這群精英為何創(chuàng)業(yè)失敗

王輝：

陳小春是我多年的好朋友，現(xiàn)任大型家電企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有良好的社會(huì)背景與市場(chǎng)資源。劉朝陽是陳小春的朋友，家資雄厚，有大型家裝公司從業(yè)經(jīng)歷，目前是一家大型國企的總經(jīng)理。2009年春，我們?nèi)寺?lián)合創(chuàng)立了一家裝潢設(shè)計(jì)公司，主攻高端家裝市場(chǎng)。公司注冊(cè)資本200萬元，劉朝陽占有60%的股份，我和陳小春各占20%。由于劉朝陽和陳小春在其他公司任職，所以由我出任公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面運(yùn)營。

我們租了500平方米的寫字樓，電腦、辦公桌椅、辦公室裝修等投入了80多萬元，并招了10多名員工。為了提高品牌知名度，我將大部分剩余資金都投入了廣告宣傳，又找劉朝陽借了20萬元用于日常周轉(zhuǎn)。

開業(yè)第一個(gè)月，我們就拿下了近10個(gè)訂單。由于業(yè)務(wù)紅火，劉朝陽拉來了舊下屬徐京和郭懷強(qiáng)，陳小春找來了朋友楊守義，他們幾個(gè)增資50萬元。徐京負(fù)責(zé)銷售，郭懷強(qiáng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)制作。

增資擴(kuò)股后，公司銷售開始增長，賬面收入直線上升，但應(yīng)收賬款也大幅增加。由于剛開始時(shí)方案制作和生產(chǎn)都是外包，所以拖欠了不少賬務(wù)。公司招待費(fèi)和采購成本居高不下，幾位股東經(jīng)常拿一些票據(jù)來報(bào)銷，房租也拖欠了2個(gè)月，公司流動(dòng)資金捉襟見肘。

徐京和郭懷強(qiáng)來找我，要求兌現(xiàn)劉朝陽當(dāng)初答應(yīng)的除工資和分紅以外的獎(jiǎng)金激勵(lì)。陳小春和楊守義拉來了一個(gè)大單。但是，公司需要墊入大量資金，而且質(zhì)量要求極高，因此風(fēng)險(xiǎn)很大。我有些猶豫，但面對(duì)陳小春的一臉不高興，我硬著頭皮接下了這單生意。長期合作的廣告公司也登門拜訪，商談來年的廣告合作。

與此同時(shí)，劉朝陽因家中有事，要抽回部分借款。公司開業(yè)以來，劉朝陽介紹了不少客戶，第一次的借款還沒還，后來又連續(xù)借了幾筆，我覺得很不好意思?？墒沁€了劉朝陽的借款，公司賬上現(xiàn)金幾乎就空了。我很是著急，找別的股東商量，他們也沒有好辦法。最后，實(shí)在沒轍，我采納了楊守義的建議，向外借了一筆高利貸。

2010年1月，公司經(jīng)營現(xiàn)金流持續(xù)惡化，利潤率大幅下降。3月，應(yīng)收賬款遲遲收不上來，壞賬風(fēng)險(xiǎn)直線上升。4月，股東決議，全力追討應(yīng)收賬款，降低銷售價(jià)格，同時(shí)停止廣告方面的投入。5月，公司開始賬面虧損。6月，裁減設(shè)計(jì)制作人員和部分銷售人員。7月，因?yàn)橥锨饭べY，員工相繼離職；因?yàn)橥锨贩孔猓颈环繓|告上法庭。10月，股東會(huì)議決定清算關(guān)閉，各位股東均虧損50%……

一個(gè)小小的家裝公司，一群大公司出身的管理人員，幾個(gè)信任度不錯(cuò)的朋友，最后竟然以失敗告終。

李崇昌（一個(gè)想法很多的創(chuàng)業(yè)憤青）：

這與我的經(jīng)歷太相似了！我也曾與朋友合伙創(chuàng)業(yè)，結(jié)果一年下來，投入的100萬元資金只剩下40萬元。

無論是王輝，還是我自己，創(chuàng)業(yè)失敗的根本原因都是過于冒進(jìn)。應(yīng)收賬款收不上來，拖垮了公司經(jīng)營。股東們的公關(guān)費(fèi)用控制太松，礙于朋友面子又不好意思說，結(jié)果動(dòng)搖了大家的信任基礎(chǔ)。

