本期摘要

敬業(yè)的員工更易離職？

肖恩·魯濱遜（Sean D. Robinson）

羅杰·格里菲思（Rodger W. Griffeth）

幾十年來(lái)，研究者們一直想要弄清楚員工離職背后的原因，尤其是想找到預(yù)測(cè)員工離職可能性的方法。加里·布勞和金伯利·博爾認(rèn)為，員工對(duì)工作的參與度（在心理上對(duì)自己工作的認(rèn)同程度）和對(duì)組織的承諾這兩個(gè)變量之間的交互作用，可能對(duì)預(yù)測(cè)員工離職狀況有所幫助，他們把員工劃分成四種類型：

“標(biāo)兵型”員工 擁有高工作參與度和高組織承諾，他們不僅認(rèn)為工作對(duì)自我形象很重要，而且努力保持自己在組織中的成員身份。

“獨(dú)狼型”員工 擁有高工作參與度和低組織承諾，他們很重視自己的工作，但對(duì)于在哪家公司工作并不是特別在意。

“公民型”員工 擁有低工作參與度和高組織承諾，他們對(duì)組織及其目標(biāo)表現(xiàn)出很高的關(guān)注度，但他們不覺(jué)得工作對(duì)自己很重要。

“冷漠型”員工 他們的工作參與度和組織承諾都很低，因此，他們?cè)诠ぷ魅蝿?wù)和組織維護(hù)方面都不會(huì)付出努力。

最新的研究表明，通過(guò)提升組織承諾來(lái)提高員工保留率，對(duì)工作參與度低的員工效果最好。管理者可以通過(guò)為員工提供成長(zhǎng)和獲得成就感的機(jī)會(huì)，提高工作的自主性，擴(kuò)大工作范圍，并提供準(zhǔn)確和及時(shí)的溝通，來(lái)提升組織承諾。

彌補(bǔ)企業(yè)靈魂的缺陷

加里·哈梅爾（Gary Hamel）

許多職場(chǎng)人士都覺(jué)得工作壓抑。事實(shí)上，只有20%的員工能夠全身心投入工作。喪失工作熱情的人將這種倦怠歸罪于自己的上司，認(rèn)為他們無(wú)法溝通、太以自我為中心。但是作者認(rèn)為員工活力下降還有一些更深層次的原因。

在企業(yè)里，最常聽(tīng)到的就是卓越、優(yōu)勢(shì)、領(lǐng)導(dǎo)力、差異化、價(jià)值、聚焦、紀(jì)律、責(zé)任和效率這一類詞。作者認(rèn)為，追求這些并沒(méi)有錯(cuò)，可是它們?nèi)狈Ω呱械那椴?，不具有打?dòng)人心的力量。偉大成就往往來(lái)自對(duì)超凡價(jià)值觀的熱切追求，例如對(duì)美、真理、智慧、正義、慈善、忠誠(chéng)、快樂(lè)、勇氣和榮譽(yù)的追求。

崇高的目標(biāo)能激勵(lì)人們無(wú)私奉獻(xiàn)、大膽創(chuàng)新、百折不撓。在此過(guò)程中，人們能將自己的天賦轉(zhuǎn)化為了不起的成就。那些對(duì)人類而言最重要的理想不應(yīng)該在商業(yè)世界的語(yǔ)言中缺席。蘋(píng)果公司可謂是追求美的企業(yè)，它利用大量的軟件和設(shè)計(jì)人才創(chuàng)造出美輪美奐的產(chǎn)品和服務(wù)。谷歌公司的許多員工認(rèn)為自己公司是追求智慧的企業(yè)，目標(biāo)是提高整個(gè)世界的智商，讓知識(shí)在大眾中普及，用信息武裝人們的頭腦。不過(guò)，這樣的企業(yè)鳳毛麟角。作者呼吁更多的企業(yè)追求真善美，彌補(bǔ)企業(yè)的靈魂缺陷。

零庫(kù)存未必“靈”

周渭新

現(xiàn)代企業(yè)無(wú)不把現(xiàn)金流管理作為重中之重，所以降低庫(kù)存乃至零庫(kù)存確實(shí)是企業(yè)應(yīng)該追求的終極目標(biāo)。但是，生怕失去“強(qiáng)勢(shì)”客戶而整日做著小媳婦的“弱勢(shì)”企業(yè)，興許會(huì)露出無(wú)奈的苦笑。那么，那些覺(jué)得這一切天經(jīng)地義的公司真的在這場(chǎng)零庫(kù)存的博弈中得益了嗎？

除非你的企業(yè)是在供應(yīng)鏈的最源頭（如采礦），否則你一定會(huì)有供應(yīng)商；除非你是最終消費(fèi)者，否則你都會(huì)有客戶， 你的企業(yè)充其量也就是這眾多供應(yīng)鏈環(huán)中的一環(huán)。因此，企業(yè)要做到利潤(rùn)最大化，最理想的方法是讓這條供應(yīng)鏈上的所有參與者一起來(lái)降低成本，從而將利潤(rùn)這個(gè)蛋糕做大。

企業(yè)并非不能做零庫(kù)存，而是該怎么做。管理庫(kù)存的最大問(wèn)題，往往是由于市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確造成的，要么物料短缺而導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)，要么物料太多造成呆滯。假如在這種情況下推行零庫(kù)存或供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），實(shí)際上是在轉(zhuǎn)嫁矛盾，其結(jié)果是短期得利，換來(lái)的也許是更大的中長(zhǎng)期損失。

企業(yè)可以運(yùn)用六西格瑪?shù)裙芾砉ぞ哒业綆?kù)存管理中的真正問(wèn)題所在，并采取相應(yīng)的措施；然后找到真正和你有相同理念的供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，結(jié)合該供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)的特點(diǎn)，找出最佳的庫(kù)存管理方法。

