)的嘗試都不過是管理技巧的培訓(xùn)。盡管管理技巧也很重要，但是它們不足以保證核心人才會追隨你，因為這些技巧不是真正的領(lǐng)導(dǎo)力源泉所在。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，不管是培訓(xùn)、輔導(dǎo)，還是具有挑戰(zhàn)性的實踐經(jīng)驗，都需要走出能力素質(zhì)的范圍，真正觸及領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)心和靈魂，這樣他們才能夠更有效地在追隨者中間產(chǎn)生價值觀的共鳴。