思科A&D戰(zhàn)略無法雪中送炭

思科賴以稱雄的購發(fā)（A&D）戰(zhàn)略存在本質(zhì)缺陷，導(dǎo)致其核心創(chuàng)新能力萎縮。如今，思科要改變頹勢，就必須采取激進(jìn)式或顛覆性創(chuàng)新，借鑒IBM模式，將自身由硬變軟。

創(chuàng)立于1984年的高科技企業(yè)思科（Cisco）的發(fā)展壯大，是一個(gè)典型的硅谷成功故事。當(dāng)時(shí)，不同計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)之間無法直接交流。任職于斯坦福大學(xué)不同部門的一對IT情侶伯賽克（Bosack）和雷納爾（Lerner）因無法互送電郵情書而苦惱，就設(shè)計(jì)出了第一代路由器，將不同電腦網(wǎng)絡(luò)連接起來，思科由此誕生。16年后，這個(gè)當(dāng)年的夫妻店，市值曾一度突破5000億美元，居全球榜首。雖然其后市值大幅縮水，但今天的思科年收入仍高達(dá)460億美元，員工66000多人，是高科技行業(yè)里舉足輕重的領(lǐng)軍企業(yè)。

獨(dú)特的購發(fā)戰(zhàn)略曾鍛造輝煌

思科是誕生于高科技黃金時(shí)代的幸運(yùn)兒。當(dāng)時(shí)的IT行業(yè)對路由器的需求極其迫切，而1987年美國政府將互聯(lián)網(wǎng)向全球開放的舉措，更將簡單的路由器市場迅速轉(zhuǎn)變成為一個(gè)潛力巨大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)行業(yè)。思科生逢良時(shí)，為把握此新興產(chǎn)業(yè)崛起的良機(jī)，其前任總裁摩格里茲（Morgridge）早在上世紀(jì)90年代初期就決定采用購發(fā)（Acquisition & Development，簡稱A&D）策略，而非傳統(tǒng)的內(nèi)部研發(fā)（R&D）來實(shí)現(xiàn)增長。這種方法可以很快形成完整的產(chǎn)品線，占據(jù)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)制高點(diǎn)。從此，A&D就成為思科獨(dú)特的核心戰(zhàn)略。

其實(shí)和研發(fā)相比，收購具有更高風(fēng)險(xiǎn)，在高科技產(chǎn)業(yè)尤其如此。為使此戰(zhàn)略有效，思科制定和完善了其收購的理念和步驟。首先，思科不但重視被收購的技術(shù)和產(chǎn)品，更重視被收購的團(tuán)隊(duì)。所以，它收購的核心考量就是如何確保人才不流失。在此原則指導(dǎo)下，思科的收購作風(fēng)友善平等—在收購時(shí)，精心設(shè)計(jì)出盡量滿足被收購公司整體利益的方案；收購?fù)瓿珊?，又以完善的方法和流程將新人迅速吸收整合，即刻發(fā)揮作用。

具體來講，思科的購發(fā)戰(zhàn)略遵循四個(gè)步驟：審核、洽談、評估和整合。在審核階段，思科嚴(yán)格遵循預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，不只看產(chǎn)品的市場潛力，更看兩個(gè)企業(yè)是否在戰(zhàn)略目標(biāo)和文化上相容，從而決定此次收購是否能給思科所有的核心利益相關(guān)者，如股東、員工、用戶、商業(yè)伙伴等帶來長遠(yuǎn)利益。在洽談階段，思科從不以大壓小，充分考慮被收購方的整體利益，并使諸多相關(guān)部門，如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)、法律等介入洽談，為全方位整合新企業(yè)做好充分準(zhǔn)備。

評估階段通常和洽談階段同時(shí)進(jìn)行?？绮块T收購團(tuán)隊(duì)一般花費(fèi)兩周封閉作業(yè)，再從部門角度深入重審收購目標(biāo)，確保各項(xiàng)分析完整而嚴(yán)謹(jǐn)。收購后，思科遵循先整合人員后整合產(chǎn)品的原則，很快宣布新員工的職責(zé)，使新人迅速到位開始工作。有時(shí)還會讓新團(tuán)隊(duì)和高管一起工作幾個(gè)星期，增強(qiáng)彼此間的了解和信任。同時(shí)，思科給這些被購企業(yè)的高管提供優(yōu)厚條件和成長機(jī)會。

