格局觀：超越惡性競(jìng)爭(zhēng)

2013黑馬大賽軟件行業(yè)分賽上，奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎在主題演講中指出：中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)有出現(xiàn)寡頭化的趨勢(shì)，一不小心就會(huì)出現(xiàn)“大者恒大，強(qiáng)者恒強(qiáng)”局面，這對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)絕對(duì)是一個(gè)挑戰(zhàn)。周鴻祎建議：“創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)‘格局觀’，在這個(gè)行業(yè)里如何借助第二梯隊(duì)的公司，比如新浪、優(yōu)酷、土豆、 360，它們擁有還可以的用戶和流量，但沒(méi)有巨頭的心態(tài)和帝國(guó)思想。它們會(huì)幫助創(chuàng)業(yè)者迅速完成向互聯(lián)網(wǎng)基因的轉(zhuǎn)換，建立互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式?！?/p>

什么是格局觀？我們把它定義為在復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，管理者對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處地位和相互關(guān)系的理解。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是大型企業(yè)的管理者，他們對(duì)格局的理解，會(huì)對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。例如，在中國(guó)移動(dòng)的4G基站設(shè)備招標(biāo)中，競(jìng)標(biāo)方華為的高管公開表示：“長(zhǎng)期以來(lái)，歐洲電信設(shè)備商為中國(guó)電信建設(shè)市場(chǎng)帶來(lái)了高質(zhì)量、技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，是中國(guó)電信市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。在此次中?guó)移動(dòng)TD-LTE建設(shè)招標(biāo)中，歐洲廠商如果成為主流建設(shè)力量之一，將有利于TD-LTE標(biāo)準(zhǔn)全球化……”

一直以狼性文化著稱的華為為何希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)？這恰恰反映了華為在競(jìng)爭(zhēng)策略上的格局觀：歐盟欲對(duì)華為、中興通訊開征懲罰性關(guān)稅，愛(ài)立信（Ericsson）、諾基亞西門子（Nokia Siemens Networks，簡(jiǎn)稱“諾西”）等歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商擔(dān)心此舉可能使它們錯(cuò)失參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的巨大機(jī)遇。華為此番高姿態(tài)的言論，有助于緩解其在歐盟反傾銷調(diào)查中的壓力。

對(duì)價(jià)格戰(zhàn)司空見慣的中國(guó)管理者或許很難理解華為的上述做法，這個(gè)暗含合作邀約的發(fā)言真能促使歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商去做歐盟的工作嗎？事實(shí)上，愛(ài)立信、諾西等鑒于中國(guó)龐大的電信設(shè)備市場(chǎng)，紛紛表態(tài)反對(duì)歐盟對(duì)華為、中興的反傾銷調(diào)查。

最具格局觀的競(jìng)爭(zhēng)理論

管理者要想深刻理解格局觀在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的作用，就應(yīng)當(dāng)先了解弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院（Darden School of Business， University of Virginia）陳明哲教授提出的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論（Dynamic Competition Theory）。

20世紀(jì)80年代，管理者普遍信奉戰(zhàn)略群組（Strategic Group，又稱“戰(zhàn)略集團(tuán)”）理論。該理論認(rèn)為，一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的企業(yè)，會(huì)形成一個(gè)戰(zhàn)略群組，例如，高檔豪華車制造商寶馬（BMW）、奔馳（Benz）等形成一個(gè)群組，一體化程度較高的大型車企如通用（GM）、福特（Ford）、豐田（Toyota）、日產(chǎn)（Nissan）等又構(gòu)成另一個(gè)群組。由于“移動(dòng)壁壘”（mobility barriers）的存在，企業(yè)很難從一個(gè)戰(zhàn)略群組移向另一個(gè)群組。也就是說(shuō)，當(dāng)時(shí)的主流觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)自同一個(gè)戰(zhàn)略群組，即在相同的行業(yè)運(yùn)營(yíng)、提供相似的產(chǎn)品、瞄準(zhǔn)相近的顧客的公司。

