蘋果：創(chuàng)始人到經(jīng)理人的公司治理變遷

蘋果和喬布斯的關(guān)系可能很難在蘋果和庫克之間復(fù)制，從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)的過渡階段，企業(yè)應(yīng)該從依賴創(chuàng)業(yè)者特殊投入的專制模式，演化到平衡理性與感性的公司治理模式。

2013年，蘋果電腦（AAPL.NSDQ）迎來了沒有史蒂夫·喬布斯的第三個年頭，同時也是蒂姆·庫克接任的第三年。雖然在數(shù)碼產(chǎn)品市場上，蘋果仍然是數(shù)一數(shù)二的行業(yè)巨頭，2012年繼續(xù)在全球公司市值排名中保持首位，但消費者與投資者已經(jīng)意識到這個曾經(jīng)改變世界的公司正在漸漸失去它的光環(huán)。

首先是眾首翹盼的iPhone5并沒有給市場帶來驚喜，反而因谷歌地圖丑聞和硬件紕漏，庫克不得不現(xiàn)身向消費者道歉。接著是盈利未達市場預(yù)期，同期毛利增長率劇減導(dǎo)致股價大跌。此外，與三星的官司也一直困擾著蘋果，而三星在2012年取代蘋果成為最大的智能手機生產(chǎn)商，也昭示著蘋果的市場占有率在逐步下降。最近，庫克對于中國在3·15消費者權(quán)益保護日向蘋果提出的一系列問題的公關(guān)處理與道歉被指誠意不足，有分析師因此表示不再推薦蘋果股票。

一系列現(xiàn)象背后，雖然現(xiàn)在說蘋果的衰退還為時過早，但我們有理由憂慮。了解喬布斯身后如何將他對蘋果注入的特殊能量轉(zhuǎn)移到繼任經(jīng)理人身上以利企業(yè)持續(xù)發(fā)展，對中國企業(yè)的基業(yè)長青有重要的借鑒意義。

喬布斯對蘋果的價值

曾在蘋果負責(zé)營銷工作的川崎說過：“史蒂夫向蘋果注入了太多他自己的基因，你可以說沒有史蒂夫的蘋果也可以達到某種程度的成功，但是你很難說沒有他的蘋果可以繁榮到如此地步?！贝ㄆ榈脑u價，相比于喬布斯對蘋果的價值而言，仍顯保守。從1997年喬布斯回歸蘋果開始，特別是2000年，喬布斯成為真正意義的蘋果CEO后直至2012年，蘋果向世人展示了令人驚訝的市值增長速度（圖1）。

對一家公司而言，投資者可以有很多，而且可能隨時更換，但是創(chuàng)建者卻是唯一的。就蘋果而言，喬布斯起初創(chuàng)建蘋果并非僅為了盈利，更是出于興趣與熱情。因為這種獨一無二的情感投入，使得喬布斯在擔(dān)任CEO時不會做出任何對蘋果不利的決定，并且力求產(chǎn)品的完美，不為短期利益所蒙蔽。

喬布斯是一個夢想者，他的想法常令人難以置信，并且大部分決策并沒有以市場調(diào)研作為判斷依據(jù)，而是僅憑著他的想象。正因為如此，喬布斯時期的蘋果難以被其他公司模仿。喬布斯就是蘋果無可替代的資產(chǎn)，為蘋果帶來源源不斷的價值。蘋果是第一家將軟件開發(fā)與硬件生產(chǎn)囊括一體的公司，在喬布斯對科技產(chǎn)品完整性的不懈追求下，蘋果在開發(fā)出突破性硬件的同時，也研發(fā)出出色的應(yīng)用軟件。蘋果產(chǎn)品的成功在于它不僅提供給消費者想要的，更有超出消費者預(yù)期的產(chǎn)品體驗。另外，喬布斯向蘋果的產(chǎn)品注入了其美學(xué)理念—簡潔。標志性的白色耳機、流線型的產(chǎn)品造型，以及經(jīng)典的官方logo都已經(jīng)成為時尚達人的標志。喬布斯的創(chuàng)新精神、完美主義和對科技與人文相結(jié)合的追求締造了蘋果卓越的品牌形象，并且吸引了成千上萬的“果粉”。很難說得清楚這些消費者的忠誠度是來自于蘋果產(chǎn)品本身還是來自于喬布斯。

