戴爾私有化 標(biāo)本皆不治

作為一家硬件組裝商，戴爾電腦的企業(yè)DNA中從來都沒有創(chuàng)新和變革的印記；作為創(chuàng)始人，戴爾對(duì)自己創(chuàng)造的商業(yè)模式過于迷戀。這種原創(chuàng)者情結(jié)加上漠視時(shí)代變化的鴕鳥心態(tài)非常致命，私有化肯定不能救之于水火。

2013年3月，黑石集團(tuán)（Blackstone Group）和億萬富豪卡爾·伊卡恩（Carl Icahn）各自提出了收購戴爾的方案。數(shù)月來，就戴爾私有化所展開的博弈已牽扯多家IT和金融巨頭，可時(shí)至今日，局勢依然撲朔迷離。

這家只有不到30年歷史的公司，曾是高科技產(chǎn)業(yè)又一個(gè)現(xiàn)實(shí)版的美國夢(mèng)。1984年公司創(chuàng)立時(shí)，麥克·戴爾（Michael Dell）尚在讀本科，他在德州大學(xué)的宿舍里創(chuàng)辦了這家企業(yè)。創(chuàng)辦伊始，獨(dú)特有效的直銷商業(yè)模式使其飛速增長，第一年?duì)I業(yè)額就高達(dá)7000萬美元。上世紀(jì)90年代，戴爾電腦進(jìn)入黃金時(shí)期，不但在1992年躋身財(cái)富500強(qiáng)，并于1999年超越康柏（Compaq）成為全球最大電腦商。年輕的戴爾用1000美元起家，迅速打造出一個(gè)560億美元的高科技企業(yè)帝國，風(fēng)頭一時(shí)無兩。

2000年后，戴爾電腦仍然增長迅速。2004年，功成名就的戴爾將總裁寶座交棒于凱文·羅林斯（Kevin Rolliins），期待其將公司帶向再一次輝煌。可事與愿違，戴爾電腦衰態(tài)盡顯，雖然銷售繼續(xù)增長，但增速緩慢，股價(jià)跌幅高達(dá)25%。即使戴爾再度出山，重新掌舵，也難挽大勢。雖然今天的戴爾電腦仍是超級(jí)科技企業(yè)，員工高達(dá)10萬余人，2012年利潤35億美元，但全線敗退似乎已成定局。2013年2月5日，戴爾宣布通過由微軟和私募基金銀湖（Silver Lake）參與的杠桿收購將自身變?yōu)樗接衅髽I(yè)。此舉在高科技行業(yè)甚為罕見，但似乎也無力回天。

商業(yè)模式具有致命弱點(diǎn)

戴爾電腦衰落的最大原因，是其當(dāng)年賴以稱雄的商業(yè)模式其實(shí)具有致命弱點(diǎn)。30年前，電腦產(chǎn)業(yè)中間商眾多，產(chǎn)業(yè)鏈極其低效。年輕的戴爾基于對(duì)此行業(yè)深刻的洞察力，推出嶄新獨(dú)特的新商業(yè)模式，即訂單制造。這種模式按照用戶需求制造相應(yīng)的個(gè)人電腦，不需中間商而將產(chǎn)品直接郵寄到用戶手中。高效而精簡的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)了即時(shí)制造和零庫存，從而使其產(chǎn)品和服務(wù)靈活高質(zhì)、低價(jià)快速，所以戴爾模式出世之后，所向披靡。

毫無疑問，這種商業(yè)模式在當(dāng)時(shí)特定的產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境下合理而有效。但它的致命弱點(diǎn)就是重規(guī)模及成本、輕創(chuàng)新，是典型的工業(yè)化時(shí)代加工制造型企業(yè)的商業(yè)模式。一般而言，擴(kuò)大規(guī)模、增加銷售、降低成本是這類企業(yè)的核心，它們求大求穩(wěn)，注重短期效益，對(duì)高投入高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新并無真正的興趣。戴爾雖然身在高科技行業(yè)，但每年用于研發(fā)的費(fèi)用僅占銷售額的1%。它和一個(gè)普通的硬件制造商并無本質(zhì)區(qū)別。更準(zhǔn)確地說，戴爾電腦是一家部件組裝商，并無原創(chuàng)能力。因?yàn)樗鼛缀跬耆蕾嚨谌缴a(chǎn)的部件，并非真正意義上的制造商，從而對(duì)產(chǎn)品的改善和提高相當(dāng)有限。這在根本上阻止了戴爾的長期持續(xù)發(fā)展。