然而事實(shí)上，商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)往往來(lái)自不同戰(zhàn)略群組之間的企業(yè)。例如，中國(guó)青年汽車集團(tuán)收購(gòu)薩博（Saab）失敗案。通用汽車擁有薩博17項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)中的9項(xiàng)電氣系統(tǒng)結(jié)構(gòu)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，一旦青年汽車整體收購(gòu)薩博，通用的核心技術(shù)必將泄露。于是通用汽車做出了戰(zhàn)略性阻撓，既攪黃了青年汽車的并購(gòu)，也使薩博最終走向破產(chǎn)。這是一起典型的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)案例，雖然青年汽車與通用汽車處于不同的戰(zhàn)略群組，但由于中國(guó)市場(chǎng)是通用汽車最為關(guān)鍵的海外市場(chǎng)之一，它當(dāng)然不會(huì)允許青年汽車成為其中國(guó)市場(chǎng)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論中有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的定義，能夠很好地解釋上述案例——在相同的市場(chǎng)中，針對(duì)相似顧客群，提供相似產(chǎn)品的企業(yè)，或者在不同市場(chǎng)，但采用相似的關(guān)鍵資源或能力開展競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。陳明哲教授進(jìn)一步指出，每一家企業(yè)在市場(chǎng)共同性（market commonality）和資源相似性（resource similarity）兩個(gè)層面上，與競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有不同程度的重疊。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)共同性和資源相似性的比較分析，可以準(zhǔn)確地識(shí)別出誰(shuí)才是自己真正的競(jìng)爭(zhēng)者。①（參見副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”）

依照陳明哲教授的理論，兩家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)可能是對(duì)稱的，也可能是不對(duì)稱的。例如副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”中的第I象限里，A企業(yè)與B企業(yè)的市場(chǎng)共同性和資源相似性都很高，是傳統(tǒng)觀念中的競(jìng)爭(zhēng)者，然而它們之間并不一定會(huì)爆發(fā)諸如價(jià)格戰(zhàn)這樣的直接競(jìng)爭(zhēng)。可口可樂(lè)（Coca-Cola）與百事可樂(lè)（PepsiCo）就是位于第I象限里的老對(duì)手，在它們的競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)都不是首位的，反倒是在廣告代言人、貨架陳列、新飲料品種、餐廳特許經(jīng)營(yíng)、有機(jī)健康食品的多元化經(jīng)營(yíng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。華為希望競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手參與中國(guó)4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，也正是因?yàn)樗Ｍ芘c資源稟賦類似的愛(ài)立信、諾西等歐洲電信設(shè)備生產(chǎn)商共享歐洲市場(chǎng)。

在第II象限，A、B兩家企業(yè)雖然在市場(chǎng)共同性方面重疊度較高，但在資源相似性上并不對(duì)稱。當(dāng)A對(duì)B發(fā)起攻擊時(shí)，B往往由于資源少而無(wú)力還手。青年汽車與通用汽車正是處于第II象限的兩家企業(yè)。青年汽車所掌控的資源根本無(wú)法與通用汽車的資源相提并論，但通用汽車照樣在薩博收購(gòu)案中對(duì)青年汽車進(jìn)行了阻擊，就是因?yàn)檫@兩家企業(yè)都看重中國(guó)市場(chǎng)。

回到本文開頭提到的那些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)弱小的創(chuàng)業(yè)者，它們與掌握充足資源的大企業(yè)之間的抗衡，正是第II象限中A與B企業(yè)的真實(shí)寫照。周鴻祎提出的合作策略不僅為創(chuàng)業(yè)者指明了一條避免與大企業(yè)直接對(duì)抗的路徑，而且也符合動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的預(yù)測(cè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者通過(guò)與擁有用戶和流量等資源的第二梯隊(duì)企業(yè)合作，就能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)格局從第II象限向第I象限移動(dòng)。

