上工申貝化蝶之旅

老一代國(guó)人，多對(duì)“蝴蝶”家用縫紉機(jī)情有獨(dú)鐘，它曾是彼時(shí)的必備嫁妝之一。但它的生產(chǎn)者，上工申貝集團(tuán)股份有限公司（600843.SH，900924.SH，下稱(chēng)上工申貝）卻未像“老三樣”一樣淡出江湖，依靠國(guó)際并購(gòu)，其成功“化蝶”，繼續(xù)在市場(chǎng)中飛翔。

上工申貝的前身，是上海輕工系統(tǒng)的上工股份有限公司，曾是國(guó)內(nèi)最早、規(guī)模最大、品種最多的專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)縫制設(shè)備的骨干企業(yè)，后來(lái)浦東區(qū)國(guó)資委又將上海申貝辦公機(jī)械有限公司注入上工股份，重組為上工申貝。

2005年，陷入國(guó)內(nèi)中低端產(chǎn)品“紅海”的上工申貝，大膽跨國(guó)并購(gòu)了同樣陷入困境的德國(guó)杜克普愛(ài)華股份有限公司（下稱(chēng)DA），希望借助DA在工業(yè)縫紉領(lǐng)域的高端技術(shù)和產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)技術(shù)和市場(chǎng)的雙重整合，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，拯救雙方于水火。

并購(gòu)是企業(yè)做大的捷徑。曼達(dá)林基金合伙人高臻認(rèn)為，國(guó)內(nèi)很多產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)公司到海外收購(gòu)擁有先進(jìn)技術(shù)、品牌的公司，可以幫助國(guó)內(nèi)公司迅速建立技術(shù)、銷(xiāo)售渠道和品牌的壁壘，從而建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

這種技術(shù)型收購(gòu)亦是險(xiǎn)徑，并購(gòu)后的整合難度遠(yuǎn)大于資源型并購(gòu)。對(duì)后者，甲方甚至只派一個(gè)團(tuán)隊(duì)去，就能把礦產(chǎn)挖出來(lái)；但前者必須對(duì)并購(gòu)后的資產(chǎn)、管理體系、人力資源、組織結(jié)構(gòu)、文化等要素做出更嚴(yán)格的系統(tǒng)性安排，尤其關(guān)鍵的是對(duì)乙方人力資源的把控，稍有不慎就雞飛蛋打——因?yàn)槿魏渭夹g(shù)，都必須依附在人的身上。

這對(duì)頭一批出海“吃螃蟹”的中國(guó)企業(yè)而言格外困難。上工申貝董事長(zhǎng)張敏回憶稱(chēng)，“那時(shí)，DA上下沒(méi)一個(gè)人信任我。”德方曾認(rèn)為，上工申貝是欠發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)，自己還在虧損，收購(gòu)德國(guó)先進(jìn)同行的資格明顯不足。

在收購(gòu)?fù)瓿僧?dāng)年，DA就實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。此后數(shù)年，DA完成了向中國(guó)市場(chǎng)的傾斜、眾多新產(chǎn)品的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)鏈的重新布局；而收購(gòu)方上工申貝也借機(jī)走出了國(guó)內(nèi)中低端產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)泥潭。

2012年度，上工申貝境內(nèi)營(yíng)業(yè)收入為7.89億元，同比減少14.53；境外營(yíng)業(yè)收入8.04億元，同比增長(zhǎng)10.06%，徹底乾坤倒置。今年前三季度，上工申貝的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)分別達(dá)到13.44億元和0.44億元，同比增長(zhǎng)15.73%和17.21%。

挾這八年來(lái)的并購(gòu)整合經(jīng)驗(yàn)，今年3月和7月，上工申貝又跨境收購(gòu)了百福工業(yè)系統(tǒng)與機(jī)械股份公司和KSL公司兩家德國(guó)企業(yè)，它們都是細(xì)分市場(chǎng)的隱形冠軍，這使上工申貝的高端產(chǎn)品線進(jìn)一步豐富。