高科技產(chǎn)業(yè)最大的特點(diǎn)和挑戰(zhàn)就是其市場和技術(shù)變化快而頻繁，而且激進(jìn)式創(chuàng)新經(jīng)常徹底顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和市場排序。在這樣一個(gè)行業(yè)里，持續(xù)成功的辦法只有一個(gè)，就是全力而持續(xù)地創(chuàng)新，不斷壯士斷腕，放棄原有的滯后產(chǎn)業(yè)和固有的優(yōu)勢，并通過持續(xù)而深入的企業(yè)變革，重新定義自身，而且要敢于推出前衛(wèi)大膽改天換地的產(chǎn)品。亞馬遜、谷歌、甲骨文以及當(dāng)年的蘋果、Facebook和Salesforce.com等就是這樣的企業(yè)。它們企業(yè)文化的核心就是持續(xù)創(chuàng)新和不斷變革。但戴爾作為一個(gè)硬件組裝商，在企業(yè)DNA中從來都沒有創(chuàng)新和變革的印記。

戴爾電腦最初靠低價(jià)快速而稱雄，產(chǎn)品并無本質(zhì)的差異化。所以，當(dāng)惠普、聯(lián)想和宏等在產(chǎn)業(yè)鏈效率上獲得顯著提高后，其優(yōu)勢幾乎消失殆盡。尤其是當(dāng)智能手機(jī)和其他移動(dòng)平臺(tái)迅猛擴(kuò)張之時(shí)，過度依賴電腦業(yè)務(wù)的戴爾電腦應(yīng)對(duì)無策。戴爾電腦曾嘗試開發(fā)移動(dòng)平臺(tái)產(chǎn)品，但它虛弱的研發(fā)能力和微薄的投入根本無法在此領(lǐng)域有所建樹。近年來，戴爾電腦不斷通過收購來獲得新的增長空間，但這無法彌補(bǔ)其創(chuàng)新短板，因?yàn)閮?nèi)部創(chuàng)新才是一個(gè)企業(yè)獲得持續(xù)健康增長的根本途徑。

戴爾電腦的衰退表明，一個(gè)企業(yè)無法只依賴商業(yè)模式獲得持續(xù)成功。其實(shí)，商業(yè)模式只是一個(gè)企業(yè)向用戶提供價(jià)值的方法，而用戶價(jià)值來自于產(chǎn)品。只有不斷創(chuàng)新來提升產(chǎn)品的用戶價(jià)值才是企業(yè)長盛不衰的保證。

故步自封未能與時(shí)俱進(jìn)

其實(shí)，戴爾并非沒有再造輝煌的機(jī)會(huì)。但他過度迷信于曾經(jīng)創(chuàng)造輝煌的商業(yè)模式，一再漠視時(shí)代的劇變。2000年后，電腦行業(yè)在供求兩方面都已發(fā)生了根本變化。首先，它開始進(jìn)入成熟期，價(jià)格持續(xù)下降。戴爾電腦的價(jià)格優(yōu)勢越來越不明顯。而且低價(jià)趨勢也使其一貫采用的誘導(dǎo)用戶進(jìn)行產(chǎn)品高端升級(jí)化的努力越發(fā)困難。其后，筆記本電腦漸成主流，幾乎所有廠商都選擇在中國制造，戴爾的成本優(yōu)勢已然不在。同時(shí)，其他電腦廠商如惠普、聯(lián)想等在競爭壓力下不斷優(yōu)化供應(yīng)鏈，在效率上和戴爾電腦的差距大大減小。另外，互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破碎顯著地影響了商業(yè)用戶對(duì)電腦的需求，它們恰是戴爾電腦最主要的用戶群。當(dāng)慣于在零售店購買電腦的普通大眾成為電腦用戶的主流，戴爾電腦面向B2B用戶的枯燥無味的產(chǎn)品顯得毫無競爭力。結(jié)果是，惠普和聯(lián)想先后超越戴爾電腦，迫使其拱手讓出霸主地位，退居全球第三。