思科購發(fā)戰(zhàn)略的獨(dú)到之處是重技術(shù)，更重人才；看現(xiàn)在，更看長遠(yuǎn)；關(guān)注局部（如技術(shù)），但更關(guān)注全局（企業(yè)整體利益相關(guān)者）。在這種理念的指導(dǎo)下，思科成就斐然，如收購Crescendo而成功進(jìn)入交換機(jī)市場等。而一系列成功收購幫助思科一步步成為行業(yè)領(lǐng)袖。而其獨(dú)特的購發(fā)模式不但獲得同行的贊賞，還成為各大商學(xué)院競相宣講的案例。

靈活商業(yè)模式引領(lǐng)潮流

思科不但采取獨(dú)特的購發(fā)戰(zhàn)略，還一直是高科技行業(yè)里商業(yè)模式創(chuàng)新的先驅(qū)，也是制造外包的最早實(shí)施者之一。早在1992年，思科就決定專注于戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)、營銷和用戶服務(wù)，將80%的制造業(yè)務(wù)外包。此舉在降低成本的同時(shí)，讓其在技術(shù)選擇上保持高度靈活性。而保證此外包戰(zhàn)略有效實(shí)施的關(guān)鍵是思科對企業(yè)網(wǎng)的有效使用。

1993年，思科就已率先建立了第一個(gè)具有基本交易、用戶支持和交流功能的企業(yè)網(wǎng)。1996年推出的“思科在線”（Cisco Connection Online），功能更加完善，允許用戶設(shè)計(jì)、購買并獲得技術(shù)支持，真正做到一步到位。此企業(yè)網(wǎng)不但顯著降低了思科的成本，還通過制造在線，將外包制造商緊密地整合到思科的產(chǎn)業(yè)鏈中。思科將整個(gè)制造過程和運(yùn)輸過程自動(dòng)化，外包商直接從用戶獲得訂單，如同思科自身的一部分。此網(wǎng)幫助思科降低了高達(dá)50%的庫存量，并把交貨時(shí)間縮短一倍。另外，思科也是首家建立功能完善內(nèi)部網(wǎng)的企業(yè)。1994年推出后，顯著提高了思科內(nèi)部的交流和合作效率。

稱雄多年已現(xiàn)頹勢

過去10多年來，雖然思科在行業(yè)內(nèi)一直雄踞領(lǐng)袖地位，但其股價(jià)一直在15-30美元/股之間徘徊。而IBM、蘋果、谷歌和亞馬遜等企業(yè)的股價(jià)卻走勢強(qiáng)勁。而且，一向以溫和、平等企業(yè)文化著稱的思科，從2011年至今已解雇1萬多人，占員工總數(shù)的14%。

思科表現(xiàn)不佳有若干原因。從外部來看，它的核心市場，即路由器和交換機(jī)已經(jīng)飽和。盡管思科的運(yùn)營利潤仍高達(dá)22%，但銷售增長率很低。而且，在其核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，競爭越來越激烈。高端產(chǎn)品有阿爾卡特-朗訊、朱尼波（Juniper Networks）和惠普，中下端有華為和中興等，從兩頭擠壓思科的市場空間，讓其應(yīng)對乏力。

但更深層的原因卻來源于思科內(nèi)部—成立至今，思科一共收購了130余家企業(yè)，但其賴以稱雄的購發(fā)戰(zhàn)略已走到盡頭。首先，這個(gè)戰(zhàn)略不再具有可持續(xù)性。當(dāng)初思科股價(jià)高揚(yáng)時(shí)，收購主要用股票支付收購對價(jià)。但從2000年到現(xiàn)在，思科股價(jià)低迷，而目標(biāo)公司的要價(jià)卻越來越高，即使思科現(xiàn)金量再充沛，也難以為繼。