團(tuán)隊(duì)信任“險(xiǎn)”中求

法伊扎·拉希德（Faaiza Rashid）

埃米·埃德蒙森（Amy Edmondson）

如今許多工作都錯(cuò)綜復(fù)雜、充滿風(fēng)險(xiǎn)，比如交付一項(xiàng)大型工程建設(shè)項(xiàng)目，管理重大災(zāi)難后的應(yīng)急工作，在戰(zhàn)場(chǎng)上提供醫(yī)療服務(wù)，等等。這類工作需要多個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，并經(jīng)常涉及多個(gè)組織。參與其中的不同團(tuán)隊(duì)面臨著巨大風(fēng)險(xiǎn)，包括財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等。高風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜任務(wù)往往意味著高度的相互依賴性。人們必須來(lái)來(lái)回回相互交流，積極協(xié)調(diào)決策，相互調(diào)整自己的行動(dòng)，才能完成工作。在這種環(huán)境下，信任尤為重要。

為了探尋高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境中如何建立信任的問(wèn)題，作者重點(diǎn)研究了美國(guó)建筑行業(yè)的跨專業(yè)、跨組織團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)由三個(gè)專業(yè)領(lǐng)域（建筑設(shè)計(jì)、工藝制造和施工）的成員組成，他們來(lái)自三個(gè)不同的公司，以及若干分包公司。經(jīng)過(guò)研究分析，作者確定了高風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境下的信任包含三個(gè)層面：目的信任（相信他人的意圖）、認(rèn)知信任（相信他人的能力）和程序信任（相信團(tuán)隊(duì)的規(guī)則和程序）。

分析還揭示了領(lǐng)導(dǎo)者可用來(lái)促進(jìn)信任的四個(gè)因素。

1.主動(dòng)定調(diào) 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)公開(kāi)闡述信任對(duì)于成功的重要性，力求讓團(tuán)隊(duì)成員對(duì)項(xiàng)目治理規(guī)則和理想的團(tuán)隊(duì)行為形成共識(shí)，從而破除那些可能增加不信任感的信念和慣例。

2.積極交流 由于人們一般都最信任自己獲得的一手信息，因此為了親自評(píng)估他人的能力和“人際交往健康度”，人們會(huì)依靠對(duì)話互動(dòng)與來(lái)自其他專業(yè)領(lǐng)域和組織的人員進(jìn)行討論交流。

3.程序透明 程序透明除了能培育開(kāi)誠(chéng)布公的氛圍，還能促使團(tuán)隊(duì)成員理解其他專業(yè)、其他組織的人員是如何工作的。有三種策略可以支持程序透明：團(tuán)隊(duì)成員在同一場(chǎng)所辦公，所有各方早期參與，實(shí)施共同管理。

4.程序公正 公正感與信任密切相關(guān)。調(diào)查發(fā)現(xiàn)有三個(gè)因素有助于在團(tuán)隊(duì)成員之間建立公正感：公正的記錄（比如從第三方聘請(qǐng)專人做會(huì)議記錄），獨(dú)立的評(píng)估（由獨(dú)立的評(píng)審對(duì)項(xiàng)目做出評(píng)估），先進(jìn)的技術(shù)（用3D建模技術(shù)保存最新的項(xiàng)目信息）。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員建立起了相互信任，他們就會(huì)有以下的行為表現(xiàn)，而這些表現(xiàn)將有助于保證項(xiàng)目速度和質(zhì)量，成為項(xiàng)目成功的重要因素。

1.同事有權(quán)相互施壓 這指的是在項(xiàng)目進(jìn)度落后的情況下，那些被拖累的人可以理直氣壯地呼吁加快進(jìn)度，因?yàn)榇蠹冶舜诵湃?，深知大家都在同一條船上，如果不能及時(shí)完工，大家要共同承擔(dān)后果。

2.共同驗(yàn)證解決方案 這指的是人們根據(jù)項(xiàng)目的總體限制，經(jīng)常核查彼此對(duì)新老問(wèn)題的解決方案。

3.迅速糾偏 在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、相互依賴的項(xiàng)目中，錯(cuò)失一個(gè)糾正錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，就可能導(dǎo)致嚴(yán)重后果。團(tuán)隊(duì)成員勇于提出問(wèn)題，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)，及時(shí)采取糾偏行動(dòng)，對(duì)提高業(yè)績(jī)很有幫助。

4.隨機(jī)應(yīng)變 在挑戰(zhàn)面前需要做出適應(yīng)性調(diào)整，團(tuán)隊(duì)成員彼此協(xié)作共同應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)。

在一個(gè)各行各業(yè)都充滿風(fēng)險(xiǎn)性工作的時(shí)代，信任從未如此重要。在高風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)中建立信任，意味著不僅要信任別人的意圖和能力，還要信任流程。團(tuán)隊(duì)成員的甄選固然重要，但同樣重要的是制定一個(gè)好的流程，讓人們能夠更加信賴人與人之間、組織與組織之間的關(guān)系。

多團(tuán)隊(duì)成員如何分身有術(shù)

邁克爾·奧利里（Michael O’Leary）

馬克·莫滕森（Mark Mortensen）

安妮塔·伍利（Anita Woolley）

如今，團(tuán)隊(duì)已成為組織設(shè)計(jì)不可或缺的一部分。大多數(shù)有關(guān)團(tuán)隊(duì)的研究都是假定人們?cè)谕粫r(shí)間內(nèi)只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，但實(shí)際情況是，人們通常不會(huì)只是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員。據(jù)估計(jì)，歐美至少有65%的知識(shí)型員工參加了多個(gè)團(tuán)隊(duì)。在有些行業(yè)，這個(gè)比例甚至接近95%。

作者用“多團(tuán)隊(duì)成員”（MTM）來(lái)描述一個(gè)人在某段時(shí)間內(nèi)同時(shí)服務(wù)于兩個(gè)或兩個(gè)以上團(tuán)隊(duì)的情形。隨著組織結(jié)構(gòu)日趨扁平化、以項(xiàng)目為導(dǎo)向、在地域上更加分散，MTM的情形也變得日益普遍。同時(shí)參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)工作協(xié)調(diào)方面的挑戰(zhàn)，但也會(huì)帶來(lái)充分利用資源、交叉項(xiàng)目學(xué)習(xí)的收益。本文提供了一種模型，幫助經(jīng)理人更好地理解和管理MTM的挑戰(zhàn)及收益，提升團(tuán)隊(duì)效能。

