如何發(fā)揮內(nèi)部傳播的有效性

內(nèi)部傳播，或叫內(nèi)部溝通。我認(rèn)為，可將其總結(jié)為三方面：一、傳播專家們精心安排的各公司內(nèi)部的正式傳播（例如演說(shuō)、內(nèi)部局域網(wǎng)、時(shí)事通訊及內(nèi)部博客）；二、工作團(tuán)隊(duì)中的傳播；三、也是最重要的一種，非語(yǔ)言溝通及個(gè)^傳送消息的行為。

內(nèi)部傳播現(xiàn)狀

當(dāng)前，內(nèi)部傳播正在關(guān)鍵業(yè)務(wù)中起著核心作用，例如員工招聘、留住頂尖人才、員工互動(dòng)等。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)聲稱員工是他們最重要的財(cái)富，并強(qiáng)調(diào)內(nèi)部傳播的重要性，但事實(shí)上他們并未有效做到。多數(shù)公司只是表面上讓員工參與互動(dòng)、建立互信，其實(shí)是無(wú)用功。因?yàn)樘喙具`背了其員工的自身利益，失敗的傳播方案使員工不信任，甚至冷嘲熱諷，減少了與公司的互信。

現(xiàn)在，公司意識(shí)到員工是他們最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效的溝通可以發(fā)揮他們的才華，釋放更大的能量。在客戶服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新及其它領(lǐng)域，內(nèi)部傳播對(duì)于公司業(yè)務(wù)確實(shí)有很大的影響力。許多調(diào)查研究、專業(yè)報(bào)告及標(biāo)桿研究證實(shí)：內(nèi)部傳播與公司業(yè)績(jī)有很大關(guān)聯(lián)。

但事實(shí)上，員工的互動(dòng)程度、承諾、信任仍然低得令人沮喪，而且自20世紀(jì)90年代以來(lái)，這種現(xiàn)象還在持續(xù)下滑：

·只有10%的員工相信高層領(lǐng)導(dǎo)視員工為重要財(cái)富，但是只有38%的人能感覺(jué)到高層領(lǐng)導(dǎo)能夠開(kāi)誠(chéng)布公地與他們交流。（韜?；輴?cè)蚬ぷ魇业难芯浚?007-2008）

·21%的高潛力員工已經(jīng)離職，25%計(jì)劃離職。（企業(yè)執(zhí)行董事會(huì)的研究，2010）

·與2010年相比，25%的員工對(duì)公司缺少信任，只有14%的員工相信他們的領(lǐng)導(dǎo)很誠(chéng)懇，有職業(yè)道德。（馬瑞茲關(guān)于員工參與的研究，2011）。

2008年以來(lái)，72%的老板開(kāi)始重組公司或辭退員工，許多人之所以能保住工作是靠增加工怍量、新的責(zé)任和壓力換來(lái)的。過(guò)去10年，電視上經(jīng)常會(huì)曝光某公司高管因做假賬、貪污受賄等罪名被判刑。這給員工信任帶來(lái)很大沖擊。

內(nèi)部傳播方面的專家羅杰德（Roger D’Aprix）說(shuō)，這些顯著的變化“摧毀了員工與公司間、公司與客戶間和我們工作團(tuán)隊(duì)每個(gè)人之間的溝通”（引自“The Credible Company”，2009）。

讓內(nèi)部傳播更易成功的幾個(gè)要素

在過(guò)去25年，一些研究機(jī)構(gòu)及學(xué)者一直強(qiáng)調(diào)，大概有15種因素促使有效的內(nèi)部傳播。這些因素中許多不是指向公司中正式傳播的，而是指向高層領(lǐng)導(dǎo)者及頂頭上司的傳播技巧和行為。吉姆謝弗（Jim Shaffer）稱內(nèi)部局域網(wǎng)、企業(yè)內(nèi)刊、新聞簡(jiǎn)訊及短片等正式的傳播方式只影響大約15%員工的觀念，30%員工的觀念更多是受工作及團(tuán)隊(duì)傳播的影響，55%員工的觀念是受領(lǐng)導(dǎo)者的話語(yǔ)及行動(dòng)的影響。

研究表明，內(nèi)部傳播在以下幾種情況下更容易獲得成功：

·高層領(lǐng)導(dǎo)者能夠聽(tīng)取員工意見(jiàn)并予以反饋，真正關(guān)心員工的福利，向員工解釋公司發(fā)生了什么事、為什么會(huì)發(fā)生、對(duì)員工會(huì)有什么影響。

