董文標：把握差異化命脈

無論是17年前加入中國民生銀行創(chuàng)始團隊，還是13年前升任行長，抑或7年前接替經(jīng)叔平就任董事長，董文標坦言，他總是懷有強烈的危機感。17年來，正是這種無時不在的危機感，催促著他和他的同事們完成了諸多看似不可能的跳躍式增長。

1995年3月，經(jīng)叔平扯旗籌辦民生銀行之時，董文標已在上海灘金融圈耕耘經(jīng)年。當時他是交通銀行的七位董事之一，亦是掌管海通證券的董事長兼黨委書記，但他第一個向經(jīng)叔平報到，參與民生銀行籌建。僅僅十個月后，民生銀行即掛牌成立。自此至今，他完整見證、參與并帶領(lǐng)這家?guī)в胁莞厣墓煞葜沏y行不斷壯大。

作為A股市值最大的股份制銀行，民生銀行始終面臨著股東們熱切的盈利訴求。57歲的董文標和民生銀行管理層的主要工作，就是努力將危機感演化為求新求變的動力，以差異化競爭優(yōu)勢，推動民生銀行快步前行。今年5月8日，他和行長洪崎等高管在北京與30多位中小投資者代表會面，詳細解釋民生銀行的現(xiàn)狀和未來。

對于民生銀行的業(yè)績成長，董文標有足夠底氣：2012年民生銀行營業(yè)收入首次突破1000億元大關(guān)，與中國股份制銀行龍頭招商銀行的收入差距已不到10%，躋身今年全球500強企業(yè)行列。2013年一季度，民生銀行實現(xiàn)營業(yè)收入288.77億元，同比增幅15.35%，同期招商銀行實現(xiàn)營業(yè)收入308.5億元，同比增8.7%，兩家的差距已不到7%。在業(yè)界人士看來，中國股份制銀行的頭把交椅，或在這一兩年間易主。

多年來，董文標對民生銀行的基因充滿自信：它基于市場需求而生，從一開始就身份獨特。在長期處于管制的中國金融領(lǐng)域，民生銀行是第一家，也是目前唯一一家主要由非公有制公司發(fā)起設(shè)立的“民營銀行”，這注定了民生銀行不同尋常的生存和發(fā)展軌跡。

董文標自稱趕上了最好的時代，2000年他擔任行長后，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力等關(guān)鍵指標均快速提升，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報率等多項業(yè)績指標名列同業(yè)前茅，在中國銀行業(yè)異軍突起，市場寬度超乎許多人預期。

在董文標看來，民生銀行的業(yè)績高速增長，是建立在風險可控的前提下。2012年末，其不良貸款率為0.76%，2013年一季度末，其不良貸款率沒有變化，在銀行業(yè)中表現(xiàn)中上，甚至優(yōu)于部分大型國有商業(yè)銀行。同時，過去十多年來，民生銀行率先推行獨立授信評審體制改革，并率先啟動事業(yè)部制改革，為同業(yè)提供了不一樣的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新范例。今年5月，平安銀行悄然啟動事業(yè)部制改革，具體操刀改革者，正是董文標的舊部，民生銀行的經(jīng)驗事實上在銀行業(yè)界得到更廣泛的認可。

當前，面對國內(nèi)外經(jīng)濟與金融形勢的變化，尤其是銀行業(yè)競爭新格局，民生銀行能否實現(xiàn)快速發(fā)展并保持風險可控，如何在推進結(jié)構(gòu)改革時確保平穩(wěn)過渡，外界亦存在疑問。但在董文標看來，始終致力于培育差異化競爭優(yōu)勢，是股份制銀行做大做強的命脈所在，這其中可能存在的創(chuàng)新彈性與市場寬度，令民生銀行管理層深為著迷。

追求回報是天然軌跡

七年前，董文標開始了從民生銀行行長向董事長的角色轉(zhuǎn)換。頭銜變化對他的影響并不明顯，他聲稱，其使命與挑戰(zhàn)始終清晰：為民生銀行拓展生存發(fā)展空間。

回頭看，1996年民生銀行創(chuàng)建時，其公司治理結(jié)構(gòu)并不健全，時任董事長經(jīng)叔平同時擔任全國工商聯(lián)主席，后來又擔任全國政協(xié)副主席，有很多公務(wù)和社會活動。于是從2000年擔任行長開始，董文標“實際上就承擔了一部分董事長的職責，同時也是民生銀行的主要決策者”。2006年他成為董事長之后，內(nèi)部看法是，民生銀行的業(yè)務(wù)還是由他主導。用他的話來說，“我一直是董事長兼CEO的雙重角色——既要管大方向，又要管具體業(yè)務(wù)?！痹谕馊丝磥?，這似乎令行長洪琦頗為尷尬，但董文標和洪琦多年來的默契配合，打消了諸多猜測。

