當洋工具遭遇土文化

國內企業(yè)在管理方式、方法上最愿意嘗試新鮮事物，也敢于冒險。當某個管理工具頻頻曝光，一些國內企業(yè)家就會在自己的公司大膽地引入這個工具，而不管它是否適合自己的企業(yè)。導師制就是其中之一。

“中國式導師制”怪現(xiàn)象

一提到導師制，有幾個關鍵詞經常在媒體和網絡里出現(xiàn)。我們不妨梳理一下導師制在國內企業(yè)中都出現(xiàn)了哪些怪現(xiàn)象。

水土不服。這是在總結推行導師制失敗時最經常出現(xiàn)的一個詞，甚至許多關于導師制的文章就用“水土不服”作為標題。這反映出很多企業(yè)在導師制推行后和當初的預期相差很遠的尷尬現(xiàn)實。甚至有些企業(yè)推行導師制后，不僅沒有達到預期，反而加大了員工的離職率，產生了一定的副作用。

拔苗助長。曾有許多文章提到不少國內企業(yè)希望在半年或一年時間里，通過推行導師制來解決高級管理人才培養(yǎng)的問題，最終卻沒有一家企業(yè)獲得成功。這種忽視客觀規(guī)律，一味冒進的做法不僅沒有解決高級人才培養(yǎng)的難題，反倒加速了這類員工的流失。

當成“拐棍”。這是指一些被輔導員工把導師當成了自己的依靠，事無巨細都向導師請教的一種現(xiàn)象。這種依賴心理，使得許多本應由員工獨立完成的工作，也都要煩請導師幫忙解決，導師似乎成了員工日常工作中的“保姆”。

視為晉升保護傘。這也是國內企業(yè)推行導師制中經常出現(xiàn)的現(xiàn)象，許多企業(yè)不允許直接主管做下屬的導師，以避免員工把導師視為自己在企業(yè)進階的“保護傘”。但是在實際推行時，這種規(guī)定卻被扭曲執(zhí)行，個別學員挖空心思想要成為公司其他部門高級管理者的“徒弟”，力圖借此方式在企業(yè)內獲得“超水平”晉升。

導師無暇他顧。“顧不上”也是許多失敗的導師制案例中的常見現(xiàn)象，尤其對許多在一線業(yè)務主管的導師來說，由于本職工作繁忙，經常無法按照事先約定的時間段與被輔導員工進行溝通，使導師的指導缺乏保障。

曾有一家央企在推行導師制前，準備給第一批導師進行培訓。培訓期間這家公司的一把手和其他高管都以“工作太忙”為由“顧不上”參加培訓，后來這家公司在推廣導師制后，果真又遇到了“顧不上”這個問題，最終導師制不得不草草收場。與此相對應的是另一種尷尬的情況：由于每個被輔導員工都有一個直線上司，當被輔導員工就自己的本職工作向導師請教時，由于導師的工作思路和直線上司的思路不一致，會讓直線上司誤認為導師的手“伸得太長”，進而產生不滿的情緒。

導師制為何難落地

任何一個工具的誕生都是伴隨著解決該問題的需求而出現(xiàn)的。作為世界500強中超過70%企業(yè)都在使用的管理工具，導師制為什么到了中國就失靈了呢？它在國內企業(yè)的實施過程中是不是還存在一些其他方面的問題？

制度建立缺乏文化支撐

西方文化是外顯的，大家依靠公開的規(guī)則形成溝通的紐帶，有一說一，有二說二，想說的和希望對方

做的都可以表達得很直接；中國文化則注重內涵，大家溝通時表面上顯露的和想表達的往往不太一致，這種“迂回”溝通的方式使得導師和被輔導員工都不習慣直接表達各自的想法，溝通演變成“猜啞謎”，導致導師制在實踐中遇到文化障礙。

管理體系多點運作

目前，大多數(shù)國內企業(yè)并未將基礎的管理框架體系搭建起來，更缺乏在人才培養(yǎng)方面的制度和流程。有些企業(yè)即使建立了相對完善的管理制度和工作流程，但各部門之間大都各自為戰(zhàn)，沒有形成統(tǒng)一的管理體系。國內絕大多數(shù)企業(yè)引入導師制都是為了培養(yǎng)有潛質的骨干員工或基礎主管，而人才培養(yǎng)是個系統(tǒng)工程，不能幻想僅僅依靠引入導師制這么一個管理舉措就能夠達到效果，還應該在制度建設和流程建設的基礎上，依據(jù)被培養(yǎng)人才自身素質、領悟能力、知識結構等情況為員工提供個性化的輔導。

