本期摘要

前瞻思維“雅典娜”統(tǒng)領(lǐng)世界

約翰·葛茲瑪（John Gerzema）

邁克爾·丹東尼奧（Michael D’Antonio）

大多數(shù)人對(duì)現(xiàn)實(shí)感到不滿。人們認(rèn)為，如果男人能夠像女人那樣思考，世界將變得更加美好。作者在占全球GDP 65%的13個(gè)主要國(guó)家調(diào)研了64，000人后得出了這一結(jié)論。這其中包括79%的日本男性、76%的法國(guó)人和巴西人，以及70%的德國(guó)人。調(diào)查結(jié)果表明，人們對(duì)權(quán)力集中、資源分配，以及決策制定普遍存在不滿。人們受夠了彼此競(jìng)爭(zhēng)、咄咄逼人、贏家通吃的強(qiáng)勢(shì)男性行事作風(fēng)。現(xiàn)在是時(shí)候改變了。雖然女性沒(méi)有主宰這個(gè)世界，但全球各地的人們都非常希望她們能夠?qū)ι虡I(yè)、政府和現(xiàn)代生活的方方面面發(fā)揮更大的影響。

成功人士總是具有下列關(guān)鍵特質(zhì)：廣結(jié)善緣、虛懷若谷、誠(chéng)心敬意、具備耐心、誠(chéng)實(shí)守信、思想開(kāi)明、隨機(jī)應(yīng)變、以柔克剛和取得平衡。這些特質(zhì)類似于希臘女神雅典娜（Athena）的性格。雅典娜是掌管產(chǎn)業(yè)、藝術(shù)和手工藝的女神，遇到?jīng)_突時(shí)，她會(huì)憑借精妙的戰(zhàn)略和明智的戰(zhàn)術(shù)加以應(yīng)對(duì)，而她的兄弟戰(zhàn)神阿瑞斯（Ares）只會(huì)訴諸暴力。如果用雅典娜女神的特征來(lái)比擬適合當(dāng)今時(shí)代的某些人格品質(zhì)，那么這些特征也可以被認(rèn)為是一種新興的領(lǐng)導(dǎo)形式。

前瞻思維來(lái)自索尼的追夢(mèng)者

——專訪索尼公司前董事長(zhǎng)出井伸之

采訪者：喻成浩

毋庸置疑，出井伸之曾是日本乃至全球最知名的商界領(lǐng)袖之一。直到今天，依然有人津津樂(lè)道他在十年前雄心勃勃提出的“索尼夢(mèng)幻世界”——為迎接“網(wǎng)絡(luò)革命”的到來(lái)，出井伸之決定要把索尼轉(zhuǎn)型為一家“個(gè)人頻道網(wǎng)絡(luò)解決公司”、“傳媒和技術(shù)企業(yè)”。這是一位常常習(xí)讀《貞觀政要》，正身修德、善始慎終的企業(yè)家，在索尼40年中屢屢推動(dòng)創(chuàng)新和改革，開(kāi)創(chuàng)了索尼以VAIO為代表的視聽(tīng)時(shí)代，卻倒在了“網(wǎng)絡(luò)世界”的大門口。

出井伸之在接受采訪時(shí)提出，“城市化”應(yīng)該是中國(guó)一個(gè)很大的社會(huì)需求，很多中國(guó)城市都想發(fā)展為智能城市。而“城市化”這個(gè)創(chuàng)新所需要的種子，一部分在中國(guó)已經(jīng)有，另一部分，何妨借用日本的力量和經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/p>

現(xiàn)在中國(guó)整個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)都在高速發(fā)展，很多企業(yè)是隨著這個(gè)大環(huán)境的發(fā)展而發(fā)展，并不是由于自身的經(jīng)營(yíng)管理非常優(yōu)秀而發(fā)展。中國(guó)企業(yè)里真正的創(chuàng)新目前還很少，很多都是學(xué)習(xí)模仿了國(guó)外先進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)?，F(xiàn)在，正是中國(guó)原創(chuàng)的關(guān)鍵時(shí)刻。日本也曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的時(shí)期，他期待未來(lái)能看到更多更好的中國(guó)品牌。

專 欄冷靜，繼續(xù)前行

夏智誠(chéng)（Mark Hutchinson）

18歲那年，我迫不及待地想周游世界。我一直想去澳大利亞，念完高中后就利用“間隔年”去了那里。在杰克遜鎮(zhèn)我找到了第一份工作——在農(nóng)場(chǎng)當(dāng)“牛仔”。

騎在馬上放牛很刺激，但也很不容易。我之前學(xué)過(guò)騎馬，可會(huì)騎馬和每天能騎8小時(shí)的馬還是有區(qū)別的。而且，當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)場(chǎng)工友拿我這個(gè)英格蘭新手找樂(lè)子，他們給我配了一匹非常“有活力”的馬，害得我一次次從馬背上摔下來(lái)。但我不是個(gè)輕言放棄的人，每次摔下來(lái)，我都立刻爬起來(lái)，再次翻身上馬。我從自己的“牛仔生涯”中學(xué)到很多，我學(xué)到了堅(jiān)持和不放棄的重要性，艱難時(shí)，一定要冷靜，不放棄，繼續(xù)前行。就像騎馬，摔下后爬起來(lái)，再次跨上馬背，你最終就能駕馭它。

我父母年輕時(shí)經(jīng)歷過(guò)納粹對(duì)英國(guó)的空襲，他們都清楚地記得一幅英國(guó)政府的宣傳海報(bào)，那上面只有一行字：冷靜，繼續(xù)前行。這個(gè)海報(bào)鼓舞了英國(guó)人民的士氣。有趣的是，我們GE的董事長(zhǎng)杰夫· 伊梅爾特在一次大會(huì)的開(kāi)場(chǎng)演講里也用了這條海報(bào)標(biāo)語(yǔ)，他傳達(dá)的信息在目前經(jīng)濟(jì)背景下可謂切中要害。我的朋友是英國(guó)一支足球隊(duì)的經(jīng)理，他們?cè)c另外三支球隊(duì)爭(zhēng)奪英超的最后一張入場(chǎng)券。在最關(guān)鍵的那場(chǎng)比賽中，他們?cè)谧詈髸r(shí)刻奇跡般地?fù)涑鳇c(diǎn)球并將球射入對(duì)方大門，賽后我朋友發(fā)給我一條短信——“馬克，千萬(wàn)千萬(wàn)不要輕言放棄！”

