推行導(dǎo)師制并非遙不可及

[案例]

A公司是一家民營科技企業(yè)，業(yè)務(wù)涉及硬件維護(hù)、軟件產(chǎn)品開發(fā)、IT服務(wù)外包等領(lǐng)域，從十年前的五個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)有員工三百余人。人力資源運(yùn)營總監(jiān)李總加盟公司二年有余，內(nèi)部管理改善、流程梳理對業(yè)務(wù)發(fā)展的作用也日益顯現(xiàn)。但仍有一些問題需要解決：

老板是技術(shù)起家，管理層大都是跟老板一起打拼的技術(shù)出身，管理能力較弱；

老板總是沖鋒在前，有事自己扛，導(dǎo)致管理層不能充分感受到市場的壓力，對業(yè)務(wù)把握也缺乏戰(zhàn)略高度的思考；

近幾年，老板正有意識(shí)、有選擇地授權(quán)并培養(yǎng)管理層，但常常不得章法，彼此之間默契不如從前，甚至出現(xiàn)信任危機(jī)——老板希望下屬能力盡快提升，跟得上公司發(fā)展，下屬卻感覺老板在嫌棄自己；

老板不敢貿(mào)然拓展業(yè)務(wù)，因?yàn)楦杏X團(tuán)隊(duì)能力沒法有效支撐進(jìn)而讓企業(yè)“死”得快；管理層卻質(zhì)疑老板那么多的資源和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)為什么輕易放棄，致使公司還是個(gè)“小企業(yè)”；

現(xiàn)有業(yè)務(wù)骨干個(gè)人能力強(qiáng)，但傳承經(jīng)驗(yàn)、分享意識(shí)淡薄，有的也難免怕被后來者取代而不愿分享；

新員工不能很快了解公司及業(yè)務(wù)、進(jìn)入工作狀態(tài)，也看不到提升的空間，缺少歸屬感；

公司業(yè)務(wù)分散在不同地區(qū)，尤其有些員工常年工作于客戶現(xiàn)場，各地區(qū)人員交流與知識(shí)分享之間存在真空地帶，同時(shí)跨部門人員交流和合作也存在障礙，不可避免地增加管理內(nèi)耗。

李總一直在思考是否有必要將導(dǎo)師制這一理念引入企業(yè)，配合其他方面管理工作共同推動(dòng)上述問題的改善。他曾在國內(nèi)某集團(tuán)企業(yè)工作，并且受益于該集團(tuán)的導(dǎo)師制——自己從新人到導(dǎo)師的成長過程中受益頗多，也切身感受到導(dǎo)師制對企業(yè)發(fā)展的有益作用。他也曾就這一想法與老板進(jìn)行過交流，老板很是贊同并寄予了很高的期望，讓其盡快提上日程。但他在準(zhǔn)備推進(jìn)時(shí)，又顧慮重重：

公司目前的情況與之前自己就職的企業(yè)成熟的管理機(jī)制、文化氛圍及對導(dǎo)師制系統(tǒng)的與激勵(lì)機(jī)制的支撐相比，差距很大，如果沒有好的切入點(diǎn)，盲目推進(jìn)容易流于形式，最后不了了之，還可能會(huì)引起員工質(zhì)疑剛剛有所改進(jìn)的內(nèi)部管理；

有能力的員工是否愿意教？有的業(yè)務(wù)型的管理者對這種方式會(huì)不會(huì)抵觸？

有的管理者包括老板本身管理能力較弱，比如有的技術(shù)部門負(fù)責(zé)人跟員工不注意溝通方式，有的不知道如何有效地培養(yǎng)下屬，雖其自身認(rèn)識(shí)到這些問題，但如果真為他們配備導(dǎo)師，會(huì)不會(huì)感覺受挫？

實(shí)施這一制度必然會(huì)涉及精力、時(shí)間和成本的投入，怎么推進(jìn)，才能真正落地，讓各方面都能看到導(dǎo)師制的成效？

到底應(yīng)不應(yīng)該引入，如何切入，他理不出頭緒。

廉廣華

陜西金堆城鉬業(yè)集團(tuán)有限公司

HR經(jīng)理

[點(diǎn)評]