MTM只有保持在一個(gè)適度的水平，才能發(fā)揮積極作用。一個(gè)人同時(shí)參加的項(xiàng)目太少或太多，都會(huì)影響生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平。MTM對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平的影響主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：情境轉(zhuǎn)換、時(shí)間錯(cuò)位和組織內(nèi)關(guān)聯(lián)。

情境轉(zhuǎn)換 團(tuán)隊(duì)情境包括任務(wù)、技術(shù)、角色、地理位置和慣例等。無(wú)論團(tuán)隊(duì)有多么相似，它們的情境都是不同的。個(gè)人參加的團(tuán)隊(duì)數(shù)量越多，情境轉(zhuǎn)換成本——包括時(shí)間成本、腦力成本以及最終的生產(chǎn)力成本——就越高。

時(shí)間錯(cuò)位 團(tuán)隊(duì)的時(shí)間錯(cuò)位是指團(tuán)隊(duì)成員：（1）沒(méi)有重合的工作安排，因而該成員同步工作的能力受到了限制，造成項(xiàng)目延誤；（2）沒(méi)有連續(xù)的大塊時(shí)間可以投入到團(tuán)隊(duì)工作之中，這樣團(tuán)隊(duì)成員就無(wú)法從其他成員那里接手相關(guān)工作，毫不耽擱地開(kāi)始自己承擔(dān)的那部分任務(wù)。

組織內(nèi)關(guān)聯(lián) 因?yàn)橛泄餐某蓡T，組織內(nèi)團(tuán)隊(duì)之間就形成了關(guān)聯(lián)，這樣組織能夠更便捷地在團(tuán)隊(duì)之間自由調(diào)配員工，優(yōu)化資源利用。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員在做某項(xiàng)工作時(shí)，可能會(huì)發(fā)現(xiàn)另一團(tuán)隊(duì)也在做同樣的工作，這時(shí)組織內(nèi)關(guān)聯(lián)就可以阻止項(xiàng)目間的重復(fù)工作，從而提高生產(chǎn)力。

MTM在這三個(gè)層面上對(duì)生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平的影響都呈“倒U型”模式，也就是說(shuō)，到某一個(gè)點(diǎn)之后，MTM得到的收益減少，付出的成本增加。在MTM為中等水平時(shí)，生產(chǎn)力和學(xué)習(xí)水平達(dá)到最大值。到底加入多少團(tuán)隊(duì)才會(huì)達(dá)到收益和成本的臨界點(diǎn)，確切數(shù)字因工作環(huán)境的不同而不同。對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織而言，做好以下六個(gè)方面可以提高M(jìn)TM取得好結(jié)果的可能性。

1. 成員 招到擁有良好社交技能和任務(wù)管理技能的員工至關(guān)重要。

2. 結(jié)構(gòu) 適合MTM的項(xiàng)目一般都有如下特征：較為成熟；模塊化，個(gè)人可以分別完成各自的任務(wù)，然后重新組合在一起；截止日期和工作進(jìn)度可以預(yù)測(cè)，定期召開(kāi)會(huì)議，定期檢查工作。

3. 信任 團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)與客戶之間必須非常熟悉，相互信任。

4. 溝通 合適的組織信息和溝通系統(tǒng)不可或缺。比如，集中規(guī)劃軟件可以協(xié)調(diào)不同項(xiàng)目成員的工作量。

5. 文化 要允許人們獲得項(xiàng)目與個(gè)人技能的匹配信息。公開(kāi)的項(xiàng)目討論、聯(lián)絡(luò)群組、內(nèi)網(wǎng)門(mén)戶（員工可在上面發(fā)布簡(jiǎn)歷或項(xiàng)目信息）都是非常有用的工具。

6. 系統(tǒng) 要有一個(gè)能解決工作量平衡問(wèn)題的系統(tǒng)。經(jīng)理人或許可以每周與成員或其他經(jīng)理人會(huì)面，評(píng)估項(xiàng)目工作量和預(yù)期的困難。

要讓MTM發(fā)揮最大效用，你必須制定好系統(tǒng)和流程。但是如果缺乏透明度和準(zhǔn)確的信息， MTM就可能陷入惡性循環(huán)，而經(jīng)理人必須力爭(zhēng)擺脫這種惡性循環(huán)。當(dāng)員工不再因在多個(gè)團(tuán)隊(duì)效力而焦頭爛額時(shí)，經(jīng)理人就知道自己成功了。

伊誠(chéng)地產(chǎn)：文化滲透“七化法”

徐萬(wàn)剛

2008年和2011年，房地產(chǎn)中介市場(chǎng)遭遇了兩次行業(yè)低谷，但伊誠(chéng)地產(chǎn)的業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)了30%。這一切都?xì)w功于伊誠(chéng)的企業(yè)文化。

稻盛和夫先生在《堅(jiān)守底線》一書(shū)中有段話：“判斷公司的好與差要看它是否能經(jīng)受住逆境的考驗(yàn)，當(dāng)逆境結(jié)束的時(shí)候，好公司與差公司之間會(huì)迅速拉開(kāi)差距。”

2008年的逆境求生讓伊誠(chéng)得出了一個(gè)結(jié)論：市場(chǎng)形勢(shì)大好的時(shí)候，業(yè)績(jī)好壞主要取決于“技能”。但是當(dāng)市場(chǎng)低迷、業(yè)績(jī)顯著下降的時(shí)候，“技能”的作用就會(huì)明顯下降，“心態(tài)”的重要性明顯上升——信心、斗志、毅力等非技能因素起到關(guān)鍵作用。這就是作者在2009年的重大發(fā)現(xiàn)：原來(lái)文化對(duì)公司真有這么大的作用?？偨Y(jié)一下，企業(yè)文化有四點(diǎn)好處：靠文化驅(qū)動(dòng)的公司可以戰(zhàn)勝困難，逆風(fēng)飛揚(yáng)；團(tuán)隊(duì)變大了，要靠企業(yè)文化來(lái)管理；文化基礎(chǔ)好的公司有很強(qiáng)的執(zhí)行力，培訓(xùn)也容易落地；員工是從市場(chǎng)上招來(lái)的，他們的敬業(yè)態(tài)度要靠企業(yè)文化來(lái)塑造。

