東方家園的離場

幾乎是一夜之間，東方家園全盤倒地。2013年1月，其在全國的20多家建材超市，全部關門。

雖然家居賣場倒閉不是新聞，東方家園卻又給本已入冬的家居賣場再注入一股寒流。同時，新東家龍柏宏易與舊主東方集團口水仗不斷，都指責對方應為東方家園的倒閉負責；其員工、消費者、供應商們，在北京組建了上百人的維權委員會，嘗試過到消費者協(xié)會維權、甚至到法院起訴，但是被拖欠的費用仍不知何時能到位。

而東方家園的輝煌過往讓這個處處充斥不和諧聲音的結局更加傷感：頂著中國最先把倉儲式連鎖超市模式引入家居建材市場的光環(huán)，東方家園風光時門店遍布北京、沈陽、成都等15個城市，25家門店的年營業(yè)額迅速突破50個億，規(guī)模僅次于百安居，位居全國第二。

讓東方家園風生水起、一路高歌的，正是東方集團董事長張宏偉。張宏偉曾對建材超市模式充滿信心。待到東方家園崩盤，眾人才發(fā)現(xiàn)，他在操盤的第九年就一反當初的高調，沉寂許久。

這個冬天，對于東方家園來說，如冰刺、如雪崩。東方家園散了，張宏偉也不見了。

照搬過來的家園

東方家園模式是從美國照搬過來的。當時的中國，百貨商場正在興建，對于家居產(chǎn)品的選購，國人習慣去不同的百貨商場比貨比價以后分散購買，再集中成套，沒人覺得有什么不妥。到美國前，張宏偉也這樣認為。

當時東方集團已成功上市。張宏偉長時間“泡”在美國，出沒華爾街街頭和美國的各大商場，希望能夠發(fā)現(xiàn)有助于東方集團國際貿易發(fā)展的行業(yè)。

張宏偉一眼看中家得寶的模式。

這家公司創(chuàng)建于1978年，僅用15年時間就進入世界500強。從裝修最初會用到的水泥沙石電線，到后期家具燈飾擺設，整個裝修過程所需要的產(chǎn)品都能在這里一次性買齊。同時提供一站式服務，安裝、送貨、處理投訴有完整的流程和體系。對應產(chǎn)品分散、標準缺失的中國家居采購現(xiàn)狀，張宏偉回北京后加班加點擬了一份將家得寶模式移植中國的可行性分析報告。

至今，他都記得自己這樣寫道：1、家得寶擁有自己完整的組織體系，各部門環(huán)環(huán)相扣、各施其責。2、家得寶有完整的質量檢測體系。3、一站式購齊和服務，能為顧客提供更便捷的購物環(huán)境和更優(yōu)質的服務享受……已有16年建筑業(yè)經(jīng)驗、10年建材貿易的成功、8年房地產(chǎn)開發(fā)資歷的東方集團“沒有理由不把這樣的好模式搬過來”。

董事會上，張宏偉贏得了所有人的贊成。然后親自牽頭，帶動集團核心員工開始投入東方家園的建設。

當時中國商業(yè)規(guī)劃十分陳舊，北京還在熱衷于興建100家大中型百貨商場，很多部門都不能理解倉儲式建材超市究竟是什么。張宏偉為了能批到一塊好的商業(yè)用地，到處奔波。找地找了一年多，審批審了一年多。

幾經(jīng)周折，東方家園北京麗澤店于1999年建成。開業(yè)第一年，日營業(yè)額就從最初的5萬元直沖到100萬元。張宏偉信心滿滿，他將帶著這個在中國尚屬新鮮的模式，走向家居建材大舞臺的中央。

壓力擴張

建材連鎖超市除了一站式購物便利，還必須單品售價低廉。而這一點，需要一定規(guī)模的支撐。在跨世紀的新千年，張宏偉為自己敲響了第一聲鑼鼓，同時也喊出了東方家園“五年百店”的目標大業(yè)。

5年100家店，意味著每個月要以新開1.6家店的速度才能完成目標，按照一家店4000萬元的投資，張宏偉每個月要新投資6400萬元，5年下來就是38.4億元。如何消化成本？張宏偉似乎心里有數(shù)：“按照我的計劃來走，東方家園的年銷售額將達到500億-600億元。”

接下來，張宏偉像一臺高速運轉的機器：曾為了拿下一塊地在12天內疾走6省8個城市。同時縮減集團業(yè)務，轉讓了幾個需要集團支撐的大項目，只為能一心撲在擴建東方家園的版圖上。

光榮總伴有壓力。輿論一片贊揚，有把東方家園視作中國最具實力的建材賣場的，有贊譽東方家園開啟了中國建材市場新時代的。這下，張宏偉更是要做出成績來體現(xiàn)東方家園龐大的規(guī)模和實力，以配得上輿論的盛贊。