反思本案例和自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，我認(rèn)為，對(duì)于新創(chuàng)企業(yè)，第一重要的是客戶，如果沒有客戶支持你創(chuàng)業(yè)，最好連辦公室都不要租。第二是現(xiàn)金，如果沒有一年以上的現(xiàn)金儲(chǔ)備，就不要?jiǎng)?chuàng)業(yè)。第三是創(chuàng)業(yè)心態(tài)，要認(rèn)識(shí)到“三多三少”：困難多、工作多、抱怨多，時(shí)間少、現(xiàn)金少、好消息少。

其他像制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、工具、人才、文化、愿景等，都是活下來之后的事。

黃鐵鷹（北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授、找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

看戲和唱戲畢竟是兩回事！再高級(jí)的打工者也屬于看戲的，因?yàn)楣咎澚?，你還有工資；再小的老板也是唱戲的，戲演砸了，你要承擔(dān)全部責(zé)任。所以，以為看戲看多了，也可以上臺(tái)吼兩嗓子，結(jié)果一上舞臺(tái)，就發(fā)現(xiàn)不是那么簡單！

李崇昌虧錢之后的總結(jié)很對(duì)，沒有這個(gè)經(jīng)歷，你不可能有這樣的感悟！別人的經(jīng)歷沒用，只有自己燙過手，才真知道火燙手！

MBA們，沒唱過戲，更要去體會(huì)唱戲的不易。不管在哪里，盡量做到替唱戲的著想。

武小寧（北大國際MBA，制造業(yè)市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富）：

我也在家裝行業(yè)創(chuàng)過業(yè)，王輝經(jīng)歷的事情我也幾乎都經(jīng)歷過。幸好，我們當(dāng)年及時(shí)總結(jié)，懸崖勒馬，收縮攤子，最終慢慢熬了過來。我覺得王輝他們的問題在于：

一、對(duì)行業(yè)，特別是資金周期的了解不足。資金是公司的命脈，如果資金鏈斷了，公司就只有死路一條。業(yè)內(nèi)人都知道家裝項(xiàng)目是先付定金，工程完了再付尾款，而且工期相對(duì)較長。這就導(dǎo)致資金回收困難，客戶能拖就拖，因?yàn)轫?xiàng)目已完成，主動(dòng)權(quán)在客戶手里了。所以，公司應(yīng)收賬款過多，是一種行業(yè)常態(tài)，如果沒有充足的資金準(zhǔn)備，公司很難有長期發(fā)展。建議公司專門配個(gè)要賬的（雖然是玩笑話，但也是事實(shí)）。

二、前期操作太正式，固定成本投資過大。這種項(xiàng)目型公司，拉到項(xiàng)目是核心，至于之后的設(shè)計(jì)、施工、交付等完全可以采用兼職的形式，或者讓設(shè)計(jì)師在家完成。所以，沒必要租個(gè)500平方米的辦公室，招一幫人坐在那里，有個(gè)小辦公室就行了，只是代表公司的存在，增加客戶的信任。其他人完全可以不要辦公室，銷售在家辦公，按照業(yè)績提成，核心設(shè)計(jì)師也是按照項(xiàng)目結(jié)算工資，只要現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制人員、客服人員等長期留守即可。這樣才可以輕裝上陣，等公司贏利多了，原始積累完成了，資金充裕了，再好好租借個(gè)場(chǎng)地也不遲。用管理學(xué)術(shù)語來說，就是采用一種“任務(wù)小組”的組織結(jié)構(gòu)，別管大家在哪里辦公，是不是公司人，大家臨時(shí)組成一個(gè)項(xiàng)目小組，把事情搞定就可以了。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)型公司來說，項(xiàng)目小組也是最合適的組織結(jié)構(gòu)。（參見彼得·德魯克的《管理：使命、責(zé)任、實(shí)務(wù)》一書）