判斷一個(gè)企業(yè)的文化如何，不是聽(tīng)這個(gè)企業(yè)老板怎么講，而是看他的員工怎么做。觀察員工就知道這個(gè)企業(yè)具有怎樣的文化，從絕大多數(shù)員工一言一行上體現(xiàn)出來(lái)的文化才是真正的企業(yè)文化。

企業(yè)文化該如何塑造？作者總結(jié)了一個(gè)公式：企業(yè)文化塑造=提煉+滲透。企業(yè)文化必定反映領(lǐng)導(dǎo)人的理念，發(fā)動(dòng)員工參與提煉討論，效果更好。“提煉”之后需要“滲透”，過(guò)去大家經(jīng)常談“落地”，后來(lái)作者把“落地”改成了“滲透”。因?yàn)椤奥涞亍眱蓚€(gè)字顯得急功近利，“滲透”更符合文化特性，潤(rùn)物無(wú)聲，細(xì)水長(zhǎng)流。伊誠(chéng)從2007年開(kāi)始建設(shè)企業(yè)文化到現(xiàn)在有五年多時(shí)間了，才逐漸體會(huì)到文化的好處，所以這個(gè)過(guò)程比較漫長(zhǎng)，“滲透”二字更準(zhǔn)確一點(diǎn)。

文化需要潤(rùn)物無(wú)聲的滲透，但是軟文化一定要有硬措施來(lái)保證。所以，伊誠(chéng)總結(jié)了滲透“七化法”，包括考核化、故事化、日記化、討論化、榜樣化、可視化、儀式化。人分高手和低手，高手“以心修行”，低手“以行修心”。高手從心上明白了，行為馬上就做到位了，不需要強(qiáng)制?？墒俏覀兪澜缟洗蠖鄶?shù)人是低手，低手就要“以行修心”，先有行動(dòng)，不停地去做，在做的過(guò)程中就慢慢悟出了道理，才能下決心改變行為習(xí)慣。因此，企業(yè)文化的滲透需要有一些強(qiáng)制性措施。

除了提煉和滲透，文化塑造還有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是領(lǐng)導(dǎo)者的以身作則。領(lǐng)導(dǎo)者帶頭踐行核心價(jià)值觀，這不僅僅是影響他人的“重要”途徑，而且是“唯一”途徑。

房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，從業(yè)人員的素質(zhì)起到關(guān)鍵作用。伊誠(chéng)地產(chǎn)的員工普遍很年輕，平均年齡不到24歲，多是剛畢業(yè)的大專學(xué)生，正是人生觀和價(jià)值觀尚未定型的階段，良好的文化氛圍對(duì)于這些年輕人的人格養(yǎng)成非常重要。因此，伊誠(chéng)公司特別重視企業(yè)文化的塑造，企業(yè)文化就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，由于所處行業(yè)不同，每個(gè)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力可能不一樣。就伊誠(chéng)地產(chǎn)而言，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人心，經(jīng)營(yíng)人心就是經(jīng)營(yíng)文化。

當(dāng)伊誠(chéng)文化變得淡薄的日子，也就是伊誠(chéng)的命運(yùn)走到盡頭的時(shí)候。事實(shí)上，這兩年作者越來(lái)越堅(jiān)信企業(yè)文化的力量，2008年伊誠(chéng)的逆勢(shì)增長(zhǎng)讓作者第一次領(lǐng)略了文化的威力。2011年則是第二個(gè)行業(yè)低谷，此時(shí)作者就有了預(yù)見(jiàn)性，認(rèn)為這一年公司肯定會(huì)表現(xiàn)很好。果然，那一年伊誠(chéng)的業(yè)績(jī)又增長(zhǎng)了30%，人員數(shù)量一個(gè)也沒(méi)減。這說(shuō)明重視企業(yè)文化的公司，一定能立于不敗之地，即使遭遇逆境，也能克服困難，逆風(fēng)飛揚(yáng)。

難變形的“變形金剛”

蘇敬勤 呂一博 李琳鋆

紅五月是北方的一家鋼鐵集團(tuán)，已有60多年歷史，新中國(guó)第一爐不銹鋼、硅鋼等特種鋼材都是紅五月生產(chǎn)的。從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，紅五月的發(fā)展速度變慢，工藝技術(shù)裝備遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于國(guó)際先進(jìn)水平，年鋼產(chǎn)量不足200萬(wàn)噸，被擠出中國(guó)前十大鋼企。明星產(chǎn)品不銹鋼年產(chǎn)量只有8萬(wàn)多噸，不銹鋼收入僅占總收入的7%。另一方面，隨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)已經(jīng)成為世界第一大不銹鋼消費(fèi)國(guó)，國(guó)外企業(yè)紛紛瞄準(zhǔn)中國(guó)市場(chǎng)，紅五月也憑借歷史優(yōu)勢(shì)被國(guó)家確定為不銹鋼重點(diǎn)生產(chǎn)企業(yè)，獲得政策扶持。

為扭轉(zhuǎn)紅五月的頹勢(shì)，總經(jīng)理韓季忠決定向不銹鋼領(lǐng)域進(jìn)軍，投資50億元引進(jìn)全球領(lǐng)先裝備和工藝，實(shí)施不銹鋼系統(tǒng)改造和冷軋薄板改擴(kuò)建兩個(gè)項(xiàng)目，預(yù)計(jì)年產(chǎn)100萬(wàn)噸不銹鋼和80萬(wàn)噸冷軋薄板，進(jìn)入全球十大不銹鋼行列。

然而事與愿違，剛剛引進(jìn)的60萬(wàn)噸不銹鋼生產(chǎn)線遇到了質(zhì)量問(wèn)題，報(bào)廢問(wèn)題不銹鋼234噸，被媒體曝光，一時(shí)鬧得滿城風(fēng)雨。經(jīng)過(guò)紅五月集團(tuán)總經(jīng)理助理史博宏調(diào)查，發(fā)現(xiàn)造成234噸問(wèn)題不銹鋼的主要原因是工人和技術(shù)員對(duì)新技術(shù)、新設(shè)備不熟悉，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)把好質(zhì)量關(guān)。