在總攬公司決策和執(zhí)行的同時，董文標近年來主要考慮兩方面問題：一是制度，須進行革命性轉(zhuǎn)變；二是業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新解決問題。

他相信，追求股東回報是民生銀行的天然軌跡。民生銀行籌集的資本是民營企業(yè)賺來的血汗錢。因為賺錢不容易，所以股東們有明確而迫切的回報要求。這樣就形成了天然的制度約束：民生銀行必須為股東帶來高額回報，如果你無法帶來利潤，或者是帶來的利潤過低，沒有這些股東自己經(jīng)營企業(yè)產(chǎn)生的利潤多，股東們寧愿把民生銀行的股份賣掉。

2000年董文標就任行長之初，民生銀行的股東回報并不好，那一年的凈利潤僅為1.46億元，而且沒有足額撥備，銀行總資產(chǎn)規(guī)模不超過700億元。他回憶稱，作為新任行長，那時他參加董事會總會感到艱難，為此他曾半開玩笑說：“開一次董事會就像上一次刑場?！?/p>

壓力之下，董文標將追求股東回報作為民生銀行發(fā)展的首要目標。他下定決心要在制度上進行創(chuàng)新，抓住機遇加速發(fā)展，為股東帶來更好收益，改變開董事會窘境。

經(jīng)過仔細籌劃，董文標為民生銀行確定了“超常規(guī)”的發(fā)展戰(zhàn)略。當然，作為一名有經(jīng)驗的金融家，他沒有忘記給這個發(fā)展戰(zhàn)略加一個前提：控制住風險。

風控并非發(fā)展障礙

要在控制風險的前提下實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，董文標認為首先須進行制度革命。按照民生銀行此前的制度，高速發(fā)展和風險控制融為一體，在組織架構(gòu)上往往是一個人管，這就難免會出現(xiàn)問題：這個人往往為了追求速度而把風險作為代價，最終會威脅股東利益。

為此，董文標說服民生銀行的董事會和高管層，從2001年開始，所有行政高管從審貸委員會退出，將審貸委員會變成一個專業(yè)性委員會。同時，審貸委員會建立一個獨立體系，從總行到分行，行政高管不允許干預審貸委員會的工作，分行審貸委員會的所有工作人員都由總行發(fā)工資，實現(xiàn)垂直管理。

僅一年時間，此舉即收到立竿見影的效果。1999年末，民生銀行不良貸款率8.72%，到2002年底就降到2.04%。2003年，民生銀行向九家分行派駐獨立評審機構(gòu)，未派駐機構(gòu)的高風險業(yè)務(wù)，一律上收總行。

將審貸體系獨立于行政體系之外，會打亂原有組織架構(gòu)和權(quán)責格局。但董文標認為，化解這一阻力的關(guān)鍵是重新架構(gòu)對資金的控制權(quán)，即改革審貸制度。

多年來，銀行的權(quán)力主要集中在貸款權(quán)上，因此獨立審貸制度在推行之初，遭到行政高管們強烈反對。他們質(zhì)問董文標：“這個審貸委員會究竟是議事機構(gòu)還是決策機構(gòu)？如果是議事機構(gòu)，那他們沒有決策權(quán)；如果是決策機構(gòu)，董事會沒有給他們授權(quán)，那它算什么？”

盡管內(nèi)部阻力巨大，董文標卻認為非改不可。他回應質(zhì)疑者說：“你不能既當裁判員又當運動員。”他強調(diào)，行政高管的職責主要在于制定戰(zhàn)略、設(shè)計規(guī)則、組織團隊，不能與審貸職能混在一起。行政和業(yè)務(wù)一定要分開，這是控制風險的第一步。

除了推行審貸委員會，此次改革的一個衍生問題是問責。董文標說，在改革以前，分行行長是審貸委員會的主席，對風險負責。改革之后，分行行長主要是行政領(lǐng)導，不能管信貸。一旦出現(xiàn)風險，做業(yè)務(wù)的審貸委員會是風險的第一責任者，而分行行長本應組織好、管理好、協(xié)調(diào)好、領(lǐng)導好，如果出現(xiàn)問題，他雖然不是主要問責對象，也要承擔責任。董文標對分行行長們說：你不做，有人愿意做；你不適應，那就逐步去適應。

雖然外界一再質(zhì)疑民生銀行所奉行的超常規(guī)發(fā)展戰(zhàn)略，擔憂其風險的可控性，包括在票據(jù)等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域，民生銀行的拓展速度與市場寬度亦引發(fā)爭議，但董文標強調(diào)，在打造好控制風險這道“長城”后，民生銀行等于擁有了更大發(fā)展空間，若能同時抓住中國經(jīng)濟高速發(fā)展黃金期，必將實現(xiàn)加速成長。