更重要的是，智能手機(jī)等移動(dòng)平臺(tái)設(shè)備飛速崛起，對(duì)整個(gè)電腦行業(yè)造成了顛覆性的影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在全球范圍內(nèi)，移動(dòng)設(shè)備的數(shù)量在2013年將首次超越筆記本和臺(tái)式電腦，全球市場從而真正進(jìn)入后PC時(shí)代。未來，傳統(tǒng)電腦的需求必將大幅萎縮。在如此風(fēng)起云涌的變化前，戴爾顯得無所作為，對(duì)發(fā)展形勢嚴(yán)重誤判，不求深度變革，錯(cuò)誤地認(rèn)為其商業(yè)模式會(huì)讓它永遠(yuǎn)領(lǐng)先于對(duì)手。戴爾電腦雖進(jìn)一步延伸產(chǎn)品線，但從未投入到創(chuàng)新、新產(chǎn)品類別的開發(fā)和新型人才的培育中。

企業(yè)長久的成功賴于不斷與時(shí)俱進(jìn)地重塑自己。研究表明，大多數(shù)快速增長的企業(yè)在收入達(dá)50億美元時(shí)會(huì)遭遇瓶頸，其后的增長將無法依賴原有的商業(yè)模式。突破的唯一方法就是提前計(jì)劃并設(shè)計(jì)下一個(gè)嶄新的成長平臺(tái)。這通常需要完全不同的技術(shù)、產(chǎn)業(yè)類別或商業(yè)模式，但并不是每一個(gè)企業(yè)家都有這樣的遠(yuǎn)見。戴爾也不例外。早在1998年和2000年，哈佛大學(xué)商學(xué)院的創(chuàng)新專家克雷頓·克里斯坦森教授就兩度造訪戴爾電腦，提醒其不能長久依賴訂單制造的模式，要早日為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。但戴爾置若罔聞，繼續(xù)采用同樣的組裝直銷模式進(jìn)入存儲(chǔ)硬件、打印機(jī)甚至電視等其他領(lǐng)域，但這些產(chǎn)品的特性與市場結(jié)構(gòu)和電腦顯著不同，戴爾模式并未帶來明顯優(yōu)勢。

驕傲自滿的另一個(gè)直接后果就是產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量一路下滑。多年來，用戶信任和滿意度一直是戴爾稱雄的秘密武器，它曾連續(xù)10年雄踞用戶滿意度評(píng)估的榜首。但從2002年開始，戴爾電腦對(duì)其服務(wù)支持能力過于自信，進(jìn)行高速擴(kuò)張，同時(shí)把用戶服務(wù)中心移到海外。從此，其劣質(zhì)的用戶服務(wù)頗受詬病。2005年，失望的用戶們終于忍無可忍，利用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起聲勢浩大的“戴爾地獄”運(yùn)動(dòng)，給戴爾電腦帶來沉重打擊。其產(chǎn)品質(zhì)量也是如此。2006年，戴爾筆記本電腦出現(xiàn)著火事故。雖然罪魁禍?zhǔn)资撬髂岬碾姵?，但其品牌形象仍然大受影響，大批失望的用戶開始放棄戴爾電腦。

其實(shí)，在長達(dá)10年的時(shí)間里，戴爾電腦曾是唯一一家盈利甚至高利的電腦制造商，它曾有多次機(jī)會(huì)進(jìn)行深度變革。但它沒有利用當(dāng)時(shí)的雄厚資金培養(yǎng)創(chuàng)新能力并開拓新產(chǎn)品類別，而是追求最高盈利率，讓華爾街開心，從而錯(cuò)過持續(xù)輝煌的歷史契機(jī)。當(dāng)年的戴爾敢為人先，其后卻傲慢固執(zhí)。當(dāng)世界發(fā)生巨變時(shí)，戴爾似乎毫無應(yīng)對(duì)的辦法。當(dāng)問題被指出時(shí)，戴爾本人不但否認(rèn)，而且顯得極其不滿。

變革太慢、策略不佳

戴爾在2007年再度出山后希望力挽狂瀾。他曾誓言一切都要變，并引入一個(gè)全新的管理團(tuán)隊(duì)，包括通用電氣、IBM、摩托羅拉的前任高管。新戴爾電腦開始重新重視用戶，并進(jìn)入服務(wù)、軟件、新硬件產(chǎn)品類別，包括智能手機(jī)和平板電腦。同時(shí)，戴爾陸續(xù)關(guān)閉了北美的廠房，絕大部分制造被轉(zhuǎn)移到亞洲或墨西哥的OEM廠商。