專 欄體驗(yàn)重于流程

弗朗西斯 · 古亞特（Francis Gouillart）

為什么銀行的理財(cái)顧問(wèn)會(huì)不斷向顧客推銷信用卡，全然不顧這個(gè)人已經(jīng)債臺(tái)高筑的事實(shí)？為什么在買家反復(fù)說(shuō)自己痛恨整個(gè)買車體驗(yàn)的情況下，汽車銷售人員仍一味地強(qiáng)行推銷？這些服務(wù)提供者難道就感受不到他們給別人帶來(lái)的痛苦嗎？

深入了解情況之后，你通常會(huì)發(fā)現(xiàn)這些人的借口其實(shí)差不多：流程就是這樣，我有什么辦法？他們必須完成相關(guān)的生產(chǎn)力指標(biāo)或成本指標(biāo)。放眼望去，我們身邊的一切都在朝著精簡(jiǎn)、優(yōu)質(zhì)的方向改進(jìn)，而且速度越來(lái)越快，一言以蔽之，就是“如何才能更有效率” ？

這種努力注定會(huì)失敗。我們接受了太多業(yè)務(wù)流程方面的培訓(xùn)，而忘記了商業(yè)的根本在于人的體驗(yàn)。一旦人們開(kāi)始彼此分享親身體驗(yàn)，這種交流不僅會(huì)越來(lái)越有意義，而且會(huì)讓人們意識(shí)到以前沒(méi)有意識(shí)到的東西，并找到真正有益、讓所有參與者認(rèn)可的解決方案。對(duì)組織而言，這是一個(gè)更好的經(jīng)濟(jì)模式。在“體驗(yàn)”和“經(jīng)濟(jì)效率”的交匯處，我們看到的是“共創(chuàng)”的奇跡。你需要和員工、客戶或其他利益相關(guān)方共同創(chuàng)建新的關(guān)系。

放棄自上而下的控制流程以及確定的結(jié)果，這聽(tīng)起來(lái)似乎有些讓人難以承受，但追求一種能夠真正讓參與雙方或多方受益的更佳體驗(yàn)，往往會(huì)帶來(lái)一個(gè)優(yōu)于“專家”設(shè)計(jì)的流程。

中國(guó)評(píng)析 格局觀：超越惡性競(jìng)爭(zhēng)

孫 黎 權(quán) 靜

2013黑馬大賽軟件行業(yè)分賽上，奇虎360創(chuàng)始人周鴻祎建議創(chuàng)業(yè)者一定要學(xué)會(huì)培養(yǎng)“格局觀”，在這個(gè)行業(yè)里借助第二梯隊(duì)的公司，比如新浪、優(yōu)酷、土豆、360，它們會(huì)幫助創(chuàng)業(yè)者迅速完成向互聯(lián)網(wǎng)基因的轉(zhuǎn)換，建立起互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式。

所謂格局觀，即管理者對(duì)自己及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所處地位和相互關(guān)系的理解。無(wú)論是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)還是大型企業(yè)的管理者，他們對(duì)格局的理解，會(huì)對(duì)所在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。

管理者要想深刻理解格局觀在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中的作用，就應(yīng)當(dāng)先了解弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院陳明哲教授提出的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論。該理論指出，每一家企業(yè)在市場(chǎng)共同性（market commonality）和資源相似性（resource similarity）兩個(gè)層面上，與競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)有不同程度的重疊。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)共同性和資源相似性的比較分析，可以準(zhǔn)確地識(shí)別出誰(shuí)才是自己真正的競(jìng)爭(zhēng)者。

例如可口可樂(lè)與百事可樂(lè)有著很高的市場(chǎng)共通性和資源相似性，是傳統(tǒng)觀念中的競(jìng)爭(zhēng)者，然而它們之間，價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)都不是首位的，反倒是在廣告代言人、貨架陳列、新飲料品種、餐廳特許經(jīng)營(yíng)、有機(jī)健康食品的多元化經(jīng)營(yíng)等方面的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在。

如果A、B兩家企業(yè)在市場(chǎng)共同性方面重疊度較高，但在資源相似性上并不對(duì)稱，當(dāng)A對(duì)B發(fā)起攻擊時(shí)，B往往由于資源少而無(wú)力還手?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)弱小的創(chuàng)業(yè)者，與掌握充足資源的大企業(yè)之間的抗衡，正是A、B企業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。周鴻祎提出的合作策略不僅為創(chuàng)業(yè)者指明了一條避免與大企業(yè)直接對(duì)抗的路徑，而且也符合動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論的預(yù)測(cè)，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者通過(guò)與擁有用戶和流量等資源的第二梯隊(duì)企業(yè)合作，就能夠?qū)⒏?jìng)爭(zhēng)格局從高市場(chǎng)共同性、低資源相似性向高市場(chǎng)共同性、高資源相似性轉(zhuǎn)移。

管理者如何培養(yǎng)對(duì)格局的審視能力，從而提升戰(zhàn)略策劃與思考的水平？作者提出一些具體的執(zhí)行措施與案例：

1.審局 這是格局思考的第一步，關(guān)鍵在于要像對(duì)手那樣來(lái)?yè)Q位思考。一如圍棋，競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不是消滅對(duì)手，而是在長(zhǎng)遠(yuǎn)中建立“勢(shì)”的范圍與力量。

2.布局 在審局的基礎(chǔ)上，創(chuàng)業(yè)家與管理者要對(duì)各種資源進(jìn)行最佳配置或者再配置，此即為布局。

3.入局 這是一個(gè)象棋術(shù)語(yǔ)，指攻入對(duì)方陣地而能構(gòu)成殺局的著法。對(duì)創(chuàng)業(yè)家和管理者而言，若能從價(jià)格戰(zhàn)、模仿戰(zhàn)的紅海中發(fā)現(xiàn)一條通達(dá)藍(lán)海的入局之路，往往能對(duì)今后事業(yè)的成長(zhǎng)起到關(guān)鍵作用。