運營管理倚靠“超人”

目前國內無論是央企、國企，還是外企、民企和個體工商戶，在業(yè)務開拓上要么由老板親自掛帥，要么邀請職業(yè)經理人“挑大梁”。即使在許多管理非常正規(guī)的外企中，由于處在重視人際關系的中國市場環(huán)境下，不少機構的業(yè)務仍然需要依靠能力超群的業(yè)務操盤手的個人能力，來帶動整體業(yè)務的發(fā)展。而對于這些業(yè)務繁忙的“超人”來說，大多數(shù)人都不愿把自己的所知、所悟毫無保留地傳授給公司里潛在的“競爭對手”。

管理工具定位不準

IBM作為全球導師制推廣最成功的企業(yè)，將導師分為三種類型：社會化導師（Socialization Mentoring）、專家導師（Expert Mentoring），以及職業(yè)生涯導師（Career Guidance）。這三種導師進行輔導時，所使用的工具都各不相同。導師制雖然在國內經常被企業(yè)導入，但是大多數(shù)企業(yè)推行的導師制只屬于IBM中的社會化導師層面，主要目的是讓新員工盡快熟悉工作環(huán)境、企業(yè)制度和操作流程，并且沒有為導師專門準備其他輔助工具，而且大多數(shù)國內企業(yè)在推行導師制時，也沒有對所需要的工具進行梳理，更沒有針對如何使用和掌握這些工具的方法，對導師進行有效地培訓。

導師選擇、培養(yǎng)、執(zhí)行和評價體系缺失

由于許多國內互聯(lián)網或高科技企業(yè)的員工普遍年輕，包括老板在內的高管可能都只有30歲左右，與歐美跨國公司相比，國內企業(yè)導師自身能力素質都還有待提升。國內企業(yè)雖然在推行導師制時都會編寫導師的任職資格和評價制度，但是大多只是在導師選擇的標準方面下功夫，而在導師隊伍的培養(yǎng)方面則基本處于空白，在執(zhí)行過程和評價體系環(huán)節(jié)更是缺乏可操作的管理制度。這些硬件上的“瓶頸”都是制約國內導師制推廣的關鍵所在。

導師輔導范圍不適合

此外，國內企業(yè)對導師制項目范圍的選擇上也很不“靠譜”：要么范圍單一，要么涉及過多，要么選錯了方向。在大多數(shù)國內企業(yè)中，導師制只被用來對新員工進行企業(yè)內部的社會化輔導，輔導期限也只限定于新員工剛進入企業(yè)的一段時間內，在新員工試用期的其他時間里，導師也很少過問新員工的情況。有些國內企業(yè)在向骨干員工推行導師制時，沒有采取“先試點再推行”的模式，而是立刻在全體骨干員工中全盤推行；還有的企業(yè)希望通過一年時間，利用導師制將一些基礎主管培養(yǎng)成中高級主管。這些急于求成、不遵循人才培養(yǎng)規(guī)律的做法都導致了國內企業(yè)的導師制形同虛設。

落地生根并不難

有一些從事高科技產業(yè)的國內企業(yè)已經走出國門，還有一些從事外貿業(yè)務或需要從國外獲取資源的央企和國企，也都通過自身的努力在國際市場上獲得了一席之地。中國企業(yè)已經身處國際化和全球化的浪潮之中，導師制必將成為其走向世界基礎管理工具之一，怎么做才能夠讓這個目前在中國還“水土不服”的洋工具“落地生根”呢。

選準項目

大部分國內企業(yè)把導師制用在新員工熟悉企業(yè)的

工作環(huán)境、管理制度和業(yè)務流程上，而這些只是導師制應用過程中最初級和最基礎的部分，并且這些應用本身應該是人力資源或行政部門份內的工作，只是由于大多數(shù)國內企業(yè)連基礎的管理體系都尚未健全，僅僅希望借助導師制來完成這類初級工作而已。