提高對(duì)格局的思考能力

管理者如何培養(yǎng)對(duì)格局的審視能力，從而提升戰(zhàn)略策劃與思考的水平？這里提出一些具體的執(zhí)行措施與案例：

1.審局 這是格局思考的第一步，關(guān)鍵在于要像對(duì)手那樣來(lái)?yè)Q位思考。一如圍棋，競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不是消滅對(duì)手，而是在長(zhǎng)遠(yuǎn)中建立“勢(shì)”的范圍與力量。②美國(guó)前國(guó)務(wù)卿亨利·基辛格（Henry Kissinger）在《論中國(guó)》（On China）一書中，通篇使用圍棋智慧解釋中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)人毛澤東和鄧小平是如何處理朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)、臺(tái)海危機(jī)、越南戰(zhàn)爭(zhēng)，以及中美關(guān)系中的各種危機(jī)的。

商學(xué)院的MBA和EMBA教育也開始注重提高學(xué)員的審局能力。我們?cè)谝淮蜤MBA課堂上嘗試了體驗(yàn)式學(xué)習(xí)的方式，就前段時(shí)間雙匯收購(gòu)美國(guó)史密斯菲爾德食品公司（Smithfield Foods）一事，將全班56名學(xué)員分成8組，模擬各方利益相關(guān)者，并引入資源相似性與市場(chǎng)共同性的分析框架，鍛煉學(xué)員換位思考的審局能力。

第一組學(xué)員模擬收購(gòu)方——雙匯國(guó)際，討論如何根據(jù)各種產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略決策；第二組模擬中國(guó)政府部門（包括各級(jí)、各個(gè)部門），探討對(duì)中國(guó)企業(yè)的收購(gòu)活動(dòng)應(yīng)如何進(jìn)行監(jiān)管、支持，或開出放行條；第三組模擬收購(gòu)方的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——泰國(guó)正大集團(tuán)的Charoen Pokphand Foods公司以及巴西的全球最大牛肉生產(chǎn)商JBS SA公司，該組學(xué)員將根據(jù)AMC分析法（Awareness-Motivation-Capability，察覺(jué)—?jiǎng)訖C(jī)—能力）設(shè)定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何反應(yīng)（參見副欄“AMC分析法”）；第四組學(xué)員模擬收購(gòu)方的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——雨潤(rùn)食品或中糧集團(tuán)；第五組模擬貸款銀行（摩根士丹利）與投資者（高盛、鼎暉、新天域），考慮從風(fēng)險(xiǎn)和資金籌集的角度應(yīng)該做何反應(yīng)；第六組模擬被并購(gòu)方，討論股東、董事會(huì)、高管、中層管理者、員工、供應(yīng)商，以及客戶的反應(yīng)；第七組模擬東道國(guó)的政府部門（包括美國(guó)外資投資委員會(huì)、國(guó)會(huì)與美國(guó)食品藥品管理局），探討對(duì)于中國(guó)企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)應(yīng)該如何進(jìn)行監(jiān)管、支持，或開出放行條；第八組模擬被并購(gòu)方的其他利益相關(guān)者，例如社區(qū)、農(nóng)協(xié)、媒體將做出何種反應(yīng)，中外不同媒體會(huì)以什么角度評(píng)論這一事件，報(bào)道的角度會(huì)有什么取舍與不同。

為了讓學(xué)員深刻理解競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)態(tài)性，我們?cè)O(shè)計(jì)了兩輪報(bào)告：第一輪，各組有7分鐘時(shí)間陳述報(bào)告；休息半小時(shí)后，各組針對(duì)第一回合中其他利益相關(guān)方的反應(yīng)做出應(yīng)對(duì)，并根據(jù)事件進(jìn)展和相關(guān)情景進(jìn)行分析、決策。接著是第二輪報(bào)告，各組有3分鐘時(shí)間陳述各自的回應(yīng)，然后各利益相關(guān)方可以再次對(duì)這些回應(yīng)進(jìn)行質(zhì)詢與提問(wèn)。兩輪報(bào)告后，各組撰寫最后的書面報(bào)告。通過(guò)這次體驗(yàn)式學(xué)習(xí)和換位思考練習(xí)，學(xué)員對(duì)于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局的分析思考能力得到了不小的提高。

