多團(tuán)隊成員 如何分身有術(shù)

如今，團(tuán)隊已經(jīng)成為組織設(shè)計不可或缺的一部分。盡管有關(guān)最佳團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、優(yōu)先事項排序與相互合作的研究已經(jīng)多如牛毛，但大部分研究都假定人們在同一時間內(nèi)只是一個團(tuán)隊的成員，能夠把所有精力全部投入到這個團(tuán)隊的任務(wù)中去，而不會為其他任何事情分散精力。但實(shí)際情況是，人們通常不會只是一個團(tuán)隊的成員。

我們用“多團(tuán)隊成員”（MTM）來描述一個人在某段時間內(nèi)同時服務(wù)于兩個或兩個以上團(tuán)隊的情形。個人、團(tuán)隊和組織必須學(xué)會管理MTM帶來的各種挑戰(zhàn)和收益。隨著組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化、以項目為導(dǎo)向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。MTM提供了在組織內(nèi)部促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高生產(chǎn)力的可能，但前提是必須實(shí)行有效的管理。隨著MTM越來越常見，經(jīng)理人也必須更加注重提高團(tuán)隊效能。

那么，MTM到底有多風(fēng)靡？在美國和歐洲的許多行業(yè)和職業(yè)里，至少有65%的知識型員工參加了多個團(tuán)隊。據(jù)某些研究估計，在有些行業(yè)，這個比例甚至接近95%。盡管MTM在IT、軟件開發(fā)、新產(chǎn)品研發(fā)和咨詢行業(yè)尤為普遍，但在其他領(lǐng)域似乎也很常見，比如教育、汽車修理和醫(yī)療保健行業(yè)。鑒于MTM如此普遍，我們提出了一種模型，幫助經(jīng)理人更深刻地理解MTM的挑戰(zhàn)和收益，從而提升它在組織中的效能。

挑戰(zhàn)和收益

MTM將在個人、團(tuán)隊和組織的不同層面給職場的各個方面造成影響，帶來許多重大挑戰(zhàn)、風(fēng)險和收益。

在個人層面，除了要求成員具備完成任務(wù)所需的專長之外，MTM還要求高度的自律和人際交往能力。個人必須能夠同時承擔(dān)多項任務(wù)，并很好地協(xié)調(diào)它們的時間安排，而這并非易事。我們采訪過的一個人就說：“我經(jīng)常被不同項目的領(lǐng)導(dǎo)催促著要多花點(diǎn)時間在他們的項目上……這種感覺很不好，我不得不想方設(shè)法再多擠出幾個小時來?！?/p>

盡管存在著這樣的挑戰(zhàn)，MTM也的確給員工提供了打造自己職業(yè)生涯的機(jī)會。他們可以借此發(fā)揮自身專長或培養(yǎng)新的專長。我們采訪過的另外一個人說：“在項目中，很多時候你都必須是一個自主的人，一個組織內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)家，能充分發(fā)揮其他人的作用。現(xiàn)在我正開始做的一些項目有可能成為種子，為組織帶來新東西?！?/p>

團(tuán)隊層面的情形有些類似，MTM通常需要協(xié)調(diào)各項安排，管理好時間。各種互相沖突的要求意味著各個團(tuán)隊總是在爭奪時間和注意力。

不過這也存在有利的一面。MTM可以通過交叉項目學(xué)習(xí)的方式讓團(tuán)隊受益。我們的一個受訪者說：“我認(rèn)為，成員如果能夠帶來其他項目的最佳實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，幫助團(tuán)隊解決問題，團(tuán)隊就會因此受益?！贝送猓贛TM環(huán)境中運(yùn)作的項目也會因?yàn)楂@得一些特別的專長而受益。這樣的專長如果是從外部獲得或需要為此專門分配一個全職的成員，成本將會很高。