A公司在引入導(dǎo)師制時(shí)，切忌照搬照抄其他企業(yè)的現(xiàn)成做法，要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)推進(jìn)。

準(zhǔn)備功課必須做足。人力資源部門需要先對企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)人員能力現(xiàn)狀、能力差距及問題等進(jìn)行綜合分析、有所把握，甚至需要結(jié)合自身過往經(jīng)驗(yàn)對推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的問題做出預(yù)判和防范。這樣在后續(xù)確定輔導(dǎo)對象、選拔導(dǎo)師及具體推進(jìn)時(shí)才會(huì)更有針對性，提升成效。

試點(diǎn)崗位不宜貪多。A公司試點(diǎn)崗位可以側(cè)重兩方面：一是先在幾個(gè)比較容易對員工技能和知識(shí)進(jìn)行考核評價(jià)的崗位或工種進(jìn)行，比如技術(shù)、營銷、財(cái)務(wù)等崗位，靈活地嘗試著實(shí)行“傳幫帶”、“一幫一”、“結(jié)對子”等形式，先從愿意教和愿意學(xué)的員工入手，再逐漸推廣。輔導(dǎo)對象重點(diǎn)選擇一些文化水平高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，并有強(qiáng)烈的求知欲，以及希望通過他人指導(dǎo)可以盡快提升自己知識(shí)和技能水平的員工。二是根據(jù)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)管理能力整體相對較弱的情況，可以將管理層作為試點(diǎn)的重點(diǎn)之一，以提升管理層的領(lǐng)導(dǎo)能力。

高層重視不可或缺。A公司有必要成立由高管、人力資源部、試點(diǎn)崗位所在部門等組成的導(dǎo)師制工作小組，成員中至少應(yīng)有一名企業(yè)副總以上級(jí)別的高管，親身垂范更具有說服力和示范效應(yīng)。小組的職責(zé)就是監(jiān)督、考核雙方在執(zhí)行輔導(dǎo)過程中出現(xiàn)的一些問題，協(xié)調(diào)輔導(dǎo)雙方的矛盾與意見分歧，組織考核考評，選拔導(dǎo)師與學(xué)員，對導(dǎo)師與學(xué)員提出建議，總結(jié)推進(jìn)經(jīng)驗(yàn)等等。

導(dǎo)師人選寧缺勿濫。要選擇企業(yè)中真正具有高素質(zhì)、高技能，以及具備良好職業(yè)道德和高度責(zé)任感的員工來擔(dān)任導(dǎo)師。避免出現(xiàn)“矮子里選大個(gè)”的做法，當(dāng)企業(yè)內(nèi)沒有合適的導(dǎo)師時(shí)，也可以嘗試從外面聘請教練，比如對于A公司部分管理層人員需要提升管理能力時(shí)，可以聘請外部管理教練進(jìn)行具體指導(dǎo)。

合約機(jī)制很有必要。導(dǎo)師與學(xué)員、企業(yè)之間都必須簽訂協(xié)議，明確彼此的權(quán)利和義務(wù)，以及輔導(dǎo)雙方應(yīng)有的目標(biāo)、導(dǎo)師傳授的知識(shí)與技能水平，學(xué)員應(yīng)該掌握的知識(shí)與技能等級(jí)。師徒關(guān)系確定后，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公示，一方面接受員工的監(jiān)督，另一方面也是在全員印象中導(dǎo)入這一制度。運(yùn)行中可以把握好“三個(gè)一”，即：簽訂一份輔導(dǎo)培養(yǎng)協(xié)議、頒發(fā)一份導(dǎo)師聘書、填寫一份導(dǎo)師與學(xué)員輔導(dǎo)紀(jì)錄表。輔導(dǎo)協(xié)議對師徒雙方的權(quán)利和義務(wù)及崗位要求、考核辦法均要做出明確的規(guī)定。比如在合同期內(nèi)，學(xué)員應(yīng)認(rèn)真虛心地向?qū)煂W(xué)習(xí)、服從導(dǎo)師的培訓(xùn)安排，按時(shí)完成受訓(xùn)任務(wù)；導(dǎo)師則應(yīng)根據(jù)崗位或工種的具體要求，制定出有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)措施，對被輔導(dǎo)者進(jìn)行認(rèn)真負(fù)責(zé)的傳、幫、帶，實(shí)現(xiàn)輔導(dǎo)目標(biāo)。