另一方面，60萬(wàn)噸生產(chǎn)線上馬后，技術(shù)、資金、市場(chǎng)、管理等一堆問(wèn)題也紛至沓來(lái)，韓季忠繼續(xù)擴(kuò)產(chǎn)100萬(wàn)噸不銹鋼的計(jì)劃遭到了管理層的一致反對(duì)。

韓季忠請(qǐng)教國(guó)內(nèi)鋼鐵行業(yè)專家何教授。何教授非常贊同紅五月全面轉(zhuǎn)型不銹鋼的決定，并且提醒韓季忠速度一定要快，外資企業(yè)目前面臨政策壁壘，不得控股鋼鐵企業(yè)，一旦政策放開(kāi)，將對(duì)國(guó)內(nèi)的鋼鐵企業(yè)形成巨大威脅。

得到了何教授的支持，韓季忠對(duì)于新建100萬(wàn)噸不銹鋼生產(chǎn)線可謂胸有成竹，決定在會(huì)議上說(shuō)服管理層。主管市場(chǎng)的夏副總認(rèn)為，國(guó)內(nèi)不銹鋼產(chǎn)能過(guò)剩，紅五月已有60萬(wàn)噸的生產(chǎn)規(guī)模，再加上100萬(wàn)噸市場(chǎng)恐怕難以消化。國(guó)內(nèi)外鋼廠競(jìng)爭(zhēng)激烈，中外合資企業(yè)牢牢占領(lǐng)高端市場(chǎng)，紅五月的產(chǎn)品只能在低端市場(chǎng)靠低價(jià)取勝，不是長(zhǎng)久之計(jì)。夏副總認(rèn)為要打造高質(zhì)量、高附加值、高效益的不銹鋼產(chǎn)品，而不是追求“散而全”量大利薄的策略。

研發(fā)中心姚主任認(rèn)為，研發(fā)中心缺錢(qián)、缺人、缺實(shí)驗(yàn)設(shè)備，必須加大投入。上馬60萬(wàn)噸不銹鋼遇到了許多新的技術(shù)問(wèn)題，技術(shù)員沒(méi)日沒(méi)夜地在技術(shù)攻堅(jiān)，如果再擴(kuò)產(chǎn)100萬(wàn)噸，一旦發(fā)生生產(chǎn)事故，技術(shù)中心真的黔驢技窮了。

負(fù)責(zé)生產(chǎn)的王主任雖然認(rèn)為擴(kuò)產(chǎn)有利于工人的工作積極性，但是從生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，紅五月缺乏大量熟練技工對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行嚴(yán)格控制。更頭疼的是，原材料供應(yīng)很成問(wèn)題，鎳、鉻的價(jià)格波動(dòng)不定，外國(guó)政府也開(kāi)始限制礦產(chǎn)出口，紅五月是否有魄力投資礦產(chǎn)？

韓季忠聽(tīng)完大家吐的苦水，非常不滿，認(rèn)為大家缺乏克服困難的勇氣。他說(shuō)自己同意夏副總打造三高不銹鋼的建議，但有個(gè)前提，先把產(chǎn)能提升上去，沒(méi)有規(guī)模效應(yīng)，一切都是空談。韓季忠搬出了何教授的分析，告誡大家如果現(xiàn)在不抓緊時(shí)間擴(kuò)張產(chǎn)能，一旦政策放開(kāi)，外資可以進(jìn)入國(guó)內(nèi)鋼鐵企業(yè)，紅五月將非常危險(xiǎn)。

韓季忠不解，為什么高層會(huì)一致反對(duì)新建100萬(wàn)噸生產(chǎn)線呢？

向服務(wù)轉(zhuǎn)型的八種創(chuàng)新模式

許 正

幾乎每個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)都經(jīng)歷了類似的發(fā)展路徑：從早期的勞動(dòng)密集型和低附加值，到后來(lái)的以技術(shù)進(jìn)步和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為驅(qū)動(dòng)的高附加值發(fā)展。其中一個(gè)重要的成功路徑，就是依托原有產(chǎn)業(yè)，逐步進(jìn)入高附加值的服務(wù)業(yè)務(wù)。服務(wù)創(chuàng)新，路在何方？至少有八個(gè)領(lǐng)域等待我們開(kāi)發(fā)：

模式1：系統(tǒng)集成服務(wù)

從產(chǎn)品出發(fā)為客戶提供圍繞產(chǎn)品的系統(tǒng)集成服務(wù)，這個(gè)概念并不新鮮。有人做過(guò)初步測(cè)算，圍繞產(chǎn)品進(jìn)行系統(tǒng)集成服務(wù)，可以將整個(gè)合同值提升至少三至五倍，更重要的是，系統(tǒng)集成服務(wù)使企業(yè)成為系統(tǒng)的整合者。

模式2：產(chǎn)品生命周期服務(wù)

如何提升產(chǎn)品在整個(gè)生命周期中的價(jià)值，包括增加產(chǎn)品的價(jià)值產(chǎn)出，提升產(chǎn)品的運(yùn)行效率，甚至在產(chǎn)品退役以后，通過(guò)回收和再制造，重新發(fā)揮其價(jià)值，這些思考可以幫助我們創(chuàng)造新的服務(wù)形式。

模式3：解決方案集成服務(wù)

對(duì)于系統(tǒng)集成服務(wù)，通?？蛻粼趦r(jià)值鏈整合、價(jià)值創(chuàng)造或者效率提升方面有明確需求，企業(yè)提供的是整合能力、優(yōu)化能力和基于核心產(chǎn)品的效率提升方案。而解決方案集成服務(wù)的起始點(diǎn)往往來(lái)自客戶的業(yè)務(wù)或者技術(shù)問(wèn)題，企業(yè)通過(guò)專業(yè)團(tuán)隊(duì)的探尋，幫助客戶界定問(wèn)題，提供基于商業(yè)價(jià)值和技術(shù)價(jià)值的解決方案式的集成服務(wù)。