對組織來說，MTM的協(xié)調(diào)難度很大，不僅需要估計總的工作量、確定每個員工應(yīng)承擔(dān)的工作量，而且還要在各個項目之間協(xié)調(diào)工作時間。一個項目的延誤可能引發(fā)多米諾效應(yīng)，因?yàn)槠渌椖康墓ぷ餍枰槍@些意外拖延而做出調(diào)整。在這種環(huán)境下，確保經(jīng)理人扮演合理的角色是一個挑戰(zhàn)。經(jīng)理人都有寶貴的知識和專長，他們往往不能滿足于僅僅是管理，而是想自己也有所貢獻(xiàn)。結(jié)果造成管理職能失靈，個人承擔(dān)了過多的義務(wù)。一位經(jīng)理人就曾經(jīng)這樣抱怨：“既要參與多個團(tuán)隊又要承擔(dān)管理職責(zé)的結(jié)果就是，工作質(zhì)量和家庭生活都受到了影響。你會感到壓力很大，時間不夠用?！?/p>

不過，在重視學(xué)習(xí)、正式提升機(jī)會又不多的環(huán)境下，MTM能夠豐富社交網(wǎng)絡(luò)，同時也是一個有價值的激勵工具。一位受訪者說：“到了我這個位置，在公司里已經(jīng)不可能再升了……而且我也不想在不喜歡的事情、不喜歡的人上浪費(fèi)時間……我只干自己喜歡干的項目。”

生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平

若要MTM發(fā)揮積極作用，就必須有所節(jié)制。否則，一個人同時參加的項目太少或太多，都會影響生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平。

在個人層面，頻繁地從一個團(tuán)隊跳到另一個團(tuán)隊的成員對MTM的影響感受最深。對團(tuán)隊來說，MTM對生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平的影響在“時間錯位”方面表現(xiàn)得最為明顯。所謂“時間錯位”是指，團(tuán)隊成員沒有重合的工作安排或缺少連續(xù)的大塊時間，這使得他們無法專心完成任務(wù)，或即時產(chǎn)生創(chuàng)意、解決問題、制定決策。在組織層面，各團(tuán)隊由于共享成員而彼此關(guān)聯(lián)，MTM的影響隨關(guān)聯(lián)程度而變化。

MTM使情境轉(zhuǎn)換、時間錯位和組織內(nèi)關(guān)聯(lián)的情形增加，而這些又反過來影響了生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平。通常而言，MTM對生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平的影響呈“倒U型”模式，在MTM為中等水平時，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平達(dá)到最大值。（參見副欄“MTM對生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平的影響”）

情境轉(zhuǎn)換 隨著一個人同時參與的團(tuán)隊數(shù)量增加，他必須在不同團(tuán)隊情境中切換的情形也就增多。團(tuán)隊情境包括任務(wù)、技術(shù)、角色、地理位置和慣例等。無論這些團(tuán)隊有多么相似，它們的情境都是不同的。管理者必須認(rèn)識到團(tuán)隊情境的多元化，了解情境轉(zhuǎn)換的動態(tài)和頻率。

研究表明，情境轉(zhuǎn)換和個人生產(chǎn)力之間存在著倒U型關(guān)系。造成這一現(xiàn)象的原因是平衡工作量和追求效率之間存在利益沖突，以及轉(zhuǎn)換注意力會帶來成本。如果個人在某段時間內(nèi)只屬于一個團(tuán)隊，那么團(tuán)隊工作量的自然變動會導(dǎo)致個人要么太空閑，要么花在任務(wù)上的時間過多。MTM使得個人在項目空余時間可以做一些有意義的工作：如果一個團(tuán)隊的工作量減少，成員可以去做另一個團(tuán)隊的工作，保持工作量的平衡。

不過，轉(zhuǎn)換太頻繁或轉(zhuǎn)換的情境差別太大也是不利的。個人參加的團(tuán)隊數(shù)量越多，情境轉(zhuǎn)換成本——包括時間成本、腦力成本以及最終的生產(chǎn)力成本——就越高。對個人而言，若要達(dá)到最佳的生產(chǎn)力水平，就必須在適度變化的團(tuán)隊情境中找到定期切換的“最佳結(jié)合點(diǎn)”。

情境轉(zhuǎn)換對個人學(xué)習(xí)水平的影響也是倒U型的。如果個人參加了多個團(tuán)隊，而且團(tuán)隊之間存在著適度的差異，個人就會從每個團(tuán)隊的實(shí)踐和信息中都學(xué)到東西。這類似于輪崗帶來的收益，只不過MTM的收益能更快兌現(xiàn)。反過來，如果個人在某段時間內(nèi)只是一個團(tuán)隊的成員，那么他在團(tuán)隊之間實(shí)時學(xué)習(xí)的潛力就沒有得到充分利用。