2.布局 在審局的基礎(chǔ)上，管理者要對(duì)各種資源進(jìn)行最佳配置或者再配置，即為布局。中國(guó)歷史上的最佳布局首推《隆中對(duì)》，諸葛亮審時(shí)度勢(shì)，為當(dāng)時(shí)勢(shì)力弱小的劉備集團(tuán)提出了先取荊州為家，再取益州成鼎足之勢(shì)，繼而圖取中原的戰(zhàn)略構(gòu)想。毛澤東在1950年對(duì)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)的布局，直接導(dǎo)致了中國(guó)加入全球冷戰(zhàn)中的蘇聯(lián)陣營(yíng)；而鄧小平在1978年對(duì)越自衛(wèi)反擊戰(zhàn)中的決策，則改變了全球布局，為中國(guó)加入全球貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，吸引西方投資，增加對(duì)西方的出口等奠定了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型、政治改革的基礎(chǔ)。

而在當(dāng)今商界，這樣的布局也屢見不鮮。例如，伊利集團(tuán)與美國(guó)最大的牛奶公司DFA（Dairy Farmers of America）達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。DFA公司總部設(shè)在美國(guó)密蘇里州堪薩斯城，是全美最大的牛奶公司，擁有遍布美國(guó)48個(gè)州的18，000個(gè)大型農(nóng)場(chǎng)，是麥當(dāng)勞（McDonald’s）、必勝客（Pizza Hut）、卡夫（Kraft）及星巴克（Starbucks）等眾多國(guó)際知名品牌的重要合作伙伴。伊利的這一戰(zhàn)略布局，一方面是為了應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者對(duì)奶制品安全的不信任心理，另一方面是對(duì)光明乳業(yè)收購(gòu)新西蘭信聯(lián)乳業(yè)（Synlait）這一“走出去”戰(zhàn)略布局的直接回應(yīng)，并進(jìn)而對(duì)采取“引進(jìn)來(lái)”布局的蒙牛形成壓力。伊利、蒙牛、光明這三家乳企的資源相似性較高，而它們所選定的國(guó)際市場(chǎng)的市場(chǎng)共同性則較低，于是新的競(jìng)爭(zhēng)格局就在副欄“競(jìng)爭(zhēng)者分析”中的第IV象限展開。由于伊利與蒙牛的資源相似性最高（例如供應(yīng)鏈、產(chǎn)品組合、市場(chǎng)細(xì)分等方面），我們預(yù)計(jì)伊利此番布局將逼迫蒙牛在“走出去”布局上做出回應(yīng)。

3.入局 這是一個(gè)象棋術(shù)語(yǔ)，指攻入對(duì)方陣地而構(gòu)成殺局的著法。對(duì)企業(yè)管理者而言，若能從價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)的紅海中發(fā)現(xiàn)一條通達(dá)藍(lán)海的入局之路，往往能對(duì)今后事業(yè)的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用。例如1999年成立的華大基因，最初只參與了國(guó)際人類基因組計(jì)劃 “中國(guó)部分”（1%，承擔(dān)其中絕大部分工作）。然而華大基因?qū)⒋俗鳛槿刖值钠瘘c(diǎn)，隨后在2002～2005年，又參與了國(guó)際人類單體型圖譜計(jì)劃（中國(guó)承擔(dān)10%），從而進(jìn)一步奠定了華大基因與國(guó)際科研機(jī)構(gòu)的合作模式，華大基因也由此發(fā)展成全球最大的基因組測(cè)序中心之一。而同樣入局參與國(guó)際人類基因組計(jì)劃1%測(cè)序任務(wù)的國(guó)家人類基因組南方研究中心（簡(jiǎn)稱“南方組”），在開放性的合作模式、國(guó)際資源的組織方面卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華大基因。在10年后的今天看來(lái)，正是由于南方組沒(méi)有重視全球測(cè)序市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的格局中忽視了華大基因的攻擊和能力上的跨越式發(fā)展，也沒(méi)有進(jìn)一步入局跟進(jìn)，才使得自身發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于華大基因。