當然，東方家園的擴張原因還來自對手的緊逼。

百安居1999年在上海成立第一家店，同樣采取倉儲式建材連鎖超市的模式。作為歐洲第一、世界第三的建材連鎖零售企業(yè)，百安居開業(yè)前三年，開店速度從每年3家店提至每年7家店，后來甚至達到每年15家。

同質競爭，拼的都是速度，比的都是規(guī)模。一時間，中國家居建材市場出現(xiàn)了左邊新建一個東方家園，右邊又有一家百安居開業(yè)的態(tài)勢。

也許正因如此，在張宏偉各種雄心勃勃的擴張計劃中，可以感到一種躁動，那是強大外力高壓下的內心不穩(wěn)。最讓人掃心的則是，在這樣的擴張節(jié)奏下，自身的資金能否供應得上？

幸好消費者們用腳投票，讓張宏偉安了心。消費者帶著體驗“洋模式”的心情踏進東方家園，發(fā)現(xiàn)購物確實便利。加上東方家園屬于“中國制造”，又加了印象分。

2007年，東方家園的發(fā)展達到巔峰。貨單量大，發(fā)貨快，回款及時，建材超市生態(tài)平衡。東方家園一時被推上了行業(yè)的峰頭浪尖，成為行業(yè)領袖。

巔峰下的陰影

高速發(fā)展不能永久掩蓋公司的問題。巔峰之下，隱憂也開始浮現(xiàn)，不由得張宏偉忽視放任。

Jane（化名）是張宏偉從美國家得寶公司挖來的高管，他憂心地發(fā)現(xiàn)，因為中國勞動力相對廉價，中國老百姓要么把一手房的所有家裝外包出去，要么直接購買二手房，這導致中國人購買建材的頻率不高，對一站式購物的需求也沒有美國那么強烈。在蜂擁而至滿足了好奇心之后，消費者的熱情明顯減弱。

Jane還隱隱覺得，東方家園其實并沒有“忠于”家得寶的模式。在美國，他主管采購，一手審核、一手驗貨、再統(tǒng)一購買。東方家園不一樣。供貨商把貨送過來，要等貨賣了才給結賬。一個合作了好幾年的門窗供應商，—個月催了三次賬，讓Jane很是尷尬。但沒辦法，張宏偉不能“放權”。中國人講人情，統(tǒng)一采購必然會擴大采購經(jīng)理的個人集權，可能因為“照顧”親朋好友就拿不到最合理的采購價格。

供應商的錢哪去了？大家的抱怨可作為佐證：“賣一點錢，就把這點錢拿去開新店，長期壓我們的貨款，有時候半年才付一次。”

不知張宏偉能否意識到，占用供貨商資金進行的擴張等于為東方家園埋雷，而大躍進式的擴張速度，也不符合一家企業(yè)正常成長的邏輯。但他在這條路上高速奔跑了8年，即便知道前方有懸崖，想剎車也剎不住。又或者，這“懸崖”說不準只是一道淺淺的溝渠，只要速度夠快就可以飛躍過去？

張宏偉在賭。他的底牌應該是對自己引進的模式的信心。

對于Jane的擔心，張宏偉或許覺得，把西方模式搬到中國有些水土不服也正常，東方家園有時間調整模式，做出“中國特色”。

張宏偉曾嘗試用招商的方式引進大量的裝飾公司。他認為這跟建筑承包類似。后期由于管理控制不到位，一些裝飾公司打著東方家園旗號混跡市場，偷工減料，質量不過關，嚴重損害了東方家園的品牌。

張宏偉曾把福州東方家園建材超市變身為租賃式家具賣場，想發(fā)現(xiàn)家具賣場優(yōu)勢，然后把優(yōu)勢與建材超市相結合。長沙東方家園把建材超市一樓切割成一個個小鋪，對外出租，由租賃戶各自經(jīng)營自己的商品和品牌。張宏偉要比較出租場地和建材超市，哪種模式收益更大。而最后，前者由于家具賣場太多，完全沒有引起市場的注意；后者招租不順利，空置場地太多，最后只有用自己的產(chǎn)品來填補。

可以看出，張宏偉發(fā)展“中國特色”的嘗試，又明顯背離了當初的模式設定。難道他開始動搖了？

援兵？引狼入室？

總體尚處于發(fā)展中的東方家園，還有一個來自內部的不良兆頭——不斷有高管離職?；蛟S是正常的人員流動，又或許是張宏偉的壓力和矛盾投射到公司管理上所帶來的混亂。公司里開始有這樣的聲音，張宏偉作為東方集團的董事長，內部管理帶有國有企業(yè)性質，時有內部越級，以公謀私的現(xiàn)象。