另一方面，如果個人的MTM水平過高，他們就會為管理不同團(tuán)隊之間的轉(zhuǎn)換而焦頭爛額，也就沒有足夠的時間來整合信息和從信息中學(xué)習(xí)。

時間錯位 團(tuán)隊的時間錯位是指團(tuán)隊成員：（1）沒有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項目延誤；（2）沒有連續(xù)的大塊時間可以投入到團(tuán)隊工作之中，這樣團(tuán)隊成員就無法從其他成員那里接手相關(guān)工作，毫不耽擱地開始自己承擔(dān)的那部分任務(wù)。

隨著MTM情形的增加，時間錯位現(xiàn)象也會越來越多。如果團(tuán)隊成員在任何一個團(tuán)隊中都不能把100%的時間用在工作上，生產(chǎn)力就可能面臨挑戰(zhàn)。團(tuán)隊協(xié)調(diào)流程非常脆弱，如果出現(xiàn)嚴(yán)重的時間錯位，生產(chǎn)力就會迅速下降。

不過，MTM也會對生產(chǎn)力產(chǎn)生正面影響，主要原因是如果團(tuán)隊采納并借鑒了成員從其他團(tuán)隊獲得的成功實(shí)踐，團(tuán)隊效率就會提升。

MTM可以提升團(tuán)隊學(xué)習(xí)水平，因?yàn)镸TM允許團(tuán)隊成員保留某種經(jīng)驗(yàn)不與他人分享，并且可以定期擁有與他人分開的時間，這就增強(qiáng)了他們信息的獨(dú)特性。

不過，成員參與的團(tuán)隊數(shù)量過多會帶來一個問題——時間錯位將妨礙團(tuán)隊整合多元化知識的能力。再重復(fù)一遍，節(jié)制非常重要?？刂瞥蓡T參與的團(tuán)隊數(shù)量可以幫助團(tuán)隊達(dá)到最高的生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平。

組織內(nèi)關(guān)聯(lián) MTM不僅會影響到個人和團(tuán)隊的學(xué)習(xí)及生產(chǎn)力水平，還會影響整個組織。因?yàn)橛泄餐某蓡T，組織內(nèi)團(tuán)隊之間的關(guān)聯(lián)度越來越高，這樣組織也能夠更便捷地在團(tuán)隊之間自由調(diào)配員工，而不必像一般的公司重組或資源調(diào)配那樣耗費(fèi)巨大成本。員工共享時間段，可以最大程度地利用組織冗余，使資源利用最優(yōu)化。當(dāng)團(tuán)隊成員在做某項工作時，可能會發(fā)現(xiàn)另一團(tuán)隊也在做同樣的工作，這時組織內(nèi)關(guān)聯(lián)就可以阻止項目間的重復(fù)工作，從而提高生產(chǎn)力。

不過，隨著成員參與的團(tuán)隊數(shù)量增加，這種收益也開始遞減。協(xié)調(diào)成本將增加，一個項目的延誤和困境可能影響其他項目，而團(tuán)隊成員的注意力和時間都被轉(zhuǎn)移到解決這類問題上。

至于學(xué)習(xí)水平方面，隨著組織內(nèi)關(guān)聯(lián)程度的增加，組織將擁有更多的信息通路。這就增加了兩項互補(bǔ)信息被放到一起的可能，而降低了有價值的信息被埋沒或遺落的可能。人們會記住從不同部門學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。高級經(jīng)理人會擁有更多關(guān)于不同項目和員工的信息源。理念在組織內(nèi)傳播的機(jī)會也就更多。

不過，盡管組織內(nèi)關(guān)聯(lián)可以讓信息傳播得更快，但也可能降低信息的多元化程度。無數(shù)學(xué)者聲稱，任何兩個實(shí)體間的關(guān)聯(lián)越密切、復(fù)合程度越高，這兩個實(shí)體的信息就可能越同質(zhì)、越冗贅。