上工申貝高管坦承，這八年間的跨國(guó)整合，有成功亦有失敗，有經(jīng)驗(yàn)亦有教訓(xùn)。其中，既有管理層的決策因素，也有企業(yè)自身因素，更有中國(guó)國(guó)情、民情的因素。任何一家正在尋求產(chǎn)業(yè)升級(jí)、摸索差異化道路的中國(guó)公司，都會(huì)在其中找到自己的影子。

整合DA得失

今年上工申貝展開(kāi)了疾風(fēng)勁雨式的跨國(guó)收購(gòu)，有人說(shuō)，其底氣來(lái)自八年前收購(gòu)DA的甜頭，事實(shí)上的確如此。

2005年前，專(zhuān)注縫紉機(jī)械高端產(chǎn)品的DA銷(xiāo)售收入四年下滑7億元，且銷(xiāo)售成本和費(fèi)用高企，陷入困境。時(shí)任DA首席執(zhí)行官維納·黑爾認(rèn)為：“我們?cè)谌蚣徔椥袠I(yè)從歐洲向亞洲轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，失去了先機(jī)。”

另外，DA的原大股東FAG，是家以生產(chǎn)軸承為主業(yè)的公司，出讓DA股份，除了上述原因，亦有剝離非核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略考慮。彼時(shí)DA的60%市場(chǎng)份額在歐洲，亞洲的市場(chǎng)份額不足10%。所以，DA的失誤不是出在技術(shù)和產(chǎn)品，而是戰(zhàn)略。

而彼時(shí)的上工申貝作為國(guó)有控股的縫紉機(jī)械企業(yè)，正在中低端產(chǎn)品市場(chǎng)上，和大批民營(yíng)企業(yè)火拼，連年虧損，只能依靠出售不動(dòng)產(chǎn)獲得非經(jīng)常性收益，讓財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)好看一點(diǎn)。作為迅速成長(zhǎng)的服裝大國(guó)，中國(guó)高端縫紉機(jī)械設(shè)備90%的市場(chǎng)卻被日德企業(yè)占據(jù)。

譬如，縫紉機(jī)轉(zhuǎn)速達(dá)到5000轉(zhuǎn)，就是高速平縫機(jī)，但大多數(shù)中國(guó)企業(yè)只能達(dá)到4000轉(zhuǎn)-4500轉(zhuǎn)，就是做不到5000轉(zhuǎn)。

“收購(gòu)的目的，是取得部分優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，補(bǔ)充現(xiàn)有的產(chǎn)品系列，增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力?！睆埫粼诮邮堋敦?cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示。應(yīng)該說(shuō)，上工申貝并購(gòu)DA，戰(zhàn)略完全正確。

整合不是一句話那么簡(jiǎn)單。無(wú)數(shù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，并購(gòu)后的大多數(shù)企業(yè)無(wú)法度過(guò)“手術(shù)后的危險(xiǎn)期”，順利實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)時(shí)甚至有人擔(dān)心，這樣的兩家虧損企業(yè)綁在一起，可能會(huì)死得更快。

對(duì)此次收購(gòu)，德方的擔(dān)心顯然更重——中方是否會(huì)關(guān)閉歐洲工廠、將裝備技術(shù)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。最后，上工申貝高管在DA總部召開(kāi)員工大會(huì)，承諾了三個(gè)不變：德國(guó)比勒費(fèi)爾德作為DA高端產(chǎn)品制造裝備中心的地位不變，作為工業(yè)縫紉機(jī)研發(fā)中心的地位不變，作為公司營(yíng)銷(xiāo)管理中心的地位不變。

這并不意味著什么也不動(dòng)。當(dāng)時(shí)DA在歐洲有四家工廠，每個(gè)工廠“小而全”，基本什么都做。上工申貝和DA管理層充分商議后，決定讓每個(gè)工廠只負(fù)責(zé)產(chǎn)品鏈的一部分。

“機(jī)械制造行業(yè)的工廠一定要專(zhuān)業(yè)化，一定做它適合做的事情?！睆埫舴Q(chēng)。

具體整改方案是：羅馬尼亞工廠成本相對(duì)較低，主要生產(chǎn)旋梭、針桿等關(guān)鍵零部件；捷克工廠有雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，主要負(fù)責(zé)機(jī)殼鑄件加工、縫紉機(jī)頭組裝；德國(guó)工廠人工成本高，僅負(fù)責(zé)特種機(jī)、自動(dòng)機(jī)的總裝集成；原自動(dòng)縫制單元工廠則向比勒費(fèi)爾德總部轉(zhuǎn)移合并，最后形成了三家專(zhuān)業(yè)化工廠協(xié)同生產(chǎn)的新布局。