其次，思科早期只收購小企業(yè)，收購價(jià)格低，也容易消化吸收。但在增長壓力下，思科開始收購中型企業(yè)，造成了諸多收購的整合失敗。其實(shí)，思科的很多收購案例都是敗筆，直接造成了今天的思科增長乏力。更重要的是，因?yàn)檫^度依賴收購，嚴(yán)重影響了思科的創(chuàng)新能力。盡管思科近年的研發(fā)投入每年高達(dá)50億美元，卻沒有取得顯著成果。思科需要能夠帶來高速增長的顛覆性創(chuàng)新，但這種創(chuàng)新不是非差異性產(chǎn)品，可以在公開市場上買到，它來源于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力的長期積累。

這樣看來，籠罩著亮眼光暈的購發(fā)戰(zhàn)略存在本質(zhì)缺陷。當(dāng)一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)快速成長時(shí)，一個(gè)企業(yè)可采用此戰(zhàn)略彌補(bǔ)自身研發(fā)能力的不足，迅速占領(lǐng)市場。但長期依賴于此，只會導(dǎo)致核心創(chuàng)新能力萎縮，形成這種外強(qiáng)中干的局面。因此，購發(fā)戰(zhàn)略可有效填補(bǔ)產(chǎn)品鏈的不足，但無法幫助企業(yè)形成核心技術(shù)能力。換句話說，它只能錦上添花，而無法雪中送炭。

在思科幾乎將研發(fā)完全外包的情況下，其競爭對手華為多年來卻扎扎實(shí)實(shí)地研發(fā)，并取得驕人成績。過去幾年，華為持續(xù)成為全球最大的專利產(chǎn)生者，總數(shù)高達(dá)5萬件。而在華為14萬員工中，研發(fā)人員比例高達(dá)44%。這就是思科無法有效應(yīng)對華為挑戰(zhàn)的真正原因。

長期遵循購發(fā)戰(zhàn)略的另一個(gè)副作用，就是喪失了業(yè)務(wù)的核心。思科的路由器和交換機(jī)仍占其總收入的50%，是它安身立命之本。但它在過量收購中不但偏離核心業(yè)務(wù)，同時(shí)也失去了在此市場的優(yōu)勢地位，讓華為、阿爾卡特和朱尼波一路高歌猛進(jìn)。當(dāng)然，思科也進(jìn)入中年，規(guī)模太大，具有一切中年大公司的問題，如官僚主義等，這也使得增長變得更加困難。

振興戰(zhàn)略未有建樹

為使思科重振雄風(fēng)，總裁錢伯斯采取了兩項(xiàng)重大舉措。

其一，近兩年開始大規(guī)模擴(kuò)張，進(jìn)入虛擬醫(yī)療服務(wù)、服務(wù)器、智能電網(wǎng)、云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)安全、太空路由器等超過30個(gè)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。錢伯斯希望半數(shù)能夠成功，在未來5-10年為思科提供25%的總收入。

但市場對這種極度擴(kuò)張戰(zhàn)略并不看好，因?yàn)樗坏珱]有重塑思科的核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢，而且把戰(zhàn)線拉得太長，進(jìn)一步喪失戰(zhàn)略重點(diǎn)。其實(shí)，在沒有核心研發(fā)能力基礎(chǔ)上的擴(kuò)張都具有盲目性。擴(kuò)張一定要基于對核心技術(shù)能力的延伸。曾經(jīng)迷茫的錢伯斯已認(rèn)識到這點(diǎn)，中止了這種過度擴(kuò)張。

其二，對思科現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行深度變革。2000年前后的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，思科已變革過一次，將易造成資源浪費(fèi)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)（電訊商部、大企業(yè)部和中小企業(yè)部）轉(zhuǎn)變?yōu)楦行实墓δ懿块T結(jié)構(gòu)（工程部、制造部和市場部等）。但其缺陷是企業(yè)對成本過度敏感，從而忽視了用戶的不同需要，并因?yàn)榭绮块T合作的障礙造成對市場反應(yīng)過慢。