4.定局 這是企業(yè)的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩(wěn)定的格局確定下來(lái)，從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)或均勢(shì)的能力。華大基因?qū)Φ谌鷾y(cè)序公司Complete Genomics（CG）的收購(gòu)案，正體現(xiàn)了定局的重要性。

華大基因最大的供應(yīng)商是位于美國(guó)圣地亞哥的Illumina公司，該公司在試劑及臨床診斷業(yè)務(wù)方面對(duì)華大有著極強(qiáng)的議價(jià)和控制力。華大基因?yàn)榱税l(fā)展贏利在望的臨床診斷業(yè)務(wù)（例如產(chǎn)前診斷），就必須打破受制于上游設(shè)備和試劑供應(yīng)商的格局，開發(fā)自己可控的硬件平臺(tái)。

CG公司與華大基因類似，主要向用戶提供人類基因組測(cè)序服務(wù)，然而由于市場(chǎng)環(huán)境不佳，CG被迫提出重組計(jì)劃，裁員55人以削減成本，因而成為華大基因的最佳收購(gòu)對(duì)象。Illumina公司意識(shí)到，一旦華大基因成功收購(gòu)CG，形成定局，Illumina與華大的競(jìng)爭(zhēng)格局將從第III象限移向第II象限，屆時(shí)兩家公司的市場(chǎng)共同性將增強(qiáng)，華大基因?qū)⒊蔀镮llumina在臨床診斷業(yè)務(wù)方面的一個(gè)強(qiáng)大對(duì)手。

于是，Illumina也向CG公司發(fā)出了自己的收購(gòu)要約，比華大基因開出的3.15美元/股收購(gòu)價(jià)高出15美分。CG公司回絕了Illumina，稱這樣的收購(gòu)不可能通過(guò)反壟斷審查。Illumina還雇用了華盛頓游說(shuō)機(jī)構(gòu)格洛弗帕克集團(tuán)（Glover Park Group），在國(guó)會(huì)中攪動(dòng)起對(duì)這次交易的反對(duì)，并以華大基因是一家中國(guó)政府的公司、收購(gòu)將影響美國(guó)國(guó)家安全等為由，要求美國(guó)外國(guó)投資委員會(huì)（Committee on Foreign Investment in the United States， CFIUS）出面阻止。

針對(duì)Illumina公司的上述舉動(dòng)，華大基因首席運(yùn)營(yíng)官尹燁駁斥了有關(guān)收購(gòu)將引發(fā)美國(guó)國(guó)家安全問(wèn)題的指控，并指出Illumina試圖通過(guò)收購(gòu)CG來(lái)阻止華大基因的并購(gòu)，恰恰說(shuō)明了其毫不掩飾的意圖：阻止CG威脅到Illumina的市場(chǎng)主導(dǎo)地位。

另一方面，華大基因已經(jīng)同美國(guó)的一些機(jī)構(gòu)，如美國(guó)費(fèi)城兒童醫(yī)院（Children’s Hospital of Philadelphia）和全球最大的自閉癥科學(xué)與宣傳機(jī)構(gòu)——“自閉癥之聲”（Autism Speaks）展開了合作項(xiàng)目。并且，華大基因保證任何針對(duì)美國(guó)患者的以醫(yī)療為目的的測(cè)序都會(huì)在美國(guó)進(jìn)行，并遵循美國(guó)有關(guān)臨床研究和患者隱私的法律。所有這一切都為華大最后通過(guò)CFIUS審查奠定了基礎(chǔ)，成功實(shí)現(xiàn)了并購(gòu)的定局。