這種情況可通過一系列因素加以調(diào)節(jié)。比如，個人對自己的時間安排要有一定的控制權(quán)，他能夠明智地決定自己在何時、以何種方式在團(tuán)隊之間切換。除此之外，個人如果不在執(zhí)行任務(wù)的過程中切換團(tuán)隊，問題似乎就要小一些。不過對于那些高調(diào)的團(tuán)隊項目來說，個人可能別無選擇，只能把注意力轉(zhuǎn)移到這個項目上來。但對于那些可以控制自己時間安排的人來說，切換頻率對生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平造成的影響可能就要弱一些。

多多益善？

MTM會對個人、團(tuán)隊和組織的生產(chǎn)力及學(xué)習(xí)水平產(chǎn)生影響，而由于反饋回路的存在，這些影響又提升了MTM的整體水平。反饋回路會推動每一層級生產(chǎn)力及學(xué)習(xí)收益和成本的上升。

在個人層面，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平都會帶來MTM的提升。生產(chǎn)力水平反映出個人完成任務(wù)的能力，而學(xué)習(xí)水平則關(guān)系到他們在多大程度上被視為專家。那些在多個團(tuán)隊中高效工作的明星成員更可能被人注意到，更可能被網(wǎng)羅到更多的團(tuán)隊中，從而提升MTM。

相反，在團(tuán)隊層面，生產(chǎn)力損失會導(dǎo)致MTM提升，因?yàn)楫?dāng)團(tuán)隊遇到困難時，管理層的第一反應(yīng)就是增加更多人手來解決問題。

在組織層面，生產(chǎn)力不足也會導(dǎo)致MTM提升，不過這時候MTM是作為一種拓展現(xiàn)有資源、提升資源整體利用率的手段。

到底加入多少團(tuán)隊才會達(dá)到收益和成本的臨界點(diǎn)，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同，但個人、團(tuán)隊和組織的確可以做一些事情，使得MTM的收益最大化，成本最小化。

成功的條件

對個人、團(tuán)隊和組織而言，做好以下六個方面可以提高M(jìn)TM取得好結(jié)果的可能性。

成員 招到擁有良好社交技能和任務(wù)管理技能的員工至關(guān)重要。有了合適的人，業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)就可以保持在高水平，因?yàn)檫@些人都能為做好自己的工作負(fù)責(zé)。對每個MTM項目來說，這些人都能有效發(fā)揮作用。

結(jié)構(gòu) 任務(wù)和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)都必須經(jīng)得起MTM的檢驗(yàn)。適合MTM的項目一般都有如下特征：較為成熟（不是處于初期階段）；模塊化，個人可以分別完成各自的任務(wù)，然后重新組合在一起；截止日期和工作進(jìn)度可以預(yù)測，定期召開會議，定期檢查工作。如果任務(wù)和團(tuán)隊結(jié)構(gòu)有效，身在其中的每個人都可以感受到：“我們都知道該干什么……預(yù)期相當(dāng)明確，產(chǎn)品也相當(dāng)清楚。我們有一個留言系統(tǒng)，如果由我來接著做別人沒有完成的工作，我知道該從哪里開始。整個系統(tǒng)考慮周詳，協(xié)調(diào)得也不錯。”

信任 團(tuán)隊成員之間、團(tuán)隊與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。一名受訪者說：“提前了解相關(guān)人員是成功的一個關(guān)鍵因素。如果我們把一群從未合作過的人拼湊在一起，就不可能成功完成那個項目。”

溝通 合適的組織信息和溝通系統(tǒng)不可或缺。一名受訪者指出：“大多數(shù)時間，人們同時參加兩三個項目……這樣一來，要把人湊齊在一個房間里開會都成問題。如果你在客戶的場所工作，或在做另一個項目，很多協(xié)作技術(shù)都不具備，那你如何能最有效地利用技術(shù)？我們得想方設(shè)法，拿出創(chuàng)意，確保每個人都能參加?！?/p>

比如，集中規(guī)劃軟件可以協(xié)調(diào)不同項目成員的工作量。一些企業(yè)在工作場所外也能使用電子郵件、內(nèi)網(wǎng)和文件服務(wù)器系統(tǒng)，并為員工提供筆記本電腦幫助他們完成分派的工作。