4.定局 這是企業(yè)的另一種能力，即將不確定、不清楚，或者不穩(wěn)定的格局確定下來(lái)，從而形成穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)或均勢(shì)的能力。

5.破局 定局之外也會(huì)有破局。事實(shí)上，正因?yàn)閷映霾桓F的破壞性創(chuàng)新不斷打破定局局面，各行業(yè)的既定游戲規(guī)則才能被徹底顛覆，并快速建立起新的游戲規(guī)則——人類商業(yè)社會(huì)也才能不斷發(fā)展進(jìn)步。

東方商業(yè)智慧 曾國(guó)藩的拙式領(lǐng)導(dǎo)力

宮玉振

在虛浮、圓滑、取巧、推諉成為社會(huì)普遍心態(tài)的清朝晚期，曾國(guó)藩大膽地提出“天道忌巧”的命題。他高呼“去偽而崇拙”，這個(gè)“拙誠(chéng)”的工夫是曾國(guó)藩領(lǐng)導(dǎo)力的核心，也是他一生得力之處。

理念：志之所向，金石為開(kāi) 許多人心目中的曾國(guó)藩是權(quán)謀家的代表，這是對(duì)他的誤解。曾國(guó)藩的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)雖不無(wú)權(quán)謀因素，但其核心卻是“忠義血性”的儒家理念。曾國(guó)藩生于雍、乾后，舉國(guó)風(fēng)氣的敗壞，幾乎達(dá)到了頂點(diǎn)。而在曾國(guó)藩看來(lái)，最可怕的不是太平軍的造反，而是統(tǒng)治階級(jí)本身的人心陷溺、人欲橫流。軍事的失敗只是一種表象，它的背后是價(jià)值體系的崩潰。大清王朝要想走出這場(chǎng)空前的危機(jī)，必須解決人心的問(wèn)題。因此，曾國(guó)藩與羅澤南等人，宣講舉世都不宣講的儒家學(xué)說(shuō)，以傳承圣人的價(jià)值體系為己任，最終排除千難萬(wàn)險(xiǎn)，成就了“以轉(zhuǎn)移社會(huì)風(fēng)氣來(lái)造就一代之人才”的功業(yè)。

用人：尚樸實(shí)，耐勞苦 任何理念最終都需要認(rèn)同理念的人去實(shí)現(xiàn)。如果說(shuō)在理念上曾國(guó)藩高揚(yáng)的是“血性忠義”，那么在人才的選拔上，他選擇的則是能夠切實(shí)認(rèn)同這種理念并加以踐行的“樸拙之人”。曾國(guó)藩從最根本的選人環(huán)節(jié)入手，提出軍官一定要選“質(zhì)直而曉軍事之君子”，兵勇則一定要選“樸實(shí)而有土氣之農(nóng)夫”。選什么樣的人，決定了一個(gè)組織會(huì)養(yǎng)成什么樣的作風(fēng)。湘軍靠什么打勝仗？靠什么持續(xù)地打勝仗？就是這種“尚樸實(shí)，耐勞苦”的作風(fēng)。而湘軍之所以能形成這樣的作風(fēng)，關(guān)鍵就是湘軍選募時(shí)堅(jiān)持選用樸拙之人。曾國(guó)藩的用人，從表面看來(lái)迂闊笨拙，其實(shí)正是他的過(guò)人之處。

治事：大處著眼，小處下手 管理最忌諱的就是全無(wú)實(shí)際而空談?wù)`事。曾國(guó)藩從一開(kāi)始就對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他強(qiáng)調(diào)“軍事是極質(zhì)之事”，來(lái)不得半點(diǎn)虛浮的東西。他厭惡聽(tīng)到高談闊論，只喜歡平實(shí)之言、平實(shí)之行。曾國(guó)藩的管理風(fēng)格亦是以“勤、實(shí)”二字為核心。他認(rèn)為，帶兵一定要腳踏實(shí)地，勤勤懇懇，一步步地從小事做起，才能日積月累，見(jiàn)到成效。

作戰(zhàn)：扎硬寨，打死仗 曾國(guó)藩用兵，很少有出奇制勝的戰(zhàn)例，他有自知之明，不高估自己的能力，不低估對(duì)手的智慧，由此發(fā)展出了一套“扎硬寨，打死仗”的笨工夫，穩(wěn)慎徐圖，穩(wěn)扎穩(wěn)打，反而一步步地在與太平軍的作戰(zhàn)中占盡了上風(fēng)。

組織文化：還我真面，復(fù)我固有 曾國(guó)藩說(shuō)過(guò)：“馭將之道，最貴推誠(chéng)，不貴權(quán)術(shù)?！痹谠鴩?guó)藩的身體力行之下，湘軍形成了一種坦誠(chéng)相待、相互信任、相互支持的組織文化。這種坦誠(chéng)相待的“湘軍精神”，也是湘軍凝聚力和戰(zhàn)斗力的來(lái)源。

心性：成敗聽(tīng)之于天，毀譽(yù)聽(tīng)之于人 任何一種理念的踐行過(guò)程中一定會(huì)遇到很多挫折與障礙。曾國(guó)藩的一生，可以說(shuō)是屢戰(zhàn)屢敗，充滿了挫折與逆境，但他的過(guò)人之處，就在于他以“男兒自立，必須有倔強(qiáng)之氣”的意志力量堅(jiān)持到了最后。

曾國(guó)藩說(shuō)：“天下事，未有不由艱苦得來(lái)，而可大可久者也?！比∏芍皇切÷斆鳎粫?huì)得利于一時(shí)；拙誠(chéng)才是大智慧，方可奠基于長(zhǎng)遠(yuǎn)。正如梁?jiǎn)⒊u(píng)價(jià)的那樣，曾國(guó)藩并沒(méi)有超群絕倫的才華，在當(dāng)時(shí)的著名人物中，他被認(rèn)為是最遲鈍愚拙的一位。他的一生，也一直在逆境之中，然而他立德、立功、立言，達(dá)到了古人所說(shuō)的三不朽的境界，這是什么原因呢？他一生得力的地方，就在于立志自拔于流俗，而困而知，而勉而行，歷盡百千險(xiǎn)阻而不屈服，如此而已！如此而已！