5.破局 定局之外也會(huì)有破局。事實(shí)上，正因?yàn)閷映霾桓F的破壞性創(chuàng)新不斷打破定局局面，各行業(yè)的既定游戲規(guī)則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規(guī)則——人類商業(yè)社會(huì)也才能不斷發(fā)展進(jìn)步。360綜合搜索的推出就是破局的典范。3Q大戰(zhàn)后，360公司一改以往與騰訊直接競(jìng)爭(zhēng)的策略，迂回到第IV象限，挑戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的另一巨頭百度。在這一象限中，360公司本來(lái)擅長(zhǎng)的桌面/安全市場(chǎng)與百度的搜索市場(chǎng)共同性較低，但360與百度具有較高的資源相似性，也擁有很強(qiáng)的開發(fā)力量與客戶流量入口。針對(duì)谷歌撤出中國(guó)大陸搜索市場(chǎng)、百度得以壟斷搜索市場(chǎng)的新格局，360綜合搜索于2012年8月16日低調(diào)上線，到2013年8月，搜索份額達(dá)到18.23%，成為中國(guó)第二大搜索引擎，蠶食了百度大量地盤。

360公司的破局戰(zhàn)略就是開放，so.com的“SO”分別代表安全（Safe）和開放（Open）。360綜合搜索一上線，就整合了包括谷歌、搜狗、搜搜和百度等搜索引擎的服務(wù)，同時(shí)接入優(yōu)質(zhì)的垂直搜索引擎。其中地圖搜索與高德合作；購(gòu)物引擎則直接導(dǎo)入阿里巴巴一淘網(wǎng)；音樂(lè)搜索整合了酷我、酷狗、蝦米等音樂(lè)網(wǎng)站資源；視頻方面匯集了包括優(yōu)酷土豆、搜狐視頻、愛(ài)奇藝等視頻網(wǎng)站的正版內(nèi)容。

與此同時(shí)，360綜合搜索還向合作伙伴免費(fèi)開放應(yīng)用盒子（oneBox），當(dāng)用戶通過(guò)360搜索旅游、醫(yī)療醫(yī)藥、實(shí)用工具、火車票和明星人物等關(guān)鍵詞時(shí)，360搜索結(jié)果將免費(fèi)展示由合作伙伴（包括攜程、酷訊、39健康網(wǎng)等）定制的網(wǎng)頁(yè)應(yīng)用結(jié)果。

與合作伙伴聯(lián)手共同打擊百度系，正是周鴻祎破局所采用的顛覆性創(chuàng)新。這迫使百度高價(jià)收購(gòu)91無(wú)線，從而在360公司擅長(zhǎng)的客戶端對(duì)其施加壓力。而360破局搜索市場(chǎng)后，也改寫了其與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。本來(lái)360公司與騰訊的客戶端在主戰(zhàn)場(chǎng)上是直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，騰訊在客戶端擁有更強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)，這一直讓360有不安全感。由于客戶端與搜索都是用戶互聯(lián)網(wǎng)的入口，360公司進(jìn)入搜索市場(chǎng)后，騰訊如果繼續(xù)在QQ客戶端對(duì)360安全衛(wèi)士采取直接競(jìng)爭(zhēng)的策略，必然會(huì)導(dǎo)致360在搜索市場(chǎng)的反擊，這樣的市場(chǎng)共同性使360公司與騰訊的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到第I象限，反倒減少了360在客戶端所面臨的來(lái)自騰訊的壓力。

當(dāng)然，騰訊新的破局手段是在另一具備市場(chǎng)共同性的移動(dòng)手機(jī)客戶端加強(qiáng)布局，例如微信。目前，從百度、騰訊、360、網(wǎng)易在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的布局上看，它們之間的競(jìng)爭(zhēng)（或者合作）越來(lái)越異質(zhì)化；而小米、樂(lè)視、百度等殺入傳統(tǒng)電視行業(yè)，也進(jìn)一步表明，隨著中國(guó)企業(yè)在研發(fā)、市場(chǎng)能力上的推展，各種破局的顛覆性創(chuàng)新將改寫很多行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