·部門(mén)經(jīng)理和主管提供定期的績(jī)效反饋、認(rèn)可員工工作、聽(tīng)取員工意見(jiàn)并予以反饋，為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)，讓他們有—定的工作自主權(quán)，讓員工按照能夠達(dá)到公司目標(biāo)的方式行事。

·傳播系統(tǒng)提供實(shí)時(shí)信息及雙向的傳播渠道；通過(guò)多種溝通渠道了解、分享信息及最佳案例；豐富對(duì)市場(chǎng)以及工作如何與公司目標(biāo)保持一致的理解。

領(lǐng)導(dǎo)層是內(nèi)部傳播的有效核心

高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者及內(nèi)部傳播專業(yè)人士早就知道以上這些成功的要素，但內(nèi)部傳播的矛盾依然存在。為什么出現(xiàn)這種情況？因?yàn)閺牧私獾礁吨T實(shí)踐需要一個(gè)艱難的過(guò)程。接下來(lái)我會(huì)簡(jiǎn)要從四點(diǎn)分析說(shuō)明。

1 管理方式的延續(xù)。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注通過(guò)正式的傳播渠道向下傳遞信息，卻完全忽視了信息的反饋，殊不知信息反饋恰恰是最重要的。

2 注重策略。在當(dāng)今這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代，我們急于采取迅速、果斷的措施，注重傳播渠道及傳播內(nèi)容。許多年前，惠而浦的一位主管糾結(jié)于如何改善他所在部門(mén)的信任危機(jī)問(wèn)題，因?yàn)閹缀鯖](méi)有一個(gè)員工信任他和其他領(lǐng)導(dǎo)。他發(fā)明了標(biāo)題為“信任”的月報(bào)，反復(fù)告訴員工要相信他！但是，月報(bào)發(fā)布兩期后就夭折了。

3 想法與行動(dòng)要一致。大量的會(huì)議、堆積如山的工作、還有單向的傳播方式已經(jīng)把許多公司都搞暈了。我曾在靠近亞特蘭大的一家公司做了些調(diào)研，這家公司的領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為，改善內(nèi)部傳播最好的方法就是營(yíng)造一個(gè)開(kāi)放的傳播系統(tǒng)。因此領(lǐng)導(dǎo)們給管理團(tuán)隊(duì)開(kāi)了大大小小的會(huì)議，制作了豐富多彩的小冊(cè)子，要求各部門(mén)經(jīng)理參加發(fā)展研究會(huì)議，觀看視頻方案等等。但經(jīng)過(guò)一年各種培訓(xùn)及活動(dòng)，問(wèn)題依然沒(méi)有解決。為什么？因?yàn)樗麄冎粻I(yíng)造了一個(gè)開(kāi)放的傳播系統(tǒng)，自己的行為卻仍然延續(xù)以前封閉、控制別人的傳播系統(tǒng)。

4 行為停滯。公司的領(lǐng)導(dǎo)層是內(nèi)部有效傳播的核心，他們做事、說(shuō)話，尤其是如何對(duì)收到的消息作出反饋都會(huì)影響內(nèi)部傳播。而內(nèi)部員工的信任會(huì)影響公司對(duì)外的信譽(yù)。Surowiecki在《群眾的智慧》一書(shū)中提到，公司主管其實(shí)跟我們普通人一樣：他們經(jīng)常高估自己的能力、知識(shí)水平，認(rèn)為自己是正確的。即使有時(shí)候知道自己錯(cuò)了，也不知道到底錯(cuò)得多嚴(yán)重。

如何促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部傳播

從認(rèn)知到做事，再到建立傳播文化，必須分四步走：1、知道該做什么；2、相信自己和他人的辦事能力；3、構(gòu)想并執(zhí)行計(jì)劃；4、堅(jiān)持不懈。不幸的是，幾乎沒(méi)有研究數(shù)據(jù)能夠證明第二步的重要性——如果領(lǐng)導(dǎo)不愿意建立傳播文化的話，那么該如何說(shuō)服他們呢？

我認(rèn)為研究?jī)?nèi)部傳播最重要的環(huán)節(jié)是，公關(guān)傳播人士如何能夠說(shuō)服不愿改變內(nèi)部傳播觀念、行為的領(lǐng)導(dǎo)們。我介紹四種能夠用于從了解到付諸實(shí)踐的方法：