模式4：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)協(xié)作服務(wù)

越來(lái)越多的企業(yè)傾向于將自身的核心業(yè)務(wù)做好，而對(duì)于自己的非優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，選擇與其他企業(yè)合作共生。同時(shí)，許多企業(yè)也在努力成為能夠提供外包服務(wù)的企業(yè)，未來(lái)的世界將是一個(gè)“互包”的市場(chǎng)。例如，海爾成立了單獨(dú)的物流公司，提供第三方物流服務(wù)。

模式5：價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)

價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)，是對(duì)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)協(xié)作服務(wù)的升級(jí)。如果說(shuō)協(xié)作服務(wù)針對(duì)的是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的共享服務(wù)部分，那么價(jià)值網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)服務(wù)提供的是一個(gè)綜合的運(yùn)營(yíng)解決方案。例如，從2004年起，遠(yuǎn)大空調(diào)開(kāi)始由產(chǎn)品供應(yīng)商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變。它的基本思路就是直接為客戶提供冷和熱，而不再單純是空調(diào)產(chǎn)品。

模式6：基于IT的新功能服務(wù)

“兩化融合”，也就是工業(yè)化和信息化的融合，將能極大提升現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)值，同時(shí)產(chǎn)生新的服務(wù)模式。例如，農(nóng)用機(jī)械公司約翰迪爾，將信息技術(shù)與傳統(tǒng)農(nóng)具結(jié)合，幫助農(nóng)民實(shí)現(xiàn)變量播種、變量施肥、變量噴藥，并且在衛(wèi)星定位的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)的耕作、播種、收獲等過(guò)程，并且提供農(nóng)業(yè)信息服務(wù)、農(nóng)機(jī)耕作的自動(dòng)對(duì)行服務(wù)等。

模式7：基于IT的系統(tǒng)融合服務(wù)

基于IT的系統(tǒng)融合服務(wù)，將徹底釋放系統(tǒng)的力量，通過(guò)與信息產(chǎn)業(yè)的結(jié)合，催生出巨大的新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，并且創(chuàng)造出全然不同的第三次工業(yè)革命。IBM公司早在2008年就提出了“智慧的地球”構(gòu)想。2012年，通用電氣公司吹響了進(jìn)軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的號(hào)角。一些敏感的行業(yè)也已經(jīng)快速行動(dòng)，汽車產(chǎn)業(yè)無(wú)疑是最快的行動(dòng)者。如今的汽車產(chǎn)業(yè)最大的投資方來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)公司，未來(lái)的汽車產(chǎn)業(yè)就是軟件產(chǎn)業(yè)，或者確切地說(shuō)就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。

模式8：基于IT的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)服務(wù)

基于IT的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)服務(wù)，是提供服務(wù)的終極理想。處于這個(gè)地位的企業(yè)將是真正意義上“兩化融合”的先驅(qū)，同時(shí)也會(huì)是處于產(chǎn)業(yè)鏈最高端的平臺(tái)級(jí)企業(yè)。例如，蘋(píng)果公司憑借強(qiáng)大的iOS操作系統(tǒng)和App Store平臺(tái)，顛覆了整個(gè)產(chǎn)業(yè)對(duì)軟件的認(rèn)知，并且順帶顛覆了手機(jī)制造業(yè)，創(chuàng)造了一個(gè)偉大的平臺(tái)級(jí)公司傳奇。

讓消費(fèi)者虛擬社區(qū)“火”起來(lái)

康斯坦絲·埃莉斯·波特（Constance Elise Porter）

納文·唐蘇（Naveen Donthu）

威廉·麥克羅伊（William H. MacElroy）

唐娜·維德拉（Donna Wydra）

企業(yè)贊助虛擬社區(qū)能否獲得成功，最大的挑戰(zhàn)在于如何維持消費(fèi)者的參與度。盡管消費(fèi)者可能樂(lè)于參加沒(méi)有企業(yè)贊助而獨(dú)立形成的虛擬社區(qū)，但有證據(jù)表明，企業(yè)及其品牌的忠實(shí)擁躉，常?？释谄髽I(yè)贊助的虛擬社區(qū)里與其他成員及企業(yè)直接互動(dòng)。此外，相比獨(dú)立形成、沒(méi)有知名企業(yè)贊助的虛擬社區(qū)，在企業(yè)贊助的虛擬社區(qū)中，無(wú)論是成員的需求滿足程度，還是群體歸屬的吸引力都更高。

作者認(rèn)為，管理者可以利用一個(gè)三階段過(guò)程，通過(guò)虛擬社區(qū)成功培育和維持消費(fèi)者的參與度。首先，管理者必須確定社區(qū)成員的各種需求，這是他們參與虛擬社區(qū)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)。其次，管理者必須促進(jìn)成員參與社區(qū)，同時(shí)認(rèn)識(shí)到人們之所以涉足媒體，包括社交媒體，是為了滿足自己的內(nèi)在需求。第三，吸引到足夠數(shù)量的成員后，管理者應(yīng)該鼓勵(lì)成員相互合作以及與企業(yè)進(jìn)行合作，從而維持他們的參與度。

第一階段：了解消費(fèi)者需求和動(dòng)機(jī)

獲得社會(huì)和心理需求的滿足，是消費(fèi)者積極參與各種社交媒體平臺(tái)，包括虛擬社區(qū)的主要?jiǎng)右颉ＯM(fèi)者希望滿足的社會(huì)和心理需求包括：信息、構(gòu)建關(guān)系、幫助他人、社會(huì)認(rèn)同/自我表達(dá)、快樂(lè)、地位/影響力和歸屬感。

虛擬社區(qū)的不同成員會(huì)設(shè)法在不同時(shí)間滿足自己不同的需求。因此，管理者應(yīng)該根據(jù)社區(qū)成員的不同需求，有的放矢地采取措施，提高成員在虛擬社區(qū)的參與度。