1874年，李鴻章在《籌議海防折》中所言“數(shù)千年未有之巨變”，恰恰是現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)、生物工程、社會(huì)創(chuàng)業(yè)、全球并購(gòu)市場(chǎng)等所呈現(xiàn)的新格局的最恰當(dāng)描述。③不論是中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)家，還是大公司的管理者，對(duì)格局的思考與創(chuàng)新的能力，將成就他們?cè)谖磥?lái)無(wú)限的成長(zhǎng)空間。

（感謝陳明哲教授的指導(dǎo)，華大基因羅人淵的訪談協(xié)助）

觀點(diǎn)概要

格局觀是指，管理者對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處地位和相互關(guān)系的理解。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是大型企業(yè)的管理者，他們對(duì)格局的理解，會(huì)對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

管理者如何培養(yǎng)對(duì)格局的審視能力，從而提升戰(zhàn)略策劃與思考的水平？本文作者提出一些具體的執(zhí)行措施與案例：

1審局 這是格局思考的第一步，關(guān)鍵在于要像對(duì)手那樣來(lái)?yè)Q位思考。一如圍棋，競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不是消滅對(duì)手，而是在長(zhǎng)遠(yuǎn)中建立“勢(shì)”的范圍與力量。

2布局 在審局的基礎(chǔ)上，創(chuàng)業(yè)家與管理者要對(duì)各種資源進(jìn)行最佳配置或者再配置，此即為布局。

3入局 這是一個(gè)象棋術(shù)語(yǔ)，指攻入對(duì)方陣地而能構(gòu)成殺局的著法。對(duì)企業(yè)管理者而言，若能從價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)的紅海中發(fā)現(xiàn)一條通達(dá)藍(lán)海的入局之路，往往能對(duì)今后事業(yè)的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用。

4定局 這是企業(yè)的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩(wěn)定的格局確定下來(lái)，從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)或均勢(shì)的能力。

5破局 定局之外也會(huì)有破局。事實(shí)上，正因?yàn)閷映霾桓F的破壞性創(chuàng)新不斷打破定局局面，各行業(yè)的既定游戲規(guī)則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規(guī)則——人類商業(yè)社會(huì)也才能不斷發(fā)展進(jìn)步。

競(jìng)爭(zhēng)者分析

市場(chǎng)共同性是指企業(yè)和它的競(jìng)爭(zhēng)者所呈現(xiàn)的市場(chǎng)重疊程度；資源相似性是指企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者具有相似的資源類型和數(shù)量。

圖中相同的圓形形狀代表資源相似性，一家企業(yè)圓形形狀的資源稟賦與另一家企業(yè)菱形形狀的資源稟賦有顯著不同；圖的重疊程度則代表了市場(chǎng)共同性。

AMC分析法

針對(duì)如何降低競(jìng)爭(zhēng)者的對(duì)抗性，陳明哲教授提出了AMC分析法（Awareness-MotivationCapability，察覺(jué)—?jiǎng)訖C(jī)—能力）。即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如要決定對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)做出反擊，需要先察覺(jué)出你的攻擊行動(dòng)和意圖，并且有反擊的動(dòng)機(jī)，同時(shí)還要有能力進(jìn)行反擊。否則，它們進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)反擊的概率會(huì)比較低。

競(jìng)爭(zhēng)者是否采取攻擊或反擊的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)，以及攻擊或反擊的強(qiáng)度有多大，與競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)共同性和資源相似性密切相關(guān)。一般而言，察覺(jué)會(huì)隨著市場(chǎng)共同性與資源相似性的增加而提高；市場(chǎng)共同性將影響企業(yè)采取行動(dòng)（或反擊）的動(dòng)機(jī)。在其他條件不變的情況下，當(dāng)對(duì)抗企業(yè)雙方具有比較高的市場(chǎng)共同性時(shí)，防御者對(duì)攻擊者采取反擊行動(dòng)的可能性會(huì)比較高；資源相似性將影響企業(yè)采取行動(dòng)（或反擊）的能力。相似的資源意味著企業(yè)雙方具有相似的攻擊和反擊能力。雙方的資源相似性越大，為了避免兩敗俱傷，采取降價(jià)等掠奪性競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的可能性就越低。