文化 成功的MTM有賴于這樣的組織氛圍：允許人們獲得項目與個人技能的匹配信息。公開的項目討論、聯(lián)絡(luò)群組、主題導(dǎo)向的郵件列表管理程序和內(nèi)網(wǎng)門戶（員工可在上面發(fā)布簡歷或項目信息）都是非常有用的工具。

一位受訪者解釋說：“我們公司有社交午餐會。為了找項目和找人參加項目，我跟很多人進(jìn)行了聯(lián)絡(luò)?！?/p>

系統(tǒng) 如果有一個能解決工作量平衡問題的系統(tǒng)，就可以確保MTM運(yùn)行順暢。經(jīng)理人或許可以每周與成員或其他經(jīng)理人會面，評估項目工作量和預(yù)期的困難。這一機(jī)制有助于員工避免MTM情形下通常都會感受到的壓力，確保項目得到所需的投入和關(guān)注。

給經(jīng)理人的建議

經(jīng)理人的行動對MTM的工作成效有很大的影響。為了使MTM的正面效應(yīng)最大化，負(fù)面效應(yīng)最小化，經(jīng)理人需要記住以下幾點(diǎn)建議。

了解你的員工 經(jīng)理人要了解員工在團(tuán)隊中的分工，這便于在項目最后期限發(fā)生沖突時合理安排工作順序。

制訂有效的進(jìn)度計劃 經(jīng)理人可以幫助員工和團(tuán)隊制訂進(jìn)度計劃和相關(guān)措施，確保情境轉(zhuǎn)換和時間錯位都保持在適度的水平。若能提供工具和系統(tǒng)，將日常管理任務(wù)自動化，就可以幫助調(diào)節(jié)情境轉(zhuǎn)換和時間錯位的水平。

明確職責(zé) 經(jīng)理人要明確界定團(tuán)隊成員的不同職責(zé)，這樣可以幫助員工合理安排時間，并為出席會議留出時間。

知道什么有效 了解最適合MTM環(huán)境的個人特征和項目結(jié)構(gòu)特性是什么，這樣可以提高成功概率。自律、組織技能和對模糊性的高度包容在MTM環(huán)境下尤為可貴。

避免分派過多任務(wù) 盡管積極分子可能參加了過多的團(tuán)隊，對個人起到了負(fù)面的影響，但自愿選擇MTM總比強(qiáng)制分派要好。

鼓勵對話 了解每位成員的投入程度和目標(biāo)，并盡早開展頻繁的誠實(shí)對話可能會提升MTM的效果。團(tuán)隊若要有效安排成員的時間，有效協(xié)調(diào)進(jìn)度，信息透明度就非常重要。這在組織層面、個人層面和團(tuán)隊層面都同樣重要。

這最后一點(diǎn)至關(guān)重要。是的，要讓MTM發(fā)揮最大效用，你必須制定好系統(tǒng)和流程。但是如果缺乏透明度和準(zhǔn)確的信息，前面所提到的反饋回路和倒U型關(guān)系就可能導(dǎo)致多個層面的失敗。MTM有可能陷入惡性循環(huán)，而經(jīng)理人必須力爭擺脫這種惡性循環(huán)。當(dāng)員工不再因在多個團(tuán)隊效力而焦頭爛額時，經(jīng)理人就知道自己成功了。

觀點(diǎn)概要

“多團(tuán)隊成員”（MTM）在當(dāng)今的職場越來越普遍。所謂“多團(tuán)隊成員”是指一個人在某段時間內(nèi)同時服務(wù)于兩個或兩個以上團(tuán)隊的情形。據(jù)估計，歐美至少有65%的知識型員工參加了多個團(tuán)隊。在有些行業(yè)，這個比例甚至接近95%。

同時參與多個團(tuán)隊，無疑會帶來工作協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)，但也會帶來充分利用資源、交叉項目學(xué)習(xí)的收益。通常而言，MTM對生產(chǎn)力與學(xué)習(xí)水平的影響呈“倒U型”模式。在MTM為中等水平時，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平達(dá)到最大值。到底加入多少團(tuán)隊才會達(dá)到

收益和成本的臨界點(diǎn)，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同。不過，若能做好在成員、結(jié)構(gòu)、信任、溝通、文化、系統(tǒng)這六個方面的工作，MTM就會發(fā)揮最大的正面效應(yīng)。