第二階段：促進(jìn)參與

研究表明，贊助企業(yè)可以從三個(gè)方面有效促進(jìn)消費(fèi)者的參與度：鼓勵(lì)創(chuàng)建內(nèi)容；培養(yǎng)社區(qū)成員之間以及他們與整個(gè)社區(qū)之間的關(guān)系；創(chuàng)造快樂(lè)體驗(yàn)。這些做法順應(yīng)了社區(qū)成員的心理和社會(huì)需求，能夠在他們中間營(yíng)造積極參與社區(qū)的氛圍。

第三階段：鼓勵(lì)合作

在培育虛擬社區(qū)參與度的第三階段，贊助企業(yè)主要是鼓勵(lì)社區(qū)成員進(jìn)行合作，這不僅能夠讓社區(qū)成員滿足其特定需求（如地位、影響力），還能讓他們與贊助企業(yè)共創(chuàng)價(jià)值。研究表明，為了有效促進(jìn)社區(qū)成員的合作，贊助企業(yè)可以通過(guò)以下三種途徑賦能給社區(qū)成員，使他們?nèi)谌肷鐓^(qū)：調(diào)動(dòng)成員領(lǐng)袖的積極性；激發(fā)社區(qū)成員的創(chuàng)意；開(kāi)展小組調(diào)研。

要培育和維持社區(qū)成員的參與度，贊助企業(yè)需要付出巨大的努力。因此，如果管理者希望自己的虛擬社區(qū)計(jì)劃得到企業(yè)內(nèi)部的支持，就必須明確社區(qū)成員參與度與企業(yè)投資社區(qū)所能帶來(lái)的價(jià)值之間的關(guān)系。作者發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者參與虛擬社區(qū)可以創(chuàng)造出三種相互關(guān)聯(lián)的重要價(jià)值：參與價(jià)值、關(guān)系價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值。參與價(jià)值是指贊助企業(yè)促進(jìn)社區(qū)參與度所獲得的收益。參與價(jià)值構(gòu)成了實(shí)現(xiàn)關(guān)系價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值的平臺(tái)。關(guān)系價(jià)值是指企業(yè)鼓勵(lì)社區(qū)成員進(jìn)行合作，進(jìn)而長(zhǎng)期保持成員參與度所獲得的收益。當(dāng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了參與價(jià)值和關(guān)系價(jià)值，財(cái)務(wù)價(jià)值也就水到渠成了。財(cái)務(wù)價(jià)值主要源于產(chǎn)品、內(nèi)容和廣告的銷售收入，以及所謂的協(xié)同價(jià)值——社區(qū)成員的積極參與幫助企業(yè)削減了成本。

當(dāng)管理者看到社區(qū)成員積極參與、通力合作，并努力為自己和企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，他們就會(huì)認(rèn)識(shí)到社區(qū)成員參與的價(jià)值。作者提出的三階段框架可以指引管理者如何培育和維持社區(qū)成員的參與度：了解消費(fèi)者的參與動(dòng)機(jī)，促進(jìn)參與，鼓勵(lì)合作。在這個(gè)框架的指引下，管理者能夠更好地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

看卓越績(jī)效企業(yè)如何留人

保羅·紐恩斯（Paul Nunes）

提姆·布銳恩（Tim Breene）

很多企業(yè)因流失一流人才而陷入可怕的“死亡循環(huán)”：當(dāng)人才離開(kāi)后，他們的工作不得不由能力較低的同事接替，導(dǎo)致任務(wù)無(wú)法圓滿完成；于是企業(yè)的勝任能力下降，而客戶也注意到企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量有所降低；隨后企業(yè)的工作吸引力變得不足，更加難以聘請(qǐng)到能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的人才；最終企業(yè)無(wú)法生存。

在我們開(kāi)展的對(duì)卓越績(jī)效企業(yè)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)頂級(jí)公司格外重視保留真正人才，并充分挖掘他們的潛力。具體而言，卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)三種基本品質(zhì)贏得合適的真正人才：

全面勝任力締造企業(yè)能力 為了留住真正的人才，企業(yè)必須展現(xiàn)出勇攀新高的真實(shí)能力，為此需要各級(jí)員工擁有相應(yīng)的知識(shí)、技能、能力和其他特征，即員工的全面勝任力。卓越績(jī)效企業(yè)通常會(huì)明確定義勝任能力，并據(jù)此設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度且嚴(yán)格遵守。各崗位要求明確、前后一致，組織內(nèi)的每個(gè)人都清楚了解如何才能圓滿完成工作。例如，UPS的卡車司機(jī)需要掌握340種幫助自己做好工作的方法，包括最有效的鑰匙攜帶方式（避免鑰匙丟失），以及可能讓他們看起來(lái)步履“輕快”的每秒行走步數(shù)。此外，卓越績(jī)效企業(yè)不會(huì)提拔不具備勝任能力的員工，也不會(huì)寄希望于他們能夠在工作過(guò)程中得到成長(zhǎng)。相反，它們會(huì)確保員工在晉升之前就已擁有合適的技能、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)。

相互責(zé)任制帶來(lái)可預(yù)測(cè)性 卓越績(jī)效企業(yè)通過(guò)建立相互責(zé)任制，讓員工互相為對(duì)方負(fù)責(zé)，從而營(yíng)造出真正的人才所希望的更具有可預(yù)測(cè)性的工作環(huán)境。百思買(mǎi)在公司總部推行的“只問(wèn)結(jié)果的工作環(huán)境”（Results Only Work Environment，ROWE）就是相互責(zé)任制的一種具體方式。在ROWE環(huán)境下，百思買(mǎi)的員工不僅能夠自行設(shè)定工作日程，還能自己決定何時(shí)何地完成工作。通過(guò)實(shí)施ROWE，百思買(mǎi)員工的工作效率提升了35%，員工忠誠(chéng)度、參與度和滿意度也得到改善，并且員工因?yàn)楂@得了更高的自由度而對(duì)其他人更加負(fù)責(zé)。