這個(gè)過(guò)程只用了半年時(shí)間。彼時(shí)DA總員工近500人，卻要裁掉150人。但上工申貝卻回避了和工會(huì)的直接談判過(guò)程。早在并購(gòu)時(shí)，裁員已是新股東出價(jià)進(jìn)入的一個(gè)條件，早已談好。

裁員與生產(chǎn)布局調(diào)整，使得DA生產(chǎn)成本大幅降低。2004年前DA一直虧損，2005年則實(shí)現(xiàn)扭虧，2006年和2007年利潤(rùn)出現(xiàn)一定增長(zhǎng)。雖在2008年金融危機(jī)期間，DA業(yè)務(wù)曾出現(xiàn)下滑，但總趨勢(shì)是一直在向上發(fā)展。

扭虧為盈的報(bào)表，使得德方覺(jué)得中國(guó)股東還不賴(lài)。但接下來(lái)，上工申貝高管卻作了一個(gè)錯(cuò)誤決定，“利用DA技術(shù)新設(shè)計(jì)的平縫機(jī)做主導(dǎo)，在中國(guó)生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)型的產(chǎn)品?！?/p>

“這是一個(gè)錯(cuò)誤決定?！睆埫舫姓J(rèn)，當(dāng)時(shí)上工申貝高管層誤判了日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)的實(shí)力。日本的“重機(jī)”和“兄弟”兩大縫紉機(jī)公司，排名該行業(yè)世界冠亞軍，其最強(qiáng)悍的產(chǎn)品正是標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器，例如包縫機(jī)、雙針機(jī)等等，中國(guó)高端廠商基本都選擇它們的產(chǎn)品。

上工申貝自認(rèn)為新設(shè)計(jì)的機(jī)型不錯(cuò)，卻遭遇到兩個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題：一是新設(shè)計(jì)不成熟，在使用中遇到各種故障，需要長(zhǎng)時(shí)間不斷改進(jìn)。二是新機(jī)器分支型號(hào)很少，平縫機(jī)一般可有六個(gè)分支系列的型號(hào)，上工申貝只能做出一兩個(gè)型號(hào)，產(chǎn)量、銷(xiāo)量一直上不來(lái)，導(dǎo)致不斷虧損。

更讓人難堪的是“中國(guó)制造”的品質(zhì)?！捌媪斯至恕?，張敏感慨，中國(guó)高精尖的航天設(shè)備都能制造，但縫紉機(jī)卻很難造得和德國(guó)一模一樣。同樣是DA的設(shè)計(jì)，在中國(guó)本土制造的產(chǎn)品，性能極不穩(wěn)定，“就不像是德國(guó)貨”。

“中國(guó)從上到下，理念差一大截?！睆埫粽J(rèn)為，中國(guó)工人往往覺(jué)得產(chǎn)品好用就行，而德國(guó)和日本人則追求完美，結(jié)果產(chǎn)品越做越好。

這種骨子里的差異，很難改變。“你要員工改變，先是聽(tīng)你的，但做著做著他就想著以前做的，然后就開(kāi)始‘創(chuàng)新’了?！鄙瞎ど曦愐晃桓吖芎軣o(wú)奈，“這種‘創(chuàng)新’是壞的創(chuàng)新，但這種現(xiàn)象在國(guó)內(nèi)所有的制造業(yè)都會(huì)出現(xiàn)?！?/p>

商務(wù)部研究員王志樂(lè)曾給上工申貝當(dāng)過(guò)六年的獨(dú)董。他認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)搞產(chǎn)業(yè)總是太急，總想什么時(shí)候取代對(duì)方，實(shí)際上國(guó)內(nèi)很難做到。例如高端產(chǎn)品對(duì)零部件、支持系統(tǒng)有很高要求，不可能一蹴而就。第一步，能把國(guó)外部分整合好就不錯(cuò)了。為什么東西非要拿回中國(guó)來(lái)做呢？未必劃算，未必成本低。