東方家園離職前高管周林（化名）還直接表達了對張宏偉能力的不滿：“‘建筑’和‘建材’之間還是有，很大的差別，張宏偉知道怎樣把“建筑”做好，卻并不知道如何把‘建材’這—行經(jīng)營管理好?！?/p>

做建筑最看重的是地皮與地價，一塊好的地皮所帶來的升值空間是無限的。張宏偉正是因為長期形成了這樣的意識，當他看上一塊地的時候，往往不惜成本去拿地修建。在國內修建一家建材超市的成本大多在3000萬元到5000萬元之間，張宏偉常常是拿出1個億左右?！半m然現(xiàn)在我們的情況有些困難，但是我們的消費者就是看中東方家園宏大的氣勢，高檔的裝潢，一看就是有檔次的賣場。我們不能讓自己掉價?！睆埡陚ピ趦炔繒h上這樣講道。

這邊，新上任的副總裁主張榮辱共擔，建議張宏偉提高銷售指標。高壓之下，一線的銷售人員又大量辭職。東方家園經(jīng)營的好壞，直接決定了其資金鏈能否保持完整。業(yè)績的下滑和新店的投入，讓東方家園的資金鏈越來越緊繃。

外部競爭同樣激化，家得寶已經(jīng)登陸中國，百安居也后來居上，幾乎與東方家園并駕齊驅。

據(jù)說有一次，張宏偉身體晃了兩下，差點暈倒?；蛟S就是在那時，張宏偉第一次覺得自己有些撐不下去了。

2008年初，張宏偉決定引進瑞寰基金，對外宣稱“這是東方家園成立以來最大的資本整合?！比疱净鹱①Y的3億元糧草，似乎會成為東方家園繼續(xù)上路的底氣。而且，瑞寰基金還給手下人才已經(jīng)相當匱乏的張宏偉，帶來了新團隊。

后張宏偉時代

這個對東方家園原有模式、乃至原班人馬完全沒有“感情”的新團隊，徹底否定了建材連鎖超市的做法。

東方家園在濟南新開的歐華尚美，是仿照國內知名品牌居然之家和紅星美凱龍創(chuàng)辦的招商制賣場。但招商不順利，很多賣場處于半空場狀態(tài)；歐華尚美北京來廣營店又改為引進廠家進場展示，不收取租金，只按銷售額提點的直銷賣場。繞了一大圈，又回歸了超市模式；東方家園還開始嘗試進軍社區(qū)新業(yè)態(tài)，同樣以虧損上千萬元的結局告終。

東方集團的財報能更直接地說明問題：2010年，東方家園營業(yè)利潤虧損2.44億元；2011年凈利潤虧損1.4億元。

在這一系列動蕩后，人們突然發(fā)現(xiàn)少見張宏偉的身影。為何危急時刻，不見張宏偉力挽狂瀾？

周林的說法是，瑞寰基金進入不久，隨即金融危機爆發(fā)。作為家居零售產(chǎn)業(yè)，所有的錢都是在循環(huán)運作，遇到這樣的困境，東方家園新投資的建設項目因為缺資面臨停工，供貨商提供的貨物，賣出去的錢用來補建設項目的資金斷層，賣不出去的就囤著。瑞寰基金不斷增資，前后共投入了8億元，成為了東方家園的實際控制者。而張宏偉被不斷邊緣化，有心無力。

也有人認為，張宏偉的資本整合其實就是股權轉讓，張宏偉完全放棄了東方家園，也放棄了曾經(jīng)深信不疑的模式。

之后，瑞寰資本援引了龍柏宏易，轉讓了自己在東方家園所持有的股份。2013年1月28日，東方家園建材超市總部正式申請破產(chǎn)，拖欠的員工工資、供應商貨款、消費者訂單等爛賬，讓龍柏宏易和東方集團都視東方家園為燙手山芋，相互推諉責任。

東方家園之敗，有人說是張宏偉過早放手，未能堅持；有人說是新入駐的團隊沒有把東方家園當成自己的娃；還有人說是控股方更迭頻繁救命錢不到位。當然更有可能的是移植過來的模式有瑕疵。同為建材超市經(jīng)營模式的家得寶最終也退出了中國市場，美頌巴黎經(jīng)營困難中止了在華業(yè)務，樂華梅蘭自入駐中國一直沒有樂起來……

不知張宏偉看到自己一手打造的東方家園走成死棋，會作何感想。也許在被迫或順水推舟地淡出東方家園管理的那一刻，他就提前體會到了幻滅與失望。如今，張宏偉不再露面。東方集團宣傳部門的官方說辭是，現(xiàn)在東方家園已經(jīng)不屬于“東方系”。