喬布斯身上的卓越品質(zhì)也吸引了一大批能人志士，并且激勵著他們不斷突破自我。一個典型的例子，喬布斯在蘋果垂死之際回歸后，蘋果在很多方面都得到顯著改善，而唯有存貨周期一直沒有起色。因此，蘋果急需一位善于庫存管理的經(jīng)理人。喬布斯正是在此時找到了庫克，即現(xiàn)任蘋果CEO。庫克當時已在IBM 工作了10年，喬布斯卻成功挖角，讓庫克來到了其從未涉足過的電子行業(yè)公司。庫克出色地將蘋果的存貨周期從4個月縮短至不到48小時。同樣的故事也發(fā)生在喬布斯鼓勵沃茲沃克在技術(shù)上的創(chuàng)新，將斯考利從百事挖到當時還是小企業(yè)的蘋果，以及吸引到為蘋果開發(fā)出最新觸控技術(shù)的設(shè)計師上。雖然喬布斯不是每次都能選對人，但是他自身的卓越與熱情能夠吸引精英加盟，并且能夠激勵蘋果團隊不斷超越自我。

蘋果對喬布斯的價值

喬布斯對于蘋果的價值和貢獻毋庸置疑，反過來，對于喬布斯而言，蘋果也是不可取代的，如果喬布斯沒有在創(chuàng)建蘋果后被掃地出門，沒有創(chuàng)建Next的經(jīng)歷，沒有在蘋果危機時刻回歸蘋果，他也很難實現(xiàn)如此大的成就。這不僅和他的性格和夢想有關(guān)，也和這些發(fā)生在蘋果和他身上曲折的經(jīng)歷有關(guān)。

實現(xiàn)未完成的夢想。蘋果的不可取代首先源于喬布斯的夢想和追求。在離開10年后，喬布斯決定再回到蘋果并非是為了要股權(quán)或者高薪。事實上，在蘋果股價飆升前，喬布斯在迪士尼的股份價值遠遠超過彼時其在蘋果的，如果賺錢是喬布斯的主要目的，那么喬布斯應(yīng)該花更多心思到迪士尼，而不是回到奄奄一息的蘋果。在喬布斯決定回歸蘋果之前，他是皮克斯（Pixar）的CEO 兼最大的股東，擁有絕對控制權(quán)。然而喬布斯為了蘋果放棄了在Pixar的一切，并最終將皮克斯賣給了迪士尼。

對于喬布斯而言，做出一些改變世界的事情似乎比成為福布斯排行前列的富人有意義得多。在蘋果II獲得成功之后，喬布斯鉚足勁開發(fā)新產(chǎn)品，然而這些新產(chǎn)品并沒有獲得他所期待的成功。此后不久，喬布斯費盡心思將斯考利從百事挖到蘋果，卻與這位新任CEO發(fā)生巨大分歧，喬布斯最終竟被掃地出門，黯然離開蘋果。喬布斯缺的是在蘋果真正地證明自己，實現(xiàn)自己。蘋果不僅是他一直的興趣所在，同時也是他實現(xiàn)人生抱負的途徑。所以當喬布斯回歸蘋果之時，把大量時間奉獻于工作，馬不停蹄地開發(fā)新產(chǎn)品。就算在他罹患胰腺癌的人生末期，喬布斯也沒有選擇辭職，而是不斷利用最后的時光來實現(xiàn)他的夢想藍圖。蘋果里有喬布斯的夢想，蘋果也充分授權(quán)讓喬布斯實現(xiàn)夢想，正因為如此，蘋果在喬布斯的心目中也是不可替代的。

讓過往的付出開花結(jié)果。在離開蘋果期間，喬布斯創(chuàng)建了致力于開發(fā)整合性的軟件和操作系統(tǒng)的Next。然而，微軟憑借著強大的兼容能力占領(lǐng)了主要市場。為了爭得一席之地，Next在1993年退出硬件市場，集中火力推廣旗下開發(fā)的軟件Openstep，過高的定價并沒有讓Openstep得到市場的青睞。1996年12月，Next被蘋果以4.3億美元和150萬股股票收購。為什么是蘋果收購了Next，喬布斯愿意把Next賣給蘋果而非其他公司？一個產(chǎn)品的失敗可能有很多原因，Next失敗了，卻不是因為產(chǎn)品本身的問題。Next的軟件產(chǎn)品非常超前。如果任由Next失敗，喬布斯之前在開發(fā)軟件上的努力就都白費了。兼并Next使得喬布斯先前在軟件上的投入得以延續(xù)并獲得回報。例如蘋果的iOS 操作系統(tǒng)正是在Openstep的基礎(chǔ)上開發(fā)出來的。