“收購(gòu)DA，還是留下了一些遺憾。”張敏感嘆。

主角與配角

拷貝德國(guó)技術(shù)搬回中國(guó)生產(chǎn)的失敗，讓上工申貝意識(shí)到，跨國(guó)并購(gòu)并不是“什么都要拿回來(lái)”。如何在國(guó)際化平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)各類(lèi)資源的最佳配置，才是國(guó)際企業(yè)應(yīng)具的視野和素質(zhì)。

德國(guó)DA的研發(fā)體系非常完備，不是靠某一個(gè)人去創(chuàng)造和發(fā)明，而是依靠一組一組、一套一套的既定程序來(lái)完成。從一開(kāi)始圖紙繪制，到功能性測(cè)試、組裝、試制，再到最后的商業(yè)化生產(chǎn)，一環(huán)套一環(huán)，缺一不可。DA的研發(fā)團(tuán)隊(duì)有近60人，每年研發(fā)投資高達(dá)五六百萬(wàn)歐元，占銷(xiāo)售的5%-6%。

中國(guó)的縫紉機(jī)行業(yè)，從來(lái)沒(méi)有形成過(guò)這種周密的程序。面對(duì)現(xiàn)實(shí)差距，上工申貝管理層一致決定，讓DA主導(dǎo)高端產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，負(fù)責(zé)核心部分設(shè)計(jì)，甚至負(fù)責(zé)部分外形設(shè)計(jì)。中方只擔(dān)任配角，負(fù)責(zé)尋找便宜的、符合德國(guó)要求的零部件等配套。例如電控系統(tǒng)，DA設(shè)計(jì)軟件，中方按照設(shè)計(jì)圖紙，落實(shí)硬件、芯片、線路板加工等。

張敏稱(chēng)，上工申貝現(xiàn)在希望做的是資源共享，包括研發(fā)能力、制造能力、采購(gòu)能力，以及人力資源的共享，“中國(guó)人能夠做哪個(gè)部分，就做哪個(gè)部分”。

甘當(dāng)學(xué)生，就是成長(zhǎng)。原來(lái)中方只能在機(jī)械零部件上做一些配套，現(xiàn)在慢慢也開(kāi)始做電控機(jī)，未來(lái)就可能組裝高端制動(dòng)機(jī)，再慢慢地配套設(shè)計(jì)制動(dòng)機(jī)。

并購(gòu)之時(shí)，中方承諾“三個(gè)不變”。目前，上工申貝僅從上?？偛颗闪藘蓚€(gè)人到德國(guó)，一個(gè)是副總經(jīng)理，另一個(gè)是總經(jīng)理助理，DA的原班人馬很少離職。

高臻告訴《財(cái)經(jīng)》記者，中國(guó)目前缺乏研發(fā)的土壤，歐洲研發(fā)氛圍好，從業(yè)人員素質(zhì)較高，做事也較專(zhuān)注，更貼近客戶(hù)。如何讓這些異國(guó)研發(fā)人員對(duì)新來(lái)的中國(guó)股東敞開(kāi)心扉，持續(xù)保持研發(fā)熱情，是上工申貝亟須解決的問(wèn)題。

從2005年開(kāi)始，上工申貝對(duì)DA擅長(zhǎng)的中厚料機(jī)進(jìn)行了重點(diǎn)投入，設(shè)計(jì)了M-type系列平臺(tái)，將原有的幾十個(gè)中厚料機(jī)機(jī)型，逐步統(tǒng)一到這個(gè)平臺(tái)上來(lái)，使用相同的機(jī)頭外形和通用的基本零部件，只需增減不能通用、各自獨(dú)特的底座零部件，即可形成不同的機(jī)型。

這個(gè)平臺(tái)化的生產(chǎn)基地，目前放在捷克，其介于羅馬尼亞和德國(guó)之間，工業(yè)基礎(chǔ)極好，做工質(zhì)量可保證和德國(guó)工廠一樣，但成本卻相對(duì)較低。