三、股東過多，管理層也過多，大家都說了算，結(jié)果誰說了也不算。這等規(guī)模的小公司，決策者一個(gè)就行，否則造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，就等于沒有領(lǐng)導(dǎo)。而且，一旦有了頭銜，礙于面子，有話就不好意思說，有問題也不好意思反映。其實(shí)多數(shù)人的核心任務(wù)就是攬客戶、接單、回款，粗放式管理即可。小公司也沒幾個(gè)人，制定好基本規(guī)則，一切為業(yè)務(wù)發(fā)展速度讓路，千萬別陷入“為管理而管理的誤區(qū)”。

四、親兄弟，明算賬，這個(gè)沒有把握好。徐京、郭懷強(qiáng)乃至王輝，雖然也是股東，但更是主要經(jīng)營者，分紅是股東應(yīng)得的，可經(jīng)營業(yè)績的激勵(lì)還是應(yīng)該有的。這種事不在一開始說清楚，責(zé)任與利益設(shè)計(jì)有缺陷，很容易產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，打擊積極性。最后，出成績的人沒有激勵(lì)，費(fèi)用核算沒有制定標(biāo)準(zhǔn)，大家只好把報(bào)銷當(dāng)福利了。而當(dāng)大家都覺得招待費(fèi)高，心里不舒服時(shí)，還不好意思開口，最后不傷感情，就只好傷錢了。

肖述濤（大美兒童世界創(chuàng)始人）：

看到王輝的這個(gè)故事，感同身受！

股東幾個(gè)算合適？無論是一個(gè)，還是多個(gè)，關(guān)鍵在于控制力。不過小公司還是股東少點(diǎn)為好，容易形成一個(gè)決策中心。有時(shí)候，做生意，N個(gè)人分析，N種邏輯，各有各的道理，但小公司往往是你今天不做出決策，明天就可能關(guān)門。我們企業(yè)在幾年前遇到過這樣一件事：政府人員索要消費(fèi)卡，但我們的公關(guān)費(fèi)用已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算。我們只有兩種選擇，要么被潛規(guī)則，要么收攤走人。開會(huì)的時(shí)候，很多員工都堅(jiān)持不要碰雷，但我們最后決定，不論對(duì)錯(cuò)都聽帶頭大哥的。事實(shí)證明，這樣的事情風(fēng)險(xiǎn)很大，但我們最后鋌而走險(xiǎn)，過了難關(guān)。

什么是小公司？我覺得每天早起賣豆腐的作坊是非常合格的小公司，而且非常值得我們這些創(chuàng)業(yè)者敬佩。那些賣豆腐的個(gè)體戶每天很早起來，泡豆、磨豆、挑水、立火、過濾等各個(gè)工序都有明確的分工（一般由家庭成員完成）。做企業(yè)不在乎大小，在乎一顆認(rèn)真和熱愛的心。就像打豆腐一樣，工序繁多，每一步都很關(guān)鍵，賣力干活，開心工作，再小的公司也能大有作為。

另外，現(xiàn)金流是公司活命的本錢！做生意沒錢周轉(zhuǎn)，就會(huì)難上加難，小公司起碼得有應(yīng)付日常周轉(zhuǎn)的活命錢。

陳征勝（成都極致機(jī)電有限公司董事長）：

一個(gè)公司從開始創(chuàng)業(yè)，到找到成熟的商業(yè)模式，要經(jīng)歷一個(gè)過程。這個(gè)過程有快有慢。

對(duì)于沒有做過生意的人來說，這個(gè)過程會(huì)比較漫長，要不斷試錯(cuò)，成本也大，所以很考驗(yàn)合伙人的能力與忍耐力。通常，合伙人之間可能會(huì)出現(xiàn)紛爭，相互不滿，進(jìn)而影響到事業(yè)的發(fā)展。如果是做過生意的人，則會(huì)成竹于胸，合伙的成功率就會(huì)高，賺錢的可能性也大。

對(duì)于本案例，我有以下幾點(diǎn)想法：

一、精英創(chuàng)業(yè)也是新手創(chuàng)業(yè)。做生意是一門技術(shù)活，沒有三年左右的試錯(cuò)和積累，很難找到贏利模式。

二、大股東的領(lǐng)導(dǎo)力。老板對(duì)事業(yè)的追求要高，老板的高度就是企業(yè)的高度。

三、經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)失敗之后再合伙創(chuàng)業(yè)，就更有可能成功。我有兩個(gè)朋友用很土的方式合伙創(chuàng)業(yè)。兩人都是生意場(chǎng)上的老手，在創(chuàng)業(yè)過程中，他們既有對(duì)抗，又有合作，總是能夠把公司利益放在第一位。