焦 點(diǎn)如何從內(nèi)部激活品牌

約翰 ·馬歇爾（John Marshall）

戴夫 ·邁耶（Dave Mayer）

幾年前，我們可以靠少數(shù)幾個(gè)營(yíng)銷和公關(guān)人員來(lái)打造并控制我們的品牌， 但是今天，我們的信息和形象不僅屬于我們自己。品牌已成為成千上萬(wàn)的個(gè)體影響和體驗(yàn)的總和，任何一個(gè)錯(cuò)誤都會(huì)被傳播開(kāi)來(lái)，任何一個(gè)動(dòng)作都會(huì)被放大，而任何一個(gè)特殊時(shí)刻也會(huì)被傳揚(yáng)。如今只靠自上而下的信息傳遞來(lái)重塑品牌形象非常困難。

利平科特公司根據(jù)品牌研究發(fā)現(xiàn)，那些取得突破性成就的品牌都有一個(gè)典型特征：擁有一個(gè)活力四射的員工團(tuán)體，他們信任公司品牌，感覺(jué)自己得到了充分授權(quán)來(lái)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大使命，并且有合適的工具和動(dòng)力來(lái)為之努力。品牌贏家和輸家之間最大的差別就是：是否創(chuàng)造了一種良性循環(huán)——通過(guò)一些手段來(lái)推動(dòng)員工采取切實(shí)而獨(dú)特的行動(dòng)，這些手段強(qiáng)化了員工對(duì)遠(yuǎn)大使命的信念，而這種信念又反過(guò)來(lái)提升了員工行動(dòng)的熱情和能量。

要在公司內(nèi)部激活你的品牌，需要完成三項(xiàng)至關(guān)重要的任務(wù)：激發(fā)信念，促進(jìn)行動(dòng)，以及注入催化劑。

激發(fā)信念 要成功地激活品牌，首先要理解員工的想法、困難和熱情，并給他們機(jī)會(huì)尋找解決方案。你可以通過(guò)舉辦會(huì)議、活動(dòng)和論壇的方式，鼓勵(lì)員工分享他們各自的故事。你也可以通過(guò)講故事的方式，加深員工和管理層對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)識(shí)。成功地激活品牌還離不開(kāi)管理層對(duì)于潛在障礙、切實(shí)投入和實(shí)施計(jì)劃的探討。

入職標(biāo)準(zhǔn)最能表明什么行為對(duì)集體很重要。將品牌價(jià)值納入招聘標(biāo)準(zhǔn)不僅能為公司找到合適的人才，同時(shí)也可以向整個(gè)員工群體強(qiáng)調(diào)公司代表著什么。除了招聘，公司還應(yīng)將品牌精神貫徹到員工的日常體驗(yàn)中。

促進(jìn)行動(dòng) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為顧客體驗(yàn)過(guò)程中的眾多關(guān)鍵時(shí)刻規(guī)定一套非常具體的指導(dǎo)原則，并明確說(shuō)明員工如何通過(guò)獨(dú)特的行為、創(chuàng)新和表達(dá)來(lái)展現(xiàn)自己。集體規(guī)劃和構(gòu)想顧客體驗(yàn)是最有效的，這樣能帶動(dòng)跨職能的大型團(tuán)隊(duì)，讓大家集思廣益，共同繪制豐富顧客體驗(yàn)的藍(lán)圖。

所有組織都不乏模范行為，公司應(yīng)當(dāng)宣揚(yáng)并升華這些行為。一些細(xì)微的公司慣例能夠展現(xiàn)公司的獨(dú)特性，開(kāi)創(chuàng)或強(qiáng)化這樣的慣例能夠起到很好的效果。例如，亞馬遜公司在開(kāi)會(huì)時(shí)總有一把空椅子，象征著他們最大的老板——顧客——也在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)。

公司還可以用獨(dú)特的品牌方式來(lái)培訓(xùn)員工，比如橄欖園餐廳的品牌理念是神秘的意大利家族，它通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)員工去意大利的托斯卡納培訓(xùn)來(lái)強(qiáng)化這一理念。

最后，領(lǐng)導(dǎo)者還要保證日常的獎(jiǎng)勵(lì)制度是支持而非壓制理想的員工行為。

注入催化劑 一個(gè)良性循環(huán)啟動(dòng)比較難，但更容易持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到很多時(shí)候需要給團(tuán)隊(duì)一個(gè)“助推”——助推的意義在于使團(tuán)隊(duì)擺脫現(xiàn)狀的束縛，重建他們對(duì)世界的看法。

公司應(yīng)當(dāng)為品牌行動(dòng)大做宣傳，從而在內(nèi)部團(tuán)隊(duì)以及消費(fèi)者群體內(nèi)產(chǎn)生影響。比如蘋(píng)果公司1984年的廣告、GE公司的“綠色創(chuàng)想”承諾、IBM公司的“智慧星球”項(xiàng)目等都宣告了公司大膽而崇高的抱負(fù)。

公司應(yīng)當(dāng)采取獨(dú)特、創(chuàng)新、切實(shí)的措施來(lái)體現(xiàn)品牌精神。例如，沃爾瑪要求其供應(yīng)商縮減包裝，大力推動(dòng)環(huán)保行為，以及推出4美元的低價(jià)處方藥，這些措施有力地宣傳了公司“讓人們過(guò)得更好”的承諾。

上述三項(xiàng)任務(wù)完全超越了單純傳遞信息的層次，可以從內(nèi)部激活一個(gè)品牌。如果執(zhí)行得當(dāng)，這些舉措可以使你的品牌進(jìn)入領(lǐng)先者行列，而品牌的核心精神也將得到信守和堅(jiān)持。

焦 點(diǎn)品牌延伸，當(dāng)心倒溜

拉莎· 斯坦克維丘特（Rasa Stankeviciute）

喬納斯 ·霍夫曼（Jonas Hoffmann）

品牌延伸最早是由奢侈品牌發(fā)起的，當(dāng)時(shí)是高檔時(shí)裝公司將業(yè)務(wù)拓展到了香水和配飾領(lǐng)域。自那時(shí)起，奢侈品公司若想利用現(xiàn)有資產(chǎn)尋求進(jìn)一步增長(zhǎng)，往往就會(huì)選擇走品牌延伸之路。的確，品牌延伸能夠吸引到先前出于各種原因不會(huì)考慮自己品牌的新客戶，因此是一種備受青睞的戰(zhàn)略選擇。