2010年，M-type系列平臺(tái)完成了所有中厚料機(jī)的商業(yè)化生產(chǎn)，并開(kāi)發(fā)出長(zhǎng)臂程控花樣機(jī)、自動(dòng)縫制工作站等多個(gè)新品種，但由于制造成本降低，其毛利率由30%提高至50%以上。

根據(jù)年報(bào)，2012年上工申貝在厚料機(jī)領(lǐng)域的工業(yè)縫紉機(jī)上，生產(chǎn)了19036臺(tái)（套），銷(xiāo)售了15951臺(tái)（套）。其中DA縫制產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售收入完成9670萬(wàn)歐元，同比增長(zhǎng)8%，皮革類(lèi)厚料機(jī)銷(xiāo)售收入同比增長(zhǎng)33%，凈利潤(rùn)834.8萬(wàn)歐元，同比增長(zhǎng)50.25%。

“所有的歐洲奢侈品，像LV、愛(ài)馬仕、香奈兒（箱包），都是我們的中厚料機(jī)加工的，奔馳、寶馬等高檔汽車(chē)的座椅也是。”這幾年中國(guó)汽車(chē)工業(yè)飛速發(fā)展，使中國(guó)的中厚料機(jī)市場(chǎng)迅速發(fā)展，中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)收入占到DA的一半，利潤(rùn)則占到70%。

這些數(shù)據(jù)表明，當(dāng)初的并購(gòu)戰(zhàn)略已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)。

連續(xù)收購(gòu)

2012年報(bào)顯示，上工申貝管理層將“持續(xù)性的海外收購(gòu)”作為公司的基本戰(zhàn)略。截至2012年底，其麾下的“上工歐洲控股”的報(bào)表顯示，其總資產(chǎn)超過(guò)1億歐元，凈資產(chǎn)為6350萬(wàn)歐元，比收購(gòu)DA時(shí)的原投資額增長(zhǎng)2倍多。

顯然，這給了上工申貝高管層很大信心。

“2009年時(shí)，我們就想要收購(gòu)德國(guó)百福。”張敏稱(chēng)，彼時(shí)百福破產(chǎn)重組，上工申貝讓DA出面去報(bào)價(jià)，結(jié)果百福對(duì)這個(gè)百年死對(duì)頭并無(wú)好感。此后百福幾經(jīng)易主，最后走到破產(chǎn)邊緣。

德國(guó)很多家族企業(yè)，都是“隱形冠軍”。盡管資不抵債，但百福沉淀了很多領(lǐng)先技術(shù)和優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，特別是在自動(dòng)縫制單元、中厚料縫紉機(jī)及粘合焊接機(jī)等方面全球領(lǐng)先。業(yè)內(nèi)很多同業(yè)公司都希望收購(gòu)百福，完整自己的技術(shù)和產(chǎn)品。

百福、DA一直競(jìng)爭(zhēng)激烈，百福在熱塑性材料、合成纖維焊接技術(shù)方面更勝一籌。上工申貝一位內(nèi)部人士分析稱(chēng)，長(zhǎng)期以來(lái)，歐美地區(qū)的高檔服裝、皮革類(lèi)奢侈品等縫制加工裝備市場(chǎng)上，百福與DA一直白刃相見(jiàn)，價(jià)格戰(zhàn)使得雙方犧牲了不少利潤(rùn)，這也是上工申貝想收購(gòu)DA的原因之一。

和上次并購(gòu)DA一樣，上工申貝針對(duì)百福經(jīng)營(yíng)情況，亦制定了詳細(xì)的扭虧措施，包括與工會(huì)達(dá)成裁員協(xié)議、零部件采購(gòu)?fù)鈪f(xié)化、投資建立中國(guó)太倉(cāng)生產(chǎn)基地，以及和DA建立統(tǒng)一銷(xiāo)售平臺(tái)、合作研發(fā)新產(chǎn)品。

與百福工會(huì)的談判難度較大。百福的零件加工業(yè)務(wù)會(huì)被轉(zhuǎn)移到羅馬尼亞，機(jī)殼加工會(huì)轉(zhuǎn)移到捷克，所以德國(guó)總部必定大幅裁員，但這是一個(gè)緩慢的過(guò)程，“一共是240個(gè)人，幾個(gè)月以來(lái)我們才裁掉30個(gè)人?！?/p>