四、一個(gè)好的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)班子的組成上要各有側(cè)重。在有些企業(yè)，合伙人的能力都很強(qiáng)，都有當(dāng)一把手的性格，這時(shí)候不如分開，各干各的企業(yè)，如萬通六君子。

五、股權(quán)激勵(lì)。現(xiàn)在經(jīng)常聽人說應(yīng)該給高管股權(quán)激勵(lì)，但這樣做往往并不很成功。很多時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)到了最后，卻要高價(jià)買回來，有時(shí)還未必買得回來。

在中國，民營企業(yè)能夠成功的，往往是家族企業(yè)、個(gè)體戶，或者是年長與年輕搭配好的，又或者是下面弟兄佩服老大的。股權(quán)分散而取得成功的企業(yè)在中國還是少數(shù)。

宋錦添（某廣告公司總經(jīng)理，創(chuàng)業(yè)10年）：

我覺得最關(guān)鍵的是下面三點(diǎn)：

一、辦公費(fèi)用。創(chuàng)業(yè)初期，開拓市場(chǎng)、控制成本是最重要的。而王輝一開始就租了個(gè)500平米的寫字樓，招了十幾號(hào)人，顯然沒有意識(shí)到資金對(duì)創(chuàng)業(yè)的重要性。

我們公司負(fù)責(zé)整個(gè)中國區(qū)域的后勤部也是十幾個(gè)人，辦公場(chǎng)地300平米，但其中近200平米是展廳，人員辦公室只占兩間。當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)，我也想租個(gè)漂亮的寫字樓，后來被一個(gè)做過生意的朋友勸阻了?，F(xiàn)在想來，勸的人和聽的人，都很英明！虛榮，是商人最要命的人性弱點(diǎn)。

二、人員工資。創(chuàng)業(yè)期，應(yīng)該招募盡可能少的人，等到市場(chǎng)份額增加了，人自然會(huì)增多。

三、應(yīng)收賬款。王輝的公司是搞裝潢設(shè)計(jì)的，但沒說清楚是搞家裝還是工裝。如果是家裝，應(yīng)收賬款是按進(jìn)度結(jié)算的，并且是針對(duì)家庭，應(yīng)該好收，如果收不回來，就是自己管理得不好。如果是工裝，那肯定是要墊款的，在創(chuàng)業(yè)期就應(yīng)該有充足的資金儲(chǔ)備，根據(jù)自己的資金來做市場(chǎng)。

王輝：

感謝大家的支招，我一直在反思失敗的原因，如果能早點(diǎn)聽到大家的建言，我們絕不會(huì)敗得這么慘！我自己也對(duì)我們的創(chuàng)業(yè)失敗做了總結(jié)：

小公司的股東不宜過多。股權(quán)過于分散造成責(zé)任感下降，并且糾錯(cuò)能力嚴(yán)重不足。

大股東必須直接經(jīng)營。小股東經(jīng)營會(huì)出現(xiàn)付出與回報(bào)不對(duì)等的矛盾心理，進(jìn)而影響到責(zé)任心。

經(jīng)營人員的激勵(lì)與待遇問題必須明確，特別是熟悉的人合伙創(chuàng)業(yè)。親兄弟，明算賬。

小公司不可當(dāng)大公司經(jīng)營。過多的固定成本占用了流動(dòng)資金，造成資金利用率下降，因固定資產(chǎn)折舊而造成虧損。

任何問題必須充分溝通，獨(dú)立的書面分析和頭腦風(fēng)暴應(yīng)當(dāng)同時(shí)進(jìn)行，公私必須分明。

關(guān)注銷售質(zhì)量。在創(chuàng)業(yè)初期，必須高度關(guān)注資金周轉(zhuǎn)率和利用率。有控制的發(fā)展策略必須取代創(chuàng)業(yè)者好大喜功的沖動(dòng)。