為解決此問題，思科建立了龐大的委員會系統(tǒng)，組建由750位來自各部門管理人員構(gòu)成的50個(gè)議事會和董事會。議事會負(fù)責(zé)百億美元的市場，而董事會負(fù)責(zé)10億美元市場。委員會目標(biāo)明確，決策過程透明，但由于它高強(qiáng)度的工作量和排斥特立獨(dú)行的成員，導(dǎo)致高達(dá)20%的高管離職。其實(shí)這些個(gè)性鮮明的人員往往就是企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力。毫無疑問，這種機(jī)構(gòu)改革進(jìn)一步損傷了思科的創(chuàng)新能力，終于在2011年被中止。

復(fù)興之路在何方

思科一直都在尋找快速增長的空間，雖在服務(wù)器和安全軟件上有所建樹，但在其他諸多領(lǐng)域均無成效。2012年，思科有上揚(yáng)趨勢，似乎巨人再次崛起。其實(shí)不然，這是錢伯斯大力控制成本，并對競爭對手采取更加針鋒相對的手段而帶來的短期效益，就如同陷入困境的惠普當(dāng)年在前任總裁赫德嚴(yán)格的成本控制下而顯現(xiàn)出的短暫繁榮一樣。企業(yè)，尤其是高科技企業(yè)持續(xù)成長只有一條路，就是持續(xù)創(chuàng)新，靠成本控制和解雇員工不能解決根本問題。思科的核心問題就是自身創(chuàng)新能力不足。激進(jìn)式或顛覆性創(chuàng)新才能帶來新的增長動(dòng)力，而這兩者都無法在市場上購買。所以，思科復(fù)興的第一步就是盡快建立強(qiáng)大的內(nèi)部創(chuàng)新能力。

其二，重新找到戰(zhàn)略重點(diǎn)，回歸核心業(yè)務(wù)。思科多年的收購勝少負(fù)多，而且戰(zhàn)線過長。思科需要大刀闊斧砍掉非核心業(yè)務(wù)，并依靠核心技能不斷找到新的增長空間，而非亂拳出擊。傳統(tǒng)路由器和交換機(jī)市場雖已飽和，通信的網(wǎng)絡(luò)化和云計(jì)算卻是未來趨勢，這些都將給新型路由器和交換機(jī)帶來巨大增長空間。思科要繼續(xù)強(qiáng)化自身在這個(gè)核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，大力推動(dòng)包含其高端服務(wù)器的綜合計(jì)算系統(tǒng)，開發(fā)超高速交換機(jī)，力爭成為云計(jì)算基本框架的提供者。

其三，網(wǎng)絡(luò)行業(yè)正在軟化，逐漸消除對某些昂貴硬件的需求。思科應(yīng)抓住機(jī)會，大力開拓云端軟件和服務(wù)新領(lǐng)域。其實(shí)，思科從來都是一個(gè)軟件企業(yè)，提供主流的網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)。思科還應(yīng)加強(qiáng)針對特定行業(yè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的開發(fā)，將網(wǎng)絡(luò)硬軟件整合為特定行業(yè)服務(wù)，可考慮通過收購進(jìn)入高端IT咨詢服務(wù)。

簡而言之，思科復(fù)興之路應(yīng)借鑒IBM模式，抓住云計(jì)算技術(shù)革命的契機(jī)，將自身由硬變軟。即牢牢把握云計(jì)算高端路由器和交換機(jī)市場，開拓相應(yīng)的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)，并放棄中低端市場。事實(shí)上，華為換帥后如果依然保持強(qiáng)大的產(chǎn)品優(yōu)勢，遲早會逼迫思科簽城下之盟。因此，IBM式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是思科的最佳選擇。當(dāng)然，思科的復(fù)興也需要一個(gè)新的統(tǒng)帥。執(zhí)掌思科16年的錢伯斯已老。思科的下一步突破需要新思維、新商業(yè)模式和壯士斷腕的魄力。

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