無形的合同—喬布斯與蘋果

雖然喬布斯的價值不能寫在蘋果的財務(wù)報表上，但是任何可能導(dǎo)致喬布斯離開蘋果的事件都會影響蘋果的股價（表1）。

因喬布斯的重要性，在他回歸后，蘋果在很多方面都極力配合其習(xí)慣和決定。無可取代的價值使得喬布斯有了很大的議價能力。眾所周知，喬布斯并不好相處，他對產(chǎn)品的要求也幾乎到了吹毛求疵的地步。其曾經(jīng)當著全體蘋果員工，諷刺一位工程師所做的工作并將其開除。蘋果的員工甚至因為害怕被開除不敢與喬布斯搭同一班電梯。但因為喬布斯的重要，蘋果的股東和員工不得不忍受喬布斯的傲慢和自大。同時，喬布斯對于任命董事會成員和董事會決議也有很大的影響力。一個例子是，喬布斯要在市中心租下大片空間來運營蘋果直銷店的提案被董事會否決。但事后不久，蘋果時任董事會主席以不能勝任為由辭職，蘋果直銷店計劃也最終按照喬布斯的想法實現(xiàn)。

當然，面對喬布斯，蘋果也并非沒有一點議價能力。蘋果的籌碼就是喬布斯對理想的追求和過往對蘋果的投入。因為這樣的籌碼，蘋果并沒有花太多力氣在公司治理上，花高成本去監(jiān)督喬布斯。同時，因為這種特殊的付出，公司不需擔(dān)心喬布斯離職，也無需采取傳統(tǒng)的經(jīng)理人薪酬和股權(quán)激勵來統(tǒng)一喬布斯和蘋果的利益關(guān)系。喬布斯雖然是蘋果公司最大的個人股東，但是在蘋果的股份也不超過1%，喬布斯的年薪只有1美元，此外，蘋果給予喬布斯一些非金錢的獎勵，如一部私人飛機方便其差旅（表2）。

有形的合同—庫克與蘋果

2011年喬布斯辭任蘋果CEO后，庫克走馬上任。與喬布斯不同，庫克從小接受傳統(tǒng)教育和標準化的商業(yè)培訓(xùn)。因為多年運營官的工作經(jīng)驗，庫克更注重公司的運行效率。而喬布斯個人形象與蘋果形象所帶來的協(xié)同效應(yīng)并不能在庫克身上得以體現(xiàn)。蘋果產(chǎn)品反映了喬布斯的性格，而與庫克的性格卻顯得不太兼容。庫克或許是個不錯的執(zhí)行官，但和喬布斯相比，他為蘋果注入的特殊價值相形見絀。另一方面，蘋果對庫克來說也不是那樣獨一無二，庫克的經(jīng)營管理能力在任何其他公司都可以派上用場。更重要的是，庫克并非蘋果的創(chuàng)始者，他沒有像喬布斯在蘋果經(jīng)歷過起起落落，即使有自我價值實現(xiàn)的追求，庫克對蘋果的情感訴求也無法比擬喬布斯。另外，在蘋果，喬布斯的藍圖一步步得到實現(xiàn)，庫克雖然成為了蘋果的CEO，但是卻還在做喬布斯的夢，哪怕最近他透露出蘋果可能會開始生產(chǎn)電視機產(chǎn)品，這個計劃也是喬布斯在位期間就有的。

因為蘋果與喬布斯之間唇齒相依的關(guān)系并不適用于庫克與蘋果，傳統(tǒng)的薪酬合同也就對后者派上了用場。蘋果為庫克設(shè)計的薪酬計劃和喬布斯的有著明顯的不同（表2）。在工資方面，庫克2011年和2012年的工資分別高達90萬美元和135萬美元；在股權(quán)激勵方面，蘋果出于短期激勵和長期激勵的考慮，在庫克上任的2011年獎勵了庫克價值超過3億美元的限制性股票，并且強調(diào)這些股權(quán)激勵只有在庫克擔(dān)任CEO的第5和第10年才能實現(xiàn)。