相關(guān)制度配套到位。一是對已經(jīng)實(shí)行導(dǎo)師制度的工種和崗位制訂詳細(xì)的理論與實(shí)際技能考核評分細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)，依此進(jìn)行定期考核，跟蹤反饋?？己似诓灰诉^長，根據(jù)崗位的差異，可以設(shè)置一到三年不等。在考核中不僅要考核學(xué)員的理論水平，更要考核員工的實(shí)際技能掌握程度，同時(shí)也要注意對其思想、道德等綜合素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)，既要教授知識(shí)與技能，又要注重育人。在考核方式上，可以采取每月由輔導(dǎo)對象所在部門組織出題對導(dǎo)師與學(xué)員進(jìn)行考核，也可以由輔導(dǎo)雙方在每次輔導(dǎo)后，填寫計(jì)劃表和進(jìn)度表，工作小組負(fù)責(zé)隨機(jī)對教學(xué)內(nèi)容進(jìn)行考核、監(jiān)督。在整個(gè)學(xué)習(xí)周期期滿后，也可集中組織對學(xué)員進(jìn)行一次理論、實(shí)踐操作考試。在輔導(dǎo)期滿時(shí)，按照培訓(xùn)計(jì)劃和目標(biāo)，對輔導(dǎo)對象應(yīng)掌握的崗位操作知識(shí)與技能、應(yīng)知和應(yīng)會(huì)知識(shí)、綜合素質(zhì)等進(jìn)行一次全面評估。最后根據(jù)考核評估情況，對導(dǎo)師和學(xué)員進(jìn)行表彰和獎(jiǎng)懲，并公示結(jié)果。二是激勵(lì)機(jī)制及時(shí)跟進(jìn)。根據(jù)考評結(jié)果可以以獎(jiǎng)金方式對導(dǎo)師進(jìn)行激勵(lì)，如果導(dǎo)師培養(yǎng)的員工達(dá)到了企業(yè)規(guī)定的知識(shí)與技能標(biāo)準(zhǔn)，就應(yīng)該大力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，比如可每年對導(dǎo)師進(jìn)行一次考核、評估。對于參加評審的導(dǎo)師進(jìn)行等級(jí)評定以及證書、榮譽(yù)授予，優(yōu)秀導(dǎo)師可以在職務(wù)晉升、先進(jìn)評選、企業(yè)定向培養(yǎng)、福利、內(nèi)部持股等方面給予優(yōu)先考慮。同理，優(yōu)秀的學(xué)員經(jīng)過考核后應(yīng)給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)晉升、授予稱號(hào)等。

陳洪浪

深圳萬訊自控股份有限公司

人力資源及運(yùn)營總監(jiān)

[點(diǎn)評]

A公司的情況在民營企業(yè)中很常見，我們公司以前也曾有類似的情況?？紤]到創(chuàng)始人的背景等因素，在這個(gè)階段出現(xiàn)這些問題，完全是正常的，也是可以理解的。但是公司要做大，管理層就有責(zé)任改變現(xiàn)狀，就必須在公司內(nèi)部打造一個(gè)促進(jìn)人才快速成長的人才培養(yǎng)機(jī)制。對于依靠自身力量發(fā)展的民企來說，最大的資源就是員工，如果員工不能成長，企業(yè)成長就是一句空話。可喜的是，A公司領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題并開始培養(yǎng)下屬，只不過方法不是很科學(xué)而已。

導(dǎo)師制本身是一種成本比較低、見效快的人才培養(yǎng)方式，也適用于培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不可能投入太多的民企，在我們企業(yè)稱其為“輔導(dǎo)員制”。結(jié)合我們公司導(dǎo)入并實(shí)施輔導(dǎo)員制度的經(jīng)驗(yàn)，針對李總的困惑，可以采取以下解決措施：