不過(guò)，盡管品牌延伸對(duì)于奢侈品牌是必要的，但也存在諸多風(fēng)險(xiǎn)，必須謹(jǐn)慎對(duì)待，尤其是要注意以下幾個(gè)方面的問(wèn)題。

與非奢侈品牌合作對(duì)奢侈品牌的影響 對(duì)于奢侈品牌來(lái)說(shuō)，與非奢侈品牌合作是要冒一定風(fēng)險(xiǎn)的。這一做法可能會(huì)招致負(fù)面評(píng)論，令現(xiàn)有客戶失望，損害品牌的奢侈形象，降低它的奢侈品牌排行指數(shù)。如果該品牌的客戶認(rèn)為這一合作對(duì)品牌不利，就會(huì)導(dǎo)致品牌稀釋問(wèn)題。這種合作所推出的產(chǎn)品在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)能否獲得奢侈品的地位，關(guān)鍵要看它能否繼承原品牌的奢侈特征，如高品質(zhì)、獨(dú)特性、稀缺性、獨(dú)家經(jīng)銷渠道、精心選擇的銷售網(wǎng)點(diǎn)、高價(jià)位、品牌歷史和傳統(tǒng)等因素。

例如，英國(guó)配飾類奢侈品牌Jimmy Choo與深受消費(fèi)者喜愛(ài)的非奢侈品牌Hunter合作，推出了市場(chǎng)中最為奢侈的威靈頓雨靴，結(jié)果大獲成功，剛上市就被一搶而空。這次合作的成功是因?yàn)閮蓚€(gè)品牌都有很強(qiáng)的視覺(jué)識(shí)別性，而且二者的結(jié)合相得益彰，給它們的雨靴注入了一種既奢侈又實(shí)用的獨(dú)特基因。

向低端做品牌延伸對(duì)奢侈品牌的影響 向低端做品牌延伸有助于吸引以前由于某種原因不會(huì)考慮本品牌的新客戶。這類延伸還有助于留住那些希望在一般場(chǎng)合也能使用該品牌的老客戶。例如，有些顧客會(huì)選用勞斯萊斯的古思特，但不會(huì)選用幻影；有些顧客希望購(gòu)買日常服飾而不是名師設(shè)計(jì)的晚禮服。因此，奢侈品牌向低端延伸是其品牌戰(zhàn)略中重要且必不可少的一部分。

那些沒(méi)有向低端延伸的奢侈品牌反而要冒品牌被稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。例如，克里斯汀·拉克魯瓦公司2009年申請(qǐng)破產(chǎn)，與它沒(méi)有采取向低端的品牌延伸行動(dòng)有明顯關(guān)系。鑒于它在時(shí)尚界的美譽(yù)，公司只關(guān)注奢侈品市場(chǎng)，因此將很多希望購(gòu)買中檔產(chǎn)品的客戶拒之門外。

若想避免低端品牌稀釋高端品牌，奢侈品牌面向低端的產(chǎn)品同樣必須保持奢侈特征，并且與奢侈品母品牌在質(zhì)量和價(jià)值上相匹配。

多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)奢侈品牌的影響 一個(gè)奢侈品牌不管其多元化經(jīng)營(yíng)做到何種程度，都必須不斷提升核心業(yè)務(wù)，也就是必須守住最初為該品牌贏得認(rèn)可、尊重和需求的專業(yè)領(lǐng)域，這樣它的所有系列品牌才有成功的可能。

阿瑪尼是時(shí)裝領(lǐng)域品牌多元化經(jīng)營(yíng)的杰出代表，它進(jìn)入了很多不同的奢侈品領(lǐng)域，如珠寶、美容、家居、酒店，等等。它將自己定位為奢侈生活方式品牌，不管是一件禮服還是一張沙發(fā)，每件產(chǎn)品都努力體現(xiàn)設(shè)計(jì)師的理念，因而能夠保持其獨(dú)特性和排他性。與此同時(shí)，阿瑪尼堅(jiān)持強(qiáng)化自己的核心業(yè)務(wù)，而且實(shí)施了向高端的品牌延伸，推出了喬治·阿瑪尼高定品牌以及喬治·阿瑪尼手工定制服務(wù)。反觀法國(guó)高端品牌皮爾·卡丹，它就犯了過(guò)度延伸的錯(cuò)誤，推出的品牌未能保持奢侈特征——結(jié)果是它的產(chǎn)品質(zhì)量低劣，充斥市場(chǎng)，最終導(dǎo)致品牌被稀釋。

當(dāng)前奢侈品牌國(guó)際化已是大勢(shì)所趨，新的市場(chǎng)營(yíng)銷手段對(duì)傳統(tǒng)的奢侈概念不斷提出挑戰(zhàn)。在這一形勢(shì)下，品牌延伸將依然是潛在的增長(zhǎng)策略之一，依然是奢侈品公司的頭等大事。奢侈品牌延伸的關(guān)鍵是不能給現(xiàn)有的奢侈品牌資產(chǎn)帶來(lái)任何傷害。

商評(píng)案例越來(lái)越慢的普利快遞

熊小果 劉 博

剛結(jié)束暗訪的普利快遞董事長(zhǎng)王爾亞憂思滿懷，在加盟點(diǎn)偶遇的女鄰居對(duì)普利快遞的抱怨言猶在耳。女鄰居說(shuō)他們不僅服務(wù)態(tài)度不好，服務(wù)質(zhì)量更是差勁！同城快遞一周都無(wú)法到貨，面對(duì)客戶索賠，更是蠻不講理。王爾亞深感加盟點(diǎn)良莠不齊正在拖累公司發(fā)展腳步。

開(kāi)車到家，他潦草地吃了晚飯，躲進(jìn)書(shū)房想休息，腦中卻還在回憶白天的報(bào)紙頭條——“馬云復(fù)出，組建菜鳥(niǎo)物流”，創(chuàng)辦普利物流這十多年來(lái)他的愉悅是短暫的，道路是艱辛的，而代價(jià)卻是昂貴的。