第一，關(guān)注企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)層人數(shù)。你們公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)在對(duì)傳播的理解是什么？向他反映什么類(lèi)型的傳播方式是最好的？搜集各種素材，與其他部門(mén)聯(lián)合，緊密配合公司言論。

幾年前在惠而浦，我們改變了傳統(tǒng)的內(nèi)部傳播模式，并被允許運(yùn)用到全球戰(zhàn)略計(jì)劃中。這項(xiàng)工作持續(xù)了18個(gè)月。根據(jù)工程師及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)導(dǎo)的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，創(chuàng)建了一個(gè)內(nèi)部傳播變化的商業(yè)案例。此項(xiàng)計(jì)劃旨在運(yùn)用良好的傳播方式及新技術(shù)，減少公司效益在傳播模式變化過(guò)程中的循環(huán)周期。這種方法主要是兩種戰(zhàn)略同時(shí)進(jìn)行：一個(gè)是真正要實(shí)施的戰(zhàn)略，另一個(gè)是用于說(shuō)服公司決策者同意你的戰(zhàn)略。

第二，將工作環(huán)境與市場(chǎng)環(huán)境緊密結(jié)合。開(kāi)放、坦誠(chéng)、有重點(diǎn)的傳播能夠幫助員工了解市場(chǎng)信息、為什么會(huì)有這樣的信息，以及員工和領(lǐng)導(dǎo)一起攜手處理哪些問(wèn)題。

聯(lián)邦快遞就是一個(gè)很好的例子。他們的管理層都是可以接觸到的，他們制定了不同等級(jí)的多種傳播培訓(xùn)，有測(cè)量互動(dòng)程度或其他事情的指標(biāo)，傾聽(tīng)客戶和員工的反饋，并通過(guò)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境透徹的分析，把員工和客戶緊密聯(lián)系起來(lái)。

第三，是與工作環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境相關(guān)的，可以采用“六西格瑪管理法”，把員工訴求及活動(dòng)與質(zhì)量管理計(jì)劃或公司制度聯(lián)系起來(lái)。這些方法或許可以激發(fā)管理者傳播企業(yè)文化的動(dòng)力。

通用公司著名的“群策群力”計(jì)劃就反映了這種方法。該計(jì)劃始于20世紀(jì)80年代末，在小范圍或者大型公司會(huì)議中，員工可以參與討論實(shí)際業(yè)務(wù)及如何解決等問(wèn)題。這種方法建立了持續(xù)對(duì)話的基礎(chǔ)，并注重把理論付諸于實(shí)踐。

第四，激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。舉辦各類(lèi)會(huì)議、活動(dòng)或利用這些動(dòng)力推動(dòng)實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題的蜘解決。

丹尼爾·平克（Daniel Pink）在2009年《動(dòng)力（Drive）》一書(shū)中曾介紹IBM公司如何在10年間實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。這個(gè)想法最初由CEO發(fā)起，邀請(qǐng)所有公司員工參與，在網(wǎng)絡(luò)上開(kāi)展電子頭腦風(fēng)暴會(huì)議。第一次會(huì)議持續(xù)了3天，5.3萬(wàn)名員工提出3.7萬(wàn)條評(píng)論及建議。之后員工們?cè)龠x出其中較好的提議，IBM承諾投資1億美元實(shí)現(xiàn)這些提議。每個(gè)受邀參與的員工都能幫助公司解決實(shí)際業(yè)務(wù)問(wèn)題。員工們可以暢所欲言，分享各自的想法。會(huì)有專門(mén)的人聽(tīng)取他們的意見(jiàn)并勘己錄下來(lái)，然后選出比較有建設(shè)性的意見(jiàn)予以實(shí)施。員工參與、做出創(chuàng)新、被公司認(rèn)可，這些都是對(duì)公司發(fā)展有益的。

在這一點(diǎn)上，有些人可能還在想，內(nèi)部傳播需要這些做什幻回想一下我之前提到的傳播成功的案例，它們著重提出了一些因素——聽(tīng)取意見(jiàn)的力量、讓員工分享觀點(diǎn)、答疑并做出創(chuàng)新，尤其是行動(dòng)與文字的力量。內(nèi)部傳播多數(shù)情況下是利用文字、傾聽(tīng)的技巧，以及領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)經(jīng)理的行為。

公司外部團(tuán)體及公眾良好的公共關(guān)系始于公司內(nèi)部良好的傳播。