王志樂(lè)稱(chēng)，中國(guó)企業(yè)往往不熟悉德國(guó)工會(huì)的強(qiáng)大力量。工會(huì)代表著全部勞方，不只光代表工人，必須處理好和對(duì)方工會(huì)的關(guān)系。上工歐洲控股公司監(jiān)事會(huì)有三個(gè)德國(guó)人，其中兩個(gè)是工會(huì)代表。

上工申貝今年的另一個(gè)收購(gòu)對(duì)象是KSL公司，這是一家創(chuàng)立于1965年的德國(guó)家族企業(yè)，在數(shù)控機(jī)床和機(jī)器人控制的自動(dòng)縫制技術(shù)方面全球領(lǐng)先。KSL的產(chǎn)品突破了縫制機(jī)械行業(yè)傳統(tǒng)的市場(chǎng)范圍，在汽車(chē)、環(huán)保、航空航天和新能源等領(lǐng)域，為客戶(hù)提供自動(dòng)化縫制應(yīng)用技術(shù)的解決方案，特別是在碳纖維縫紉技術(shù)和三維立體縫紉技術(shù)方面，為全球獨(dú)創(chuàng)。

“這種隱形冠軍企業(yè)，跟我們的資本力量、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同后，將大有裨益?！睆埫舴Q(chēng)，德國(guó)這種企業(yè)很多，在并購(gòu)、消化和吸收之后很有價(jià)值。不過(guò)知易行難，“尤其不能讓其變成一個(gè)中國(guó)的品牌，如果打上太多中國(guó)的標(biāo)識(shí)，最后東西就變樣了”。

曼達(dá)林基金估算，僅2012年，中國(guó)對(duì)德國(guó)超過(guò)2億歐元的交易就有六個(gè)。未來(lái)，這種并購(gòu)機(jī)會(huì)還在增多?！皬哪撤N程度上來(lái)講，收購(gòu)也是一種技術(shù)上的儲(chǔ)備，取得了一個(gè)應(yīng)用技術(shù)的基礎(chǔ)，使我們今后能把這個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)拓展到更廣闊的市場(chǎng)范圍里面?！睆埫艨偨Y(jié)稱(chēng)。

從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看，上工申貝的經(jīng)濟(jì)實(shí)力并不算強(qiáng)。2410萬(wàn)歐元收購(gòu)百福，3012萬(wàn)歐元收購(gòu)KSL，必定給其帶來(lái)巨大財(cái)務(wù)壓力。

曾與上工申貝競(jìng)購(gòu)百福的中捷股份（002021.SZ）相關(guān)人士稱(chēng)，中捷股份退出競(jìng)購(gòu)的原因，是覺(jué)得紡織行業(yè)不景氣，作為服裝上游的工業(yè)縫紉機(jī)市場(chǎng)波動(dòng)較大，此刻跨國(guó)并購(gòu)，存在較大風(fēng)險(xiǎn)。

值得一提的是，中捷股份既是上工申貝的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴。2010年，上工歐洲控股公司被中捷股份持股29%，國(guó)資、民資、外資結(jié)合在了一起。王志樂(lè)認(rèn)為，這符合國(guó)家混合所有制的發(fā)展方向，國(guó)企掌握大局，外資擁有技術(shù)，民資比較靈活。

上工申貝能否復(fù)制八年前收購(gòu)DA的成功，依然要看對(duì)百福和KSL的整合是否順利。

上工申貝的審計(jì)師立信會(huì)計(jì)師事務(wù)所亦提示收購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，其預(yù)計(jì)2013年德國(guó)百福營(yíng)業(yè)收入2756.8萬(wàn)歐元，經(jīng)營(yíng)虧損達(dá)247.1萬(wàn)歐元。如果外部環(huán)境發(fā)生不利變化，或整合措施未達(dá)預(yù)期效果，則百福未來(lái)仍可能持續(xù)虧損或處于盈虧平衡邊緣。

一場(chǎng)考試重新開(kāi)始，交卷時(shí)刻還有很遠(yuǎn)。