第一，對引入導(dǎo)師制的好處和必要性進(jìn)行充分宣傳。一方面是宣傳優(yōu)秀企業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)實(shí)施輔導(dǎo)員制度帶來的好處，同時(shí)李總也可以結(jié)合親身體會(huì)，以講故事的方式宣傳實(shí)施導(dǎo)師制的好處。在宣傳時(shí)要注意的關(guān)鍵點(diǎn)是，不能只是站在公司的角度考慮問題、還要講清楚對被輔導(dǎo)者和導(dǎo)師自身的好處。尤其是要讓導(dǎo)師們清楚，當(dāng)導(dǎo)師、做教練，本身就是最好、最快地促進(jìn)自身成長的方式，教學(xué)相長，導(dǎo)師的收獲會(huì)更大。道理講透，能在一定程度上打消部分技術(shù)能力強(qiáng)的老員工不愿意分享，怕培養(yǎng)人才后自己被取代的思想顧慮。

第二，要設(shè)計(jì)好激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，解決好動(dòng)力問題，促進(jìn)有能力的員工希望當(dāng)導(dǎo)師，樂于做導(dǎo)師。一個(gè)人要做好一件事，關(guān)鍵是要有動(dòng)力，內(nèi)在動(dòng)力激發(fā)出來了，能力提升就好辦了。其一，公司可以給導(dǎo)師適當(dāng)發(fā)放津貼，不用多，每個(gè)月一二百元就行，作為公司對導(dǎo)師額外工作的認(rèn)可和回報(bào)。雖然花錢，但是和培訓(xùn)費(fèi)比較起來要少得多。其二，可以定期評選優(yōu)秀導(dǎo)師，并對優(yōu)秀導(dǎo)師的優(yōu)秀事跡和成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行大力宣傳，讓其他導(dǎo)師快速學(xué)習(xí)內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)。其三，設(shè)定制度。比如員工要想被提拔為管理者，或者高級(jí)工程師，必須有培養(yǎng)多少名新員工的經(jīng)歷，把其作為晉升的一個(gè)硬指標(biāo)。這樣，促動(dòng)有能力的老員工積極培養(yǎng)新人。有了約束機(jī)制，又有了“好處”，動(dòng)力問題就基本上解決了。

第三，解決好能力問題，訓(xùn)練大家如何做好導(dǎo)師。導(dǎo)師不是天生的，本身也需要培訓(xùn)和輔導(dǎo)。公司一方面可以請外面的專家、教練到公司內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，一方面可以編制詳細(xì)的導(dǎo)師操作手冊。例如，我們公司的輔導(dǎo)員操作手冊詳細(xì)到建議輔導(dǎo)員在輔導(dǎo)期第一天做些什么，第一周做什么，第一個(gè)月做什么，還配合相應(yīng)的案例，具有極強(qiáng)的操作性。還有一個(gè)好的辦法是我們的人力資源部專業(yè)人員會(huì)跟蹤每一個(gè)輔導(dǎo)過程，定期總結(jié)輔導(dǎo)過程中的成功經(jīng)驗(yàn)，在輔導(dǎo)員中進(jìn)行傳播推廣，這樣輔導(dǎo)員的能力就會(huì)持續(xù)提升。

第四，考慮到一下子在公司內(nèi)部全面推廣會(huì)有難度，可以先找一個(gè)部門進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步推廣。一個(gè)公司內(nèi)部總有一些人，總有一些部門領(lǐng)導(dǎo)喜歡分享，愿意培養(yǎng)人。那么公司就可以選擇這樣的部門先進(jìn)行導(dǎo)師制試點(diǎn)。將在試點(diǎn)過程中的成功案例在公司內(nèi)部大力宣傳，其他部門看到身邊的成功案例和好處，就不會(huì)對這項(xiàng)新制度有抵觸情緒。沒有了抵觸情緒，在其他部門實(shí)施也就水到渠成了。

總結(jié)起來，A公司要成功導(dǎo)入并實(shí)施導(dǎo)師制，可以把握四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：充分宣傳、激發(fā)動(dòng)力、培養(yǎng)能力、循序漸進(jìn)。