當(dāng)年他從紡織廠下崗，白手起家創(chuàng)業(yè)，靠辛苦打拼和團(tuán)隊(duì)合作走到今天，旗下?lián)碛芯W(wǎng)點(diǎn)1，900多個(gè)，管理貨車超過(guò)3，000輛。在全國(guó)形成了華東、 華南、華北、西北、西南共計(jì)五大區(qū)域網(wǎng)絡(luò)，還創(chuàng)新推出了特色運(yùn)輸、代收貨款等多項(xiàng)增值服務(wù)產(chǎn)品。普利以總公司-區(qū)域-分公司-辦事處的領(lǐng)先管理模式和家族企業(yè)獨(dú)特的文化得到了加盟商的支持，成為了國(guó)內(nèi)排名前十的快遞企業(yè)。

可現(xiàn)在普利快遞的日子開(kāi)始越來(lái)越難過(guò)了。順豐和EMS等第一梯隊(duì)快遞企業(yè)集中了市場(chǎng)60%以上的業(yè)務(wù)量；行業(yè)新貴DDT的突然倒閉更讓王爾亞感覺(jué)快遞市場(chǎng)的詭譎多變。同時(shí)王爾亞與公司另一位股東、自己兒子王蒲然對(duì)公司的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧。

喝過(guò)洋墨水的兒子在公司擔(dān)任副總經(jīng)理，他一直頻繁和多家基金與投資機(jī)構(gòu)接觸，還力勸王爾亞接受其中一家最有誠(chéng)意的投資商的商業(yè)計(jì)劃書(shū)。可王爾亞實(shí)在不愿意像其他民營(yíng)同行那樣高價(jià)被資方收購(gòu)兼并。

ag8KYX769W+M1jYmeHN2kTHoKhyl1LFvdngwMdE9/aE=但現(xiàn)實(shí)讓王爾亞很無(wú)奈，為提高服務(wù)質(zhì)量就必須實(shí)施精細(xì)化管理，這需要大筆資金，而為了發(fā)展引入VC、PE或其他戰(zhàn)略投資者，他擔(dān)心自己可能失去決策主導(dǎo)權(quán)。王爾亞感覺(jué)到強(qiáng)烈的危機(jī)，他決定召開(kāi)關(guān)乎普利物流命運(yùn)的“遵義會(huì)議”。

次日十點(diǎn)，會(huì)議室坐滿了各部門的負(fù)責(zé)人。王爾亞簡(jiǎn)要的介紹了主要議題，即認(rèn)清當(dāng)前形勢(shì)，確定下一步發(fā)展戰(zhàn)略，然后就讓大家自由發(fā)言。

作為少東家的王蒲然率先表達(dá)了觀點(diǎn)，他認(rèn)為快遞是物流業(yè)中在應(yīng)用新技術(shù)上最為激進(jìn)的子行業(yè)，如果引入風(fēng)投，馬上就會(huì)有發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)和更新技術(shù)的資金來(lái)源，對(duì)普利是黃金及時(shí)雨。

主管運(yùn)營(yíng)的副總裁張?jiān)房紤]很周詳，他覺(jué)得對(duì)公司而言，引入資金沒(méi)有壞處，但很多投機(jī)客看上的只是物流快遞行業(yè)狠賺一筆的機(jī)會(huì)，并不會(huì)通過(guò)可持續(xù)性地投資提升服務(wù)能力打造普利。

市場(chǎng)部總監(jiān)高瑞指出現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：外資物流靠品牌和高質(zhì)服務(wù)對(duì)普利進(jìn)行打壓，而國(guó)內(nèi)快遞市場(chǎng)已經(jīng)處于誰(shuí)漲價(jià)誰(shuí)先死、誰(shuí)不漲價(jià)誰(shuí)等死的境地。所以他堅(jiān)持應(yīng)先確定有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，隨后再考慮是否接受風(fēng)投。而且他還提出擔(dān)憂，成本在上升，現(xiàn)在擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)和購(gòu)買車輛，也許會(huì)增加資金鏈風(fēng)險(xiǎn)。

張?jiān)分榔绽胁簧俑?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在囤地為業(yè)務(wù)擴(kuò)張做準(zhǔn)備。所以他向財(cái)務(wù)總監(jiān)衛(wèi)夫君詢問(wèn)，普利能不能自己上市？

衛(wèi)夫君解釋道，如果按運(yùn)輸企業(yè)上市，普利就必須實(shí)質(zhì)擁有旗下的3，000多車輛；如果按服務(wù)企業(yè)上市，普利又無(wú)法開(kāi)具可抵扣增值稅的發(fā)票，這將會(huì)導(dǎo)致客戶大量流失。

前有行業(yè)兼并四起，后有馬云菜鳥(niǎo)物流攪局，風(fēng)投又意欲入局，而普利快遞也難以靠自己的力量上市。普利快遞路在何方？請(qǐng)看三位專家各抒己見(jiàn)。

實(shí)戰(zhàn)支招兩個(gè)民企咋聯(lián)合

我的公司是深圳一家高新技術(shù)企業(yè)，擁有十多項(xiàng)技術(shù)專利，并開(kāi)發(fā)了成熟的、批量應(yīng)用的系列產(chǎn)品。近兩年，公司銷售額連續(xù)翻番，年銷售收入超過(guò)5，000萬(wàn)元。公司最大劣勢(shì)在于，客戶單一，主要集中在一兩家上市公司；同時(shí)，自有資金緊張，資本成本極高。

對(duì)方是上海一家以貿(mào)易為主的公司，年銷售收入近8，000萬(wàn)元。它代理國(guó)外品牌的電子元器件，客戶基礎(chǔ)廣泛，資本雄厚。公司擁有自己的廠房，但沒(méi)有核心技術(shù)，利潤(rùn)率低。近幾年，公司經(jīng)營(yíng)呈衰退趨勢(shì)。

我們兩家公司的共同點(diǎn)是，股本構(gòu)成簡(jiǎn)單，都是老板單一持股。我們之間還有一個(gè)特殊的地方是，我和對(duì)方的老板相識(shí)已久。事實(shí)上，我們是世交，父輩既是同鄉(xiāng)、同學(xué)，又曾一起共事，所以我們自幼一起長(zhǎng)大，對(duì)各自最近十年的發(fā)展也甚為了解。