2013年是庫克在蘋果工作的第15個年頭，隨著時間的累積，他對蘋果的情感投入或許也會越來越多，在蘋果未來的發(fā)展計劃中，如果讓庫克能夠做更多符合他個人興趣的產(chǎn)品，庫克對蘋果的投入或許也會越來越多。然而，蘋果和喬布斯的關(guān)系可能很難復(fù)制到庫克和蘋果上。即便是依賴股票期權(quán)激勵的薪酬設(shè)置也可能無法讓庫克像喬布斯般地愛蘋果。大量的學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，股權(quán)激勵不易拿捏，運用不當反而會讓職業(yè)經(jīng)理人過度激進，叛離公司所有者的利益。

喬布斯和蘋果之間的關(guān)系，不是單純的物質(zhì)利益可以建立和維系的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，在基本需求得到滿足后，經(jīng)理人也會追求尊重和自我實現(xiàn)等高層次需求。經(jīng)理人對自我實現(xiàn)的追求和對公司的情感可以形成經(jīng)理人對企業(yè)的特殊投入，從而為其自我及企業(yè)都帶來價值，但若經(jīng)理人離開這個企業(yè)，這些價值就會消散，因為這些無形特殊資產(chǎn)帶不走，也留不下來。一旦經(jīng)理人對企業(yè)有了特定的投入，他們與公司的合約就不需要有巨細靡遺的條款和細則，卻能促成他們與公司利益的調(diào)和一致，就像喬布斯只需要1美元的年度薪酬。

要在非創(chuàng)業(yè)者的職業(yè)經(jīng)理人身上創(chuàng)造出“創(chuàng)業(yè)者價值”，關(guān)鍵就在于讓職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的熱情和付出變成一種特定投入。要形成這種特定投入，首先，企業(yè)在尋找職業(yè)經(jīng)理人時，除了要考慮能力因素，也應(yīng)考慮他們的個人熱情與興趣是否與公司的發(fā)展相匹配。其次，對于已經(jīng)在位的職業(yè)經(jīng)理人，企業(yè)應(yīng)該發(fā)掘其不同層次的需求，讓他們有機會在企業(yè)發(fā)展中實現(xiàn)自我，也就是激發(fā)出他們與企業(yè)發(fā)展相匹配的個人實現(xiàn)等高層次需求。再者，企業(yè)可以加強對職業(yè)經(jīng)理人忠誠度的培養(yǎng)，加強團隊文化建設(shè)，增加職業(yè)經(jīng)理人對公司的情感投入。

對中國企業(yè)的啟示

相比美國，中國的創(chuàng)業(yè)者面臨更艱苦的創(chuàng)業(yè)條件和更嚴峻的市場環(huán)境。他們之中也不乏如同西方創(chuàng)業(yè)者般對一手創(chuàng)建的企業(yè)付出大量心血的人。這種創(chuàng)始者特定的、無形的投入對于公司來說就像是一筆無形資產(chǎn)，增加公司的價值。這些成功的創(chuàng)業(yè)者往往不需要復(fù)雜的薪酬激勵，他們雖握有企業(yè)大量的股權(quán)，卻一般不會輕易賣出套現(xiàn)，甚至可以長期不分配股息。

如今，中國的很多民營企業(yè)已經(jīng)面臨第一代創(chuàng)業(yè)者老成退位，下一代經(jīng)理人交接的時期。如何將創(chuàng)業(yè)者的無形資產(chǎn)傳承到新一代經(jīng)理人身上，是基業(yè)能否長青的關(guān)鍵。對于家族接班人，言傳身教與家族規(guī)范是傳承價值理念的常見方法。然而即使他們是家族成員，也僅能部分傳承創(chuàng)始人的無形資產(chǎn)。所以，第二代家族經(jīng)理人的聘任、薪酬與升遷必須適度地與他們對企業(yè)的貢獻掛鉤，他們的決策必須受到監(jiān)察，而不能如他們的父輩般有完全自由的揮灑空間。而對于職業(yè)經(jīng)理人，除了要有與業(yè)績掛鉤的人事薪酬制度，還要提供他們發(fā)揮理想熱情的平臺與機會，并以各種方法讓他們認同并分享企業(yè)文化。從創(chuàng)業(yè)到守業(yè)階段，公司應(yīng)該從依賴創(chuàng)業(yè)者特殊投入的專制模式演化到平衡理性與感性的公司治理模式。這個過程必須縝密規(guī)劃，在創(chuàng)業(yè)者離職前后約10年間完成。

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