職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的對(duì)抗

2006年6月，隨著2500萬美元風(fēng)險(xiǎn)投資的注入，王岱宗作為3i集團(tuán)對(duì)小肥羊項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，進(jìn)入小肥羊董事會(huì)，擔(dān)任非執(zhí)行董事。此外，漢堡王前副總裁尼什·坎基瓦拉和肯德基香港公司行政總裁楊耀強(qiáng)，亦作為3i代表，成為小肥羊獨(dú)董。2007年10月，王岱宗從3i離職，正式擔(dān)任小肥羊執(zhí)行董事兼首席財(cái)務(wù)官，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源管理工作。在他的主導(dǎo)下，小肥羊成立了戰(zhàn)略規(guī)劃中心，發(fā)布了《投資和融資管理制度》，建立和完善了一體化薪酬體系。同年，楊耀強(qiáng)出任小肥羊執(zhí)行董事和首席運(yùn)營(yíng)官，不僅將國(guó)際餐飲業(yè)經(jīng)驗(yàn)帶進(jìn)小肥羊，更促成了百勝中國(guó)事業(yè)部成為其第二大股東。根據(jù)小肥羊2008年年報(bào)，王岱宗和楊耀強(qiáng)分別獲得了15萬、140萬份股票期權(quán)，擁有上市公司第一大股東Possible Way 1.63%、1.03%的股權(quán)。作為小肥羊與國(guó)際資本的對(duì)接人，王岱宗和楊耀強(qiáng)對(duì)于小肥羊的涅重生功不可沒。

變身公眾公司后，張鋼在管理上更為放權(quán)，他常年駐扎海外考察市場(chǎng)，很少涉足小肥羊的具體經(jīng)營(yíng)；而王岱宗和楊耀強(qiáng)在小肥羊的工作重心亦由助力上市轉(zhuǎn)向日常經(jīng)營(yíng)。兩位非內(nèi)蒙古籍職業(yè)經(jīng)理人試圖在上市公司推行“百勝模式”，卻遭遇了原始股東強(qiáng)大的阻力，無法真正有效地把一些管理改革工作推行到地方。在百勝集團(tuán)參股后，小肥羊曾推動(dòng)過一個(gè)名為“餐廳信息優(yōu)化管理”的項(xiàng)目，但終因授權(quán)體系不統(tǒng)一，執(zhí)行難度太高而不了了之。為了加速擴(kuò)張，小肥羊在二、三線城市的授權(quán)一直高于一線城市，如天津地區(qū)的授權(quán)范圍一直大于北上深等地區(qū)，華北地區(qū)的重要城市都?xì)w屬天津分公司。隸屬不同的分權(quán)體系之下，很難在后臺(tái)真正建立起一個(gè)從物料采購(gòu)，到預(yù)算、銷售預(yù)測(cè)再到倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存配比的完整供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)；但若管理、采購(gòu)、營(yíng)銷等涉及到供應(yīng)鏈的權(quán)力逐步上收，發(fā)揮集團(tuán)的作用，勢(shì)必會(huì)傷害到小肥羊地區(qū)特許商、加盟商的部分利益。

職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之間的分歧和矛盾日益激化：創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)頻頻攻擊職業(yè)經(jīng)理人浪費(fèi)和開店不力，而職業(yè)經(jīng)理人也指責(zé)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)沒有遠(yuǎn)見，只關(guān)注短期利益?！邦I(lǐng)頭羊”張鋼必須在兄弟和職業(yè)經(jīng)理人之間做出選擇：支持誰(shuí)，否定誰(shuí)？

這場(chǎng)風(fēng)波最終以職業(yè)經(jīng)理人的出走收?qǐng)觯?009年12月2日，楊耀強(qiáng)離開小肥羊，而王岱宗也在2010年9月30日辭職。離職后的王岱宗曾對(duì)媒體表示，他無法融入內(nèi)蒙古籍高管的圈子，而張鋼則與圈子里的兄弟私交甚好，他對(duì)管理層的信任遠(yuǎn)不及對(duì)兄弟的信任。但孫先紅以張鋼游歷世界、眼光超前的開放精神進(jìn)行反駁。保全創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)兄弟與企業(yè)效率對(duì)張鋼其實(shí)是兩難的選擇。