從經(jīng)營(yíng)風(fēng)格上說(shuō)，對(duì)方公司是一家典型的個(gè)人英雄主義企業(yè)，團(tuán)隊(duì)數(shù)量和質(zhì)量都不高，完全依靠老板個(gè)人的魄力和智慧在前幾年積累了資金和客戶關(guān)系。最近兩年，隨著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，對(duì)方公司由于缺乏核心技術(shù)，贏利水平開(kāi)始急劇下降，危機(jī)逐現(xiàn)。代理生意越來(lái)越難做，是行業(yè)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。

但是，對(duì)方公司擁有的大客戶資源非常優(yōu)秀，這是我們公司業(yè)務(wù)拓展所急需的。而我們公司的核心技術(shù)、產(chǎn)品和研發(fā)能力，也是對(duì)方公司所缺乏和極度渴望的。從雙方的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和資源狀況來(lái)看，應(yīng)該說(shuō)有著天然的結(jié)構(gòu)互補(bǔ)性。

但問(wèn)題是，我們?cè)摬扇∧姆N合作方式呢？如何確定讓雙方都能接受的利益分配比例，同時(shí)優(yōu)化組織的執(zhí)行效率，有效實(shí)現(xiàn)雙方利益一體化？從我的角度來(lái)說(shuō)，我希望保留并繼續(xù)做大我公司的品牌，將更多資源集中在我公司，同時(shí)不想失去我公司的控股權(quán)。

我想到的聯(lián)合方式包括：1.雙方互相持股。雙方共同成立投資公司，以投資公司名義對(duì)兩家公司持股。2.對(duì)方公司老板以現(xiàn)金入股我公司。3.其他更合適的方式。

我該怎么做出選擇？

請(qǐng)看黃鐵鷹、黃粵寧、冬妮卓瑪、于潤(rùn)潔、李堅(jiān)剛等專家的點(diǎn)評(píng)和支招。

專 題企業(yè)轉(zhuǎn)型的六項(xiàng)修煉

許 正

在經(jīng)歷了30年的經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)之后，升級(jí)和轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的必經(jīng)之路。從業(yè)幾十年來(lái)，我一直在企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)域進(jìn)行實(shí)踐和研究，試圖總結(jié)出針對(duì)中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)型和升級(jí)的方法框架。我認(rèn)為，企業(yè)轉(zhuǎn)型要避免一招一式的模仿，更要避免針對(duì)危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)激式反應(yīng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型需要通盤(pán)的系統(tǒng)考慮。

系統(tǒng)思維是中國(guó)人思維和文化中具有的先天優(yōu)勢(shì)。系統(tǒng)思維的巔峰著作當(dāng)屬《周易》，其中取類比象的思考方式和陰陽(yáng)互動(dòng)的建模方式，為人類的哲學(xué)、科學(xué)和方法論體系提供了取之不盡的智慧源泉。如果用一句話做一個(gè)小結(jié)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型要做到領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)、文化支撐，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、戰(zhàn)略落地，最終實(shí)現(xiàn)的是商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式的再造。

第一項(xiàng)修煉：領(lǐng)導(dǎo)力的升級(jí)

人類社會(huì)和組織塑造未來(lái)，需要兩種基本的能力，首先是勾畫(huà)愿景，然后是實(shí)現(xiàn)愿景。在這方面，構(gòu)建強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，并且按照轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)方式塑造每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)必須具備的能力。面臨轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往面對(duì)的是巨大的危機(jī)和挑戰(zhàn)，因此和那些主動(dòng)轉(zhuǎn)型的企業(yè)往往不同，在這方面，郭士納帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)模式，為我們提供了絕佳的學(xué)習(xí)樣板。

第二項(xiàng)修煉：企業(yè)級(jí)的持續(xù)創(chuàng)新

愛(ài)因斯坦曾說(shuō)，世界上最荒謬的事情，莫過(guò)于不改變做事的方式，卻希望達(dá)到不同的結(jié)果。轉(zhuǎn)型愿景的完成有賴于企業(yè)在方方面面的創(chuàng)新，持續(xù)成功的企業(yè)還要建立創(chuàng)新的機(jī)制和流程，并且將這些創(chuàng)新的內(nèi)核注入企業(yè)文化之中，從而形成持續(xù)的創(chuàng)新能力。我將企業(yè)級(jí)的創(chuàng)新模式歸納為三類：微創(chuàng)新、藍(lán)海戰(zhàn)略式的創(chuàng)新和破壞式創(chuàng)新。

修煉之三和之四：商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造

企業(yè)的轉(zhuǎn)型是圍繞商業(yè)模式的創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造展開(kāi)的，要能成功地聚焦于這兩方面，企業(yè)首先必須在轉(zhuǎn)型愿景的驅(qū)動(dòng)下重新思考一個(gè)更根本的問(wèn)題，那就是企業(yè)的價(jià)值主張是什么？PC行業(yè)的聯(lián)想公司和戴爾公司，都曾經(jīng)歷過(guò)轉(zhuǎn)型失敗的痛苦，而這兩家公司的轉(zhuǎn)型歷程恰恰詮釋了商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的兩個(gè)極端情境。

第五項(xiàng)修煉：企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

商業(yè)模式創(chuàng)新和運(yùn)營(yíng)模式再造的內(nèi)容設(shè)計(jì)出來(lái)之后，所形成JXuItvxhnNsu95K8m4foVxeRGsV7wgJ/711LNC6ddig=的系統(tǒng)的計(jì)劃和執(zhí)行方案就是戰(zhàn)略實(shí)施的范疇。對(duì)環(huán)境的敏銳洞察，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握，以及將商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式的相關(guān)要素用行動(dòng)計(jì)劃的方式展現(xiàn)出來(lái)，并且設(shè)計(jì)合乎時(shí)機(jī)和環(huán)境的恰當(dāng)方案，是制定戰(zhàn)略計(jì)劃的核心內(nèi)容。