事實證明了董文標的預見性。2000年末，成立不到五年時間的民生銀行資產(chǎn)規(guī)模600多億元，之后民生銀行進入快速發(fā)展期，伴隨著中國經(jīng)濟高速發(fā)展的最佳時期實現(xiàn)了快速發(fā)展。在董文標擔任行長之后的五年時間內(nèi)，民生銀行總資產(chǎn)的年復合增長率達到70%。

如何自我否定

2006年接任民生銀行董事長后，董文標提出“調(diào)整提升”。因為民生銀行資產(chǎn)規(guī)模在短短幾年增長近10倍，“超常規(guī)”發(fā)展模式已不合時宜，到了調(diào)整體制、轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的時候。

為此，他在民生銀行內(nèi)部力推事業(yè)部制和分行轉(zhuǎn)型兩大戰(zhàn)略。但該方案一度面臨強烈反對，內(nèi)部反對聲甚至高過外部。董文標選擇了堅持自己的理念，因為他看到，民生銀行此前快速發(fā)展的業(yè)務(wù)模式，與國有四大銀行并無本質(zhì)區(qū)別，而民生銀行在資產(chǎn)規(guī)模上遠遜于這些銀行，跟在人家屁股后面走是沒有出路的。

民生銀行從2007年開始推行事業(yè)部制時，內(nèi)部許多人認為這是“瞎折騰”。董文標說，當時民生銀行發(fā)展勢頭良好，但他深知這不是來自民生銀行的獨特優(yōu)勢，更多是因為民生銀行搭上了中國經(jīng)濟快速發(fā)展的便車，當便車不再便利，民生銀行必須轉(zhuǎn)變原有發(fā)展模式。

董文標發(fā)動的“調(diào)整提升”改革，首先是推行事業(yè)部制。所謂事業(yè)部制，就是把高風險業(yè)務(wù)由“總行和分行兩級管理、支行一級經(jīng)營”的模式，轉(zhuǎn)化為“事業(yè)部一級經(jīng)營一級管理”的模式；其次是突出專業(yè)化，細化業(yè)務(wù)分類。

民生高管層在經(jīng)討論后認為，高風險業(yè)務(wù)包括幾項：一是房地產(chǎn)，這是全世界公認的高風險業(yè)務(wù)；二是能源，比如煤炭、石油、電力以及風電等新能源；三是交通，比如高速公路、海運、鐵路等項目；四是冶金。為此民生銀行設(shè)立了地產(chǎn)金融事業(yè)部、能源金融事業(yè)部、交通金融事業(yè)部和冶金金融事業(yè)部，實行專業(yè)化經(jīng)營。而此前這些業(yè)務(wù)集中在分行，且貢獻了分行利潤的一半左右，現(xiàn)在剝離出來劃歸總行，一些分行的生計都成了問題。

在推進改革的過程中，董文標的信心充足。他認為，經(jīng)過七年發(fā)展，民生銀行有較為強大的規(guī)模和實力，這是改革的基礎(chǔ)；同時，事業(yè)部制并不是新事物，在國外銀行業(yè)被普遍采用；此外，民生銀行真正的公司價值就是要走通這條路，因此一定要下決心“折騰”；他還有底氣的是，民生銀行團隊平均年齡不到30歲，他確信能說服他們和他一起改變。

事實證明，他的判斷基本準確。董文標事后總結(jié)說，如此大規(guī)模的改革，其他多數(shù)銀行可能都做不了，因為民生銀行充滿新生活力，對變革有較強的理解、接受和適應能力。

一旦多年堅持下來，事業(yè)部制改革對民生銀行產(chǎn)生的影響隨即顯現(xiàn)。首先是行業(yè)資源整合帶來效益集中。比如煤炭行業(yè)，民生銀行現(xiàn)在是中國煤炭業(yè)最大金融服務(wù)商，山西、陜西、內(nèi)蒙古和貴州的煤炭整合金融服務(wù)主要都是民生銀行做的。民生銀行也因此擁有了一批專業(yè)化人才。有些年輕人在民生銀行能源金融事業(yè)部工作了四五年，拿出一塊煤炭一摸，就知道熱量多少，什么品級。民生銀行在各個領(lǐng)域都擁有專業(yè)化人才，這些專業(yè)化人才成為行家里手，能夠更好地識別行業(yè)風險。

董文標也曾反問：這些業(yè)務(wù)都堆積在一個支行會怎樣？一個支行多則50人到70人，少則20人到30人，三分之二的人在后臺運作，只有三分之一做銷售，要他們同時開展房地產(chǎn)、煤炭、電廠等行業(yè)的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，風險會更大。