但投資者并不看好，其股價(jià)在2007年被腰斬，若干基金也開始拋售戴爾電腦的股票。因?yàn)橥顿Y者認(rèn)為其變革力度不夠，發(fā)展戰(zhàn)略也有問題。首先，戴爾基本是模仿IBM模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型，把業(yè)務(wù)重心從低收益的電腦產(chǎn)品向高端產(chǎn)品系統(tǒng)和服務(wù)轉(zhuǎn)移。為此，從2008年開始，戴爾電腦投入巨資進(jìn)行相關(guān)領(lǐng)域的收購，如2009年耗資39億美元購買IT服務(wù)企業(yè)Perot Systems。但公司對(duì)占總收入60%以上的電腦硬件業(yè)務(wù)依賴太強(qiáng)，很難如IBM那樣壯士斷腕，拋棄此萎縮業(yè)務(wù)。

這也說明，企業(yè)成功需要獨(dú)辟蹊徑，不能靠模仿他人，否則難免出現(xiàn)夾板癥狀。事實(shí)上，戴爾電腦最終成為IBM的劣質(zhì)仿造品，夾在價(jià)值鏈的中間，高不成低不就。

另外，戴爾電腦對(duì)其商業(yè)模式的過度迷戀也讓它很難真正轉(zhuǎn)型。所以，它在進(jìn)入各新產(chǎn)品類別時(shí)一直沿用舊法。同時(shí)，在進(jìn)行IT服務(wù)擴(kuò)張時(shí)，戴爾電腦專注于硬件維護(hù)和升級(jí)的低端服務(wù)，旨在繼續(xù)維持其硬件部門，而非進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。所以，雖然戴爾宣稱要改變一切，但作為創(chuàng)始人，他骨子里對(duì)自己創(chuàng)造的企業(yè)有很深的迷戀和迷信。這種原創(chuàng)者情結(jié)加上漠視時(shí)代變化的鴕鳥心態(tài)非常致命。企業(yè)的深度變革需要雄才大略的外來者，如IBM的蓋斯納。

當(dāng)然，除了缺乏變革的魄力和意愿，作為一個(gè)超大型老式工業(yè)化加工企業(yè)，戴爾也不具備變革的能力。成功的轉(zhuǎn)型需要嶄新的技術(shù)和產(chǎn)品，更需要嶄新的企業(yè)文化和管理方法。對(duì)任何企業(yè)而言，文化變革都是最大的挑戰(zhàn)，而對(duì)曾經(jīng)輝煌的戴爾尤其如此。

當(dāng)然，變革的核心推動(dòng)力是創(chuàng)新能力。在競爭壓力下，戴爾電腦嘗試開發(fā)移動(dòng)平臺(tái)硬件，但因創(chuàng)新能力的缺乏，都遭敗績。創(chuàng)新乏力也讓戴爾電腦在云計(jì)算和高端IT服務(wù)領(lǐng)域的步履艱難。更嚴(yán)重的是，IT行業(yè)正在進(jìn)行的二度垂直整合，分散在產(chǎn)業(yè)鏈各端的企業(yè)都力求成為系統(tǒng)整合者。因此甲骨文、亞馬遜和谷歌都進(jìn)入硬件和云計(jì)算，讓企業(yè)的邊界變得更加模糊。在IT行業(yè)再次進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代的背景下，戴爾電腦面對(duì)太多強(qiáng)大的競爭對(duì)手，前路會(huì)更加艱辛。

復(fù)興希望渺茫

看到今天市值僅有190億美元的戴爾電腦，很難想象2005年時(shí)其市值曾高達(dá)1000億美元，是蘋果和惠普的總和。其實(shí)，2002-2006年的每個(gè)季度，戴爾電腦的業(yè)績都低于分析師的估計(jì)，只是因?yàn)橛⑻貭枮榇_保其使用英特爾芯片而支付的大筆款項(xiàng)才得以維持表面的光鮮。所以，其衰落始于10年之前。當(dāng)然，高科技產(chǎn)業(yè)的獨(dú)特發(fā)展規(guī)律使企業(yè)很難霸業(yè)長久。長盛之道就是與時(shí)俱進(jìn)、大力創(chuàng)新、不斷變革，重新塑造自己。

戴爾電腦是過度依賴單一經(jīng)營模式和單一產(chǎn)品類別的最經(jīng)典案例。成功的企業(yè)原因各不相同，但失敗的企業(yè)則個(gè)個(gè)相通，那就是自我滿足，不思變革，安于制造，不思創(chuàng)新。這也是戴爾電腦衰落的真正原因。其復(fù)興需要?jiǎng)?chuàng)新的文化和創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)袖，私有化根本無法改變其命運(yùn)。更遑論其私有化的背后導(dǎo)因，是戴爾為避免下課采取的權(quán)宜之計(jì)。

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