第六項(xiàng)修煉：企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略需要得到廣大執(zhí)行者，也就是員工的高度認(rèn)同和行為的支持，在這里，企業(yè)文化將起到至關(guān)重要的作用。制度和規(guī)則的改變將改變員工的行為，所以企業(yè)文化的改變是從行為入手的，這也顛覆了很多人對(duì)企業(yè)文化流于口號(hào)的傳統(tǒng)理解。德勝洋樓是一個(gè)非常值得學(xué)習(xí)的例子。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個(gè)沒(méi)有終點(diǎn)的環(huán)，正如我們?cè)谏虡I(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式太極圖中所看到的，新的商業(yè)模式的出現(xiàn)，將以運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化作為終結(jié)，運(yùn)營(yíng)模式的優(yōu)化乃至再造，將被新的商業(yè)模式所替代。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，企業(yè)所處的生態(tài)系統(tǒng)乃至產(chǎn)業(yè)會(huì)不斷尋求新的發(fā)展，滾滾向前，永不停息。

專 題大客戶銷售如何開(kāi)局

徐 暉 齊洋鈺

在大客戶銷售中，所有機(jī)會(huì)似乎都具有很大的誘惑力。于是，一有銷售機(jī)會(huì)，銷售人員便會(huì)全力去爭(zhēng)取。然而，這種“一個(gè)都不能少”的通吃策略只會(huì)造成資源的分散和浪費(fèi)，草率投入導(dǎo)致的項(xiàng)目失敗也會(huì)影響銷售人員的士氣。

作者總結(jié)了自己十余年的銷售和培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為從客戶價(jià)值和開(kāi)局定位兩個(gè)方面就可以對(duì)銷售機(jī)會(huì)做出準(zhǔn)確評(píng)估。

客戶價(jià)值 客戶價(jià)值的大小，會(huì)影響公司對(duì)銷售項(xiàng)目的資源投入和最終成交條件的可能讓步。對(duì)于客戶價(jià)值，可以從兩個(gè)維度——短期收益和長(zhǎng)期影響——進(jìn)行評(píng)估。

短期收益包括兩個(gè)方面：一是銷售項(xiàng)目可能帶來(lái)的一次性銷售業(yè)績(jī)。二是對(duì)完成當(dāng)期銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響。長(zhǎng)期影響是指該項(xiàng)目對(duì)公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的影響，通常來(lái)看，一次業(yè)務(wù)帶來(lái)的長(zhǎng)期影響包括三個(gè)方面：第一，可能帶來(lái)的后續(xù)銷售機(jī)會(huì)。銷售人員可以根據(jù)目標(biāo)客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、采購(gòu)歷史等信息，判斷出在這個(gè)客戶身上可能會(huì)有多少后續(xù)業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。第二，對(duì)公司品牌和聲譽(yù)的影響。在某一區(qū)域或某一行業(yè)內(nèi)，會(huì)有一些業(yè)內(nèi)公認(rèn)的標(biāo)桿企業(yè)，如果公司能夠成為這些企業(yè)的供應(yīng)商，將對(duì)銷售人員在這個(gè)區(qū)域或行業(yè)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)起到示范作用。第三，對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)士氣的影響。一些特別的項(xiàng)目會(huì)給銷售團(tuán)隊(duì)的士氣帶來(lái)重大的激勵(lì)作用。

銷售人員獲得項(xiàng)目信息后，可以利用10分制評(píng)分表對(duì)客戶價(jià)值的上述兩個(gè)維度分別進(jìn)行評(píng)分，然后根據(jù)評(píng)分結(jié)果，將接觸到的所有銷售項(xiàng)目分成四類：業(yè)務(wù)大、影響大；業(yè)務(wù)小、影響大；業(yè)務(wù)大、影響??；業(yè)務(wù)小、影響小。將銷售項(xiàng)目進(jìn)行分類后，銷售人員基本上就可以決定要投入的項(xiàng)目以及投入資源的多少。

開(kāi)局定位 對(duì)客戶價(jià)值做出評(píng)估后，銷售人員需要判斷公司的開(kāi)局定位，從而確定銷售的具體切入口。對(duì)于開(kāi)局定位，同樣通過(guò)兩個(gè)維度——誰(shuí)的地盤(pán)和目前誰(shuí)領(lǐng)先——進(jìn)行考量。

要判斷某個(gè)客戶是誰(shuí)的地盤(pán)，只需回顧一下公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同類產(chǎn)品上與這個(gè)客戶達(dá)成的歷史交易規(guī)模，誰(shuí)占的份額高，誰(shuí)就擁有這塊地盤(pán)。因此，這個(gè)維度可以分為三種情況：我方地盤(pán)、中立地盤(pán)和敵方地盤(pán)。

就新的銷售項(xiàng)目而言，也會(huì)出現(xiàn)三種情況：我方領(lǐng)先、敵我相當(dāng)和我方落后。

根據(jù)這兩個(gè)維度，可以將銷售項(xiàng)目的開(kāi)局分成九種情況。對(duì)于這九種開(kāi)局，又可以分為三大類，即正常開(kāi)局、問(wèn)題開(kāi)局和不正常開(kāi)局。

通常情況下，競(jìng)爭(zhēng)各方在客戶的歷史份額往往代表與客戶的關(guān)系緊密程度，同時(shí)也會(huì)預(yù)示新項(xiàng)目的走勢(shì)。所謂正常開(kāi)局，指的是過(guò)去的份額與新項(xiàng)目的開(kāi)局競(jìng)爭(zhēng)比較一致，過(guò)去份額高、合作緊密的一方在新項(xiàng)目的爭(zhēng)奪上處于領(lǐng)先位置，領(lǐng)先方需要守住領(lǐng)先地位。在中立地盤(pán)情況下，任何一方領(lǐng)先或雙方平分秋色的開(kāi)局都是正常的，雙方比拼的是誰(shuí)的動(dòng)作更快，能夠在相持局面下?lián)屜热〉猛黄啤?/p>

在九種開(kāi)局中，有兩種開(kāi)局與上述正常開(kāi)局有些偏差，我們稱之為問(wèn)題開(kāi)局，即正常情況下應(yīng)該領(lǐng)先的一方未能領(lǐng)先，雙方形成了勢(shì)均力敵的局面。

所謂不正常開(kāi)局，是指在正常情況下本應(yīng)領(lǐng)先的一方，在項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)反而處于落后狀態(tài)。之所以出現(xiàn)這樣的局面，往往可能是項(xiàng)目中發(fā)生了一些重要的變化。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，這些變化可能是重大機(jī)遇，也可能是嚴(yán)重危機(jī)。