榮譽(yù)文化營(yíng)造可靠性 卓越績(jī)效企業(yè)還傾向于營(yíng)造榮譽(yù)文化，這種通過(guò)企業(yè)成員的相互信賴而營(yíng)造的特殊榮譽(yù)氛圍，確保了真正的人才可以依賴隊(duì)友并把握時(shí)機(jī)順利完成任務(wù)。為了持續(xù)鞏固榮譽(yù)文化，許多卓越績(jī)效企業(yè)都會(huì)講述一些含義深刻的故事。UPS的管理人員經(jīng)常向員工講述超額完成任務(wù)的優(yōu)秀員工的軼事。例如，有一位司機(jī)在平安夜向位于美國(guó)馬里蘭州的軍事基地投遞包裹，包裹上的地址填寫(xiě)不正確，但該司機(jī)并沒(méi)有將包裹扔在基地了事，而是盡力查找收件人，并最終找到。包裹內(nèi)的意外禮物讓收件的士兵大為驚喜——一張回家慶祝圣誕節(jié)的機(jī)票，而飛機(jī)就在當(dāng)天晚些時(shí)候起飛。這類故事經(jīng)常在UPS內(nèi)部流傳，從而強(qiáng)化了公司的核心價(jià)值觀。

當(dāng)企業(yè)具備了上述三種基本品質(zhì)后，便能為真正的人才打造一個(gè)施展才能的舞臺(tái)。但我們發(fā)現(xiàn)，盡管這三種品質(zhì)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)一定時(shí)期的贏利增長(zhǎng)，但還不足以維持可持續(xù)的卓越表現(xiàn)。卓越績(jī)效企業(yè)還擁有另外一項(xiàng)關(guān)鍵的特質(zhì)：力爭(zhēng)最佳的組織推動(dòng)力。在這一推動(dòng)力的作用下，卓越績(jī)效企業(yè)的員工不僅擁有個(gè)人的遠(yuǎn)大志向，而且永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于所在集體的既得榮譽(yù)。UPS將這種理念稱為“建設(shè)性的不滿足”，員工不能只是一位批評(píng)家，還必須發(fā)揮建設(shè)性作用，致力于找出更佳的解決方案。

這群精英為何創(chuàng)業(yè)失敗

陳小春是我多年的好朋友，現(xiàn)任大型家電企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)，擁有良好的社會(huì)背景與市場(chǎng)資源。劉朝陽(yáng)是陳小春的朋友，家資雄厚，有大型家裝公司從業(yè)經(jīng)歷，目前是一家大型國(guó)企的總經(jīng)理。2009年春，我們?nèi)寺?lián)合創(chuàng)立了一家裝潢設(shè)計(jì)公司，主攻高端家裝市場(chǎng)。公司注冊(cè)資本200萬(wàn)元，劉朝陽(yáng)占有60%的股份，我和陳小春各占20%。由于劉朝陽(yáng)和陳小春在其他公司任職，所以由我出任公司總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面運(yùn)營(yíng)。

我們租了500平方米的寫(xiě)字樓，電腦、辦公桌椅、辦公室裝修等投入了80多萬(wàn)元，并招了10多名員工。為了提高品牌知名度，我將大部分剩余資金都投入了廣告宣傳，又找劉朝陽(yáng)借了20萬(wàn)元用于日常周轉(zhuǎn)。

開(kāi)業(yè)第一個(gè)月，我們就拿下了近10個(gè)訂單。由于業(yè)務(wù)紅火，劉朝陽(yáng)拉來(lái)了舊下屬徐京和郭懷強(qiáng)，陳小春找來(lái)了朋友楊守義，他們幾個(gè)增資50萬(wàn)元。徐京負(fù)責(zé)銷售，郭懷強(qiáng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)制作。

增資擴(kuò)股后，公司銷售開(kāi)始增長(zhǎng)，賬面收入直線上升，但應(yīng)收賬款也大幅增加。由于剛開(kāi)始時(shí)方案制作和生產(chǎn)都是外包，所以拖欠了不少賬務(wù)。公司招待費(fèi)和采購(gòu)成本居高不下，幾位股東經(jīng)常拿一些票據(jù)來(lái)報(bào)銷，房租也拖欠了2個(gè)月，公司流動(dòng)資金捉襟見(jiàn)肘。

徐京和郭懷強(qiáng)來(lái)找我，要求兌現(xiàn)劉朝陽(yáng)當(dāng)初答應(yīng)的除工資和分紅以外的獎(jiǎng)金激勵(lì)。陳小春和楊守義拉來(lái)了一個(gè)大單。但是，公司需要墊入大量資金，而且質(zhì)量要求極高，因此風(fēng)險(xiǎn)很大。我有些猶豫，但面對(duì)陳小春的一臉不高興，我硬著頭皮接下了這單生意。長(zhǎng)期合作的廣告公司也登門(mén)拜訪，商談來(lái)年的廣告合作。

與此同時(shí)，劉朝陽(yáng)因家中有事，要抽回部分借款。公司開(kāi)業(yè)以來(lái)，劉朝陽(yáng)介紹了不少客戶，第一次的借款還沒(méi)還，后來(lái)又連續(xù)借了幾筆，我覺(jué)得很不好意思?？墒沁€了劉朝陽(yáng)的借款，公司賬上現(xiàn)金幾乎就空了。我很著急，找別的股東商量，他們也沒(méi)有好辦法。最后，實(shí)在沒(méi)轍，我采納了楊守義的建議，向外借了一筆高利貸。

2010年1月，公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流持續(xù)惡化，利潤(rùn)率大幅下降。3月，應(yīng)收賬款遲遲收不上來(lái)，壞賬風(fēng)險(xiǎn)直線上升。4月，股東決議，全力追討應(yīng)收賬款，降低銷售價(jià)格，同時(shí)停止廣告方面的投入。5月，公司開(kāi)始賬面虧損。6月，裁減設(shè)計(jì)制作人員和部分銷售人員。7月，因?yàn)橥锨饭べY，員工相繼離職；因?yàn)橥锨贩孔猓颈环繓|告上法庭。10月，股東會(huì)議決定清算關(guān)閉公司，各位股東均虧損50%……

一個(gè)小小的家裝公司，一群大公司出身的管理人員，幾個(gè)信任度不錯(cuò)的朋友，最后竟然以失敗告終。

請(qǐng)看黃鐵鷹、李崇昌、武小寧、肖述濤、陳征勝、宋錦添等專家的點(diǎn)評(píng)。