2010年，小肥羊全年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)了22.6%，達(dá)到19.25億元，但息稅前利潤(rùn)率卻同比下降了2.7%。除了增長(zhǎng)瓶頸，小肥羊還遭遇了“出?！崩Ь郑?009年12月11日，小肥羊宣布，以總代價(jià)34.5萬美元，向合作伙伴Wang Fang悉數(shù)轉(zhuǎn)讓美國(guó)小肥羊的69%權(quán)益；轉(zhuǎn)讓完成后，美國(guó)小肥羊?qū)⒉辉贋樾》恃蚋綄俟尽６饲?，小肥羊已相繼轉(zhuǎn)讓了加拿大、日本的控股公司股權(quán)；至此，小肥羊已退出除港澳地區(qū)外在海外的全部直營(yíng)業(yè)務(wù)。供應(yīng)鏈和管理能力無法跟上小肥羊的發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人又無法推動(dòng)太多的改革，也許正是此時(shí)，張鋼萌生了“賣羊”的想法。

風(fēng)投融資之外的正效應(yīng)

2006年6月底，小肥羊與3i和Prax Capital簽訂了“2011年到期的可贖回、可轉(zhuǎn)換債券”—投資機(jī)構(gòu)可在2011年收回2500萬美元并獲得一定利息；小肥羊管理團(tuán)隊(duì)承諾業(yè)績(jī)年復(fù)合增長(zhǎng)率不低于40%，否則將向投資人割讓一定數(shù)量的股票作為補(bǔ)償；此外，在組織機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行調(diào)整以更好地保護(hù)投資者利益：董事會(huì)增加3名有一票否決權(quán)的執(zhí)行董事（兩名來自3i，一名來自Prax Capital）、另有兩名來自肯德基和漢堡王的高管出任公司獨(dú)立非執(zhí)行董事、由蒙牛副總孫先紅任監(jiān)事。2008年5月小肥羊上市前夕，上述債券轉(zhuǎn)為3390股原始股，占上市前已發(fā)行股總數(shù)的25.31%（20.25%+5.06%）。2009年3月25日，小肥羊發(fā)布公告：百勝集團(tuán)收購(gòu)3i和Prax Capital所持13.92%（11.32%+2.6%）股權(quán)，同時(shí)向控股股東收購(gòu)6.07%股權(quán)，收購(gòu)價(jià)為2.4港元；至此，兩家風(fēng)投徹底退出小肥羊。

對(duì)于小肥羊而言，3i和Prax Capital帶來的效用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2500萬美元。內(nèi)地民企在香港上市一般要有外資入股，這也是盧文兵為小肥羊引入3i和Prax Capital的重要原因，而小肥羊在財(cái)務(wù)、管理架構(gòu)等各個(gè)方面的規(guī)范也源于引進(jìn)風(fēng)投的壓力。除去外資身份的光環(huán)，3i和Prax Capital進(jìn)駐董事會(huì)，為小肥羊提供幫助和咨詢，也為小肥羊穿針引線吸引了職業(yè)經(jīng)理人楊耀強(qiáng)和王岱宗的加入。風(fēng)投套現(xiàn)后百勝集團(tuán)的接手，雖然是出于保護(hù)小肥羊股價(jià)的考慮，但也為百勝最終私有化小肥羊埋下了伏筆。想要成為百年老店的小肥羊，在王岱宗、楊耀強(qiáng)兩位職業(yè)經(jīng)理人無奈出走以后，因?yàn)轱L(fēng)投公司與百勝集團(tuán)的接洽，重新見到了夢(mèng)想的光芒。如果小肥羊品牌能夠在百勝旗下做大做強(qiáng)，那么兩家風(fēng)投公司對(duì)于原始股東的淡出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的職業(yè)化，是起到了推進(jìn)作用的。