若按照業(yè)務(wù)模塊重新整理企業(yè)架構(gòu)，最難的是如何避免業(yè)務(wù)分散、各自為戰(zhàn)。董文標說 “一把抓”的經(jīng)營叫做井底之蛙，事業(yè)部制才是統(tǒng)攬全局。民生銀行將業(yè)務(wù)按行業(yè)分條線模塊，在全國統(tǒng)一布局，從而跳出了“井底之蛙”的陷阱。

堅持數(shù)年改革之后的民生銀行再做業(yè)務(wù)，實際上做的是產(chǎn)業(yè)鏈金融服務(wù)，首先是在整個產(chǎn)業(yè)鏈中對沖掉風險；二是專業(yè)化程度提高，從而提升客戶黏性，比如煤炭業(yè)，民生銀行做的報告比企業(yè)自己做的還要完善，將挖煤、煉煤、銷售、運輸一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈做出來；三是民生銀行做貸款時將產(chǎn)業(yè)鏈中各種金融產(chǎn)品合并起來做，成本大幅下降。

“小微金融”藏錦繡

隨著民生銀行的事業(yè)部制改革基本完成，各分行經(jīng)營重點也在變化。

原來分行像是一個“筐”，多數(shù)業(yè)務(wù)往里面裝。轉(zhuǎn)型后，民生銀行各分行主要做四件事：首先是小微金融；其次是區(qū)域特色，即找出所在區(qū)域特色行業(yè)并根據(jù)特色設(shè)計商業(yè)模式，然后推出基于全產(chǎn)業(yè)鏈的金融服務(wù)；第三是傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)；第四是私人銀行業(yè)務(wù)。

選擇小微貸款作為轉(zhuǎn)型后分行的經(jīng)營重點，董文標有多方面的考慮：民生銀行從2000年到2007年的高速發(fā)展，建立了一個漂亮的空中樓閣，但是它沒有落地，基礎(chǔ)并不扎實。

同時，民生銀行像招商銀行那樣做零售銀行業(yè)務(wù)，辦一卡通，也不現(xiàn)實。因為做零售銀行一需要有足夠的機構(gòu)網(wǎng)點，二需要有大規(guī)模的團隊，招商銀行有近2萬人做零售銀行業(yè)務(wù)，而那時民生銀行只有約3000人做同樣業(yè)務(wù)，因此只能選擇小微企業(yè)作為民生銀行的主要客戶。

董文標認識到，通過構(gòu)建全新的商業(yè)模式，原本無人問津的小微企業(yè)金融服務(wù)獲得了新的發(fā)展空間。2008年6月，董文標決心進軍小微企業(yè)金融服務(wù)藍海，并于2009年2月在全國性銀行中率先推出小微企業(yè)金融服務(wù)。

這四年多時間，民生銀行的小微金融服務(wù)業(yè)績令人矚目，到今年5月末，其小微企業(yè)貸款余額超過3700億元，累計發(fā)放小微企業(yè)貸款超過1萬億元，小微企業(yè)客戶超過120萬戶，這個過程伴隨著一系列創(chuàng)新：2011年民生銀行推出小微金融2.0提升版，強調(diào)對小微企業(yè)的金融服務(wù)；2012年啟動小微金融專業(yè)支行建設(shè)，組建服務(wù)小微企業(yè)的城市商業(yè)合作社。

董文標算了一筆賬：如果民生銀行用五年時間，積累300萬個小商戶，其中貸款戶80萬個到100萬個，產(chǎn)生8000億元的小微貸款規(guī)模。這300萬個小商戶將形成一個堅實的基礎(chǔ)，把民生銀行業(yè)績的空中樓閣落到了地上。

在小微企業(yè)金融服務(wù)領(lǐng)域，民生在做，國有大行也在做，其他股份制銀行也在做。在董文標看來，其他銀行做好這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的難度很大，一是沒有進行制度變革；二是沒有相應的商業(yè)模式，沒有核心理念。他總結(jié)民生銀行的優(yōu)勢有四句話：一是2.0版小微金融服務(wù)，即更強調(diào)金融服務(wù)；二是批量化、規(guī)?；臉I(yè)務(wù)流程；三是專業(yè)化；四是客戶整合。

董文標相信，民生的發(fā)展路徑很難被其他同行復制，因為民生銀行是民營銀行，這是天然的DNA。

過去幾年民生銀行搞事業(yè)部、分行轉(zhuǎn)型，都是在迎接利率市場化的挑戰(zhàn)，其他銀行模仿和復制民生銀行的做法時，董文標又帶動民生銀行進行新的探索。他確信，全球銀行業(yè)的歷史性重構(gòu)，將給不斷拓展競爭優(yōu)勢的民生銀行提供最大的發(fā)展機會。