由于導師制解決的是常規(guī)管理工具很難解決，而企業(yè)又迫切需要解決的問題，因此對導師制應用項目的選擇就是保證導師制在國內企業(yè)“落地生根”的關鍵。建議在推行導師制時，可以考慮從以下兩個方面選擇項目切入：

第一，利用導師制來培養(yǎng)合格的項目經理。對于企業(yè)來說，需要大量既懂專業(yè)又懂業(yè)務、還懂管理的項目經理。而項目經理的培養(yǎng)無法靠外部社會化培養(yǎng)（送去讀項目經理培訓課程），和內部常規(guī)培訓（專業(yè)知識、業(yè)務知識和管理知識的學習）解決。目前項目經理的成長主要依靠個人在項目執(zhí)行過程中不懈的努力和經驗的積累，因此建議在以項目管理為核心的國內企業(yè)中，引入導師制來解決項目經理的培養(yǎng)。

第二，利用導師制來進行企業(yè)文化建設。企業(yè)文化建設一直是國內企業(yè)的短板，企業(yè)文化不是簡單地把老板的想法提煉成標語、口號和價值觀，在全公司掛橫幅、宣貫和背誦就可以奏效的。在一些基礎管理體系建設不健全的企業(yè)里，企業(yè)文化甚至可以變成了老板個人缺點的“放大器”，在導入和實施過程中很容易跑偏、變味。對于一些基礎管理體系基本健全的企業(yè)，則可以考慮使用導師制來推進企業(yè)文化的建設。

選好時機

企業(yè)選擇推行導師制的時機對其能否成功也至關重要。隨著中國成為第二大全球經濟體，國內企業(yè)也逐漸在世界500強中占有一席之地。縱觀世界500強中的西方企業(yè)，每個企業(yè)都有自己明確的發(fā)展愿景和價值觀，并且都建立了相對完善的知識管理體系和完整的人才培養(yǎng)體系，超過70%的500強企業(yè)都建立了導師制。作為隱性知識和企業(yè)文化的最佳管理工具，導師制必將成為國內企業(yè)做大做強必須要借助的管理工具之一。

每個企業(yè)都有自己的初建期（成立企業(yè)）、探索期（技術方向摸索、產品方向摸索、運營模式摸索等）、發(fā)力期（基于某個核心產品，尋找市場的突破口）、成長期（產品被驗證成熟，開始從單一區(qū)域向其他區(qū)域拓展）、成熟期（產品成熟、市場穩(wěn)定、管理完善）和轉型期（基于原有技術的縱向多元化，向其他行業(yè)的橫向多元化，無力應對競爭對手進攻轉型或倒閉）。在發(fā)力期之前，企業(yè)無論從規(guī)模到實力，都還處于企業(yè)發(fā)展的“人治”階段，企業(yè)家自身是不是“能人”或者企業(yè)家能不能與“能人”合作都是企業(yè)生存的關鍵。從成長期開始，企業(yè)需要固化和強化自身的核心競爭力，分化和弱化競爭對手的競爭力，因此成長期將是導入導師制的最佳時間點。

提早儲備導師資源

任何一個管理工具的成功推行，必然伴隨著大量理解、熟悉并掌握這個管理工具的管理者的出現(xiàn)。如果管理者不了解導師制的機理、工具和使用技巧，導師制就無法在企業(yè)落地生根。導師制之所以與其他管理工具不同，是因為掌握導師技能的導師本身就是推行導師制的最佳載體，導師的自身培養(yǎng)就是導師制建設的關鍵所在。

IBM三類導師所解決的問題、實施的周期、使用的工具、評估的方式都各不相同。并且，這三類導師中根據(jù)所輔導學員職級不同、程度不同和重要性不同也需要進行級別劃分。并且，這三類導師本身也需要先由社會化導師入手，升級到專家導師，最后成為職業(yè)生涯導師。IBM導師制的建成絕非一日之功，其導師管理體系也不是幾年時間就搭建起來的。國內企業(yè)在推行導師制過程中要有跑長跑的思想準備，先從培養(yǎng)合格的社會化導師入手，逐年增加專家導師和職業(yè)生涯導師的培養(yǎng)工作，最終建立起完善的符合國內企業(yè)管理模式的導師制體系。