高職院校骨干教師激勵機制的優(yōu)化對策

(南通航運職業(yè)技術(shù)學院，江蘇 南通 226010)

一、高職院校骨干教師激勵機制存在的問題

1.激勵機制設(shè)計不夠科學合理

現(xiàn)有的骨干教師激勵機制大多圍繞行政目標構(gòu)建，沒有按照系統(tǒng)理念進行科學設(shè)計，主要表現(xiàn)在：骨干教師的選拔機制不合理，嚴重偏向科研數(shù)量和論資排輩，長期忽視教學質(zhì)量與社會服務(wù)效益，進而導致選拔機制不公平、不科學；沒有與評聘機制、任用機制相結(jié)合，沒有配套必要的約束機制與淘汰機制；沒有與薪酬機制、保障機制、培養(yǎng)機制等相關(guān)機制有機結(jié)合，只重使用，不重培養(yǎng)。這樣一來，有些副教授科研能力一般、教學質(zhì)量一般甚至較差也被評為骨干教師，相反，一些年輕教師雖然資歷尚淺，但是教學質(zhì)量好且深受學生歡迎，事實上承擔了大量的教學科研任務(wù)，發(fā)展勢頭很猛、潛力巨大，卻因為工作年限、職稱、名額之類的原因而沒有評上骨干教師，也沒有作為備選骨干教師進行重點培養(yǎng)?！肮歉煞枪歉?，非骨干的骨干”現(xiàn)象長期存在，導致激勵機制不但未能激勵廣大教師努力工作和提高業(yè)務(wù)能力的熱情，反而一定程度上助長了“拉關(guān)系”等不正之風，使優(yōu)秀教師特別是青年優(yōu)秀教師產(chǎn)生跳槽或消極怠工的想法，“骨干教師”顯性流失或隱性流失現(xiàn)象嚴重，激勵機制未能起到應(yīng)有的激勵作用。

2.激勵措施執(zhí)行不力

因為高職院校普遍存在的行政主導傾向，許多“有本事”的教師在評上副教授之后紛紛調(diào)至行政部門，疏遠教學與科研，由其主持制定的獎勵措施大多向行政部門傾斜，目的是不允許非行政教職工的收入高于行政領(lǐng)導；即使有面向教學科研崗位的獎勵措施，經(jīng)常也只是一紙空文，難以徹底貫徹實施；甚至有些獎勵也是一拖再拖，嚴重喪失了時效性，挫傷了骨干教師的感情。美國的教育家威廉姆·亞瑟·沃德總結(jié)道：“普通的教師告訴學生做什么，稱職的教師向?qū)W生解釋怎么做，出色的教師為學生做示范，最優(yōu)秀的教師激勵學生。”如果骨干教師自身沒有受到應(yīng)有的激勵，就不可能有效激勵學生，也不可能成為最優(yōu)秀的教師。

3.激勵手段單一

高職院校普遍只有物質(zhì)激勵手段，長期忽視精神激勵，只有一次性年終獎勵而沒有過程激勵。在物價飛漲的年代，嚴重僵化的薪酬機制根本無法保證廣大專職教師和青年骨干教師的生活需要，也無法體現(xiàn)骨干教師的勞動價值，長此以往，導致許多骨干教師的心理失衡，工作情緒低落，難以安心本校工作，進而導致學校的教學與科研質(zhì)量下降。同時，骨干教師的約束機制與淘汰機制普遍缺位，導致許多不再專注于教學科研的行政領(lǐng)導與“資深”副教授長期占據(jù)骨干教師的位置，學校難以形成“能進能出，能上能下”的合理人才流動機制。

4.績效評估體系形同虛設(shè)

績效考核是企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作之一，也是人力資源管理中重要的環(huán)節(jié)之一，但是，在高職院校績效評估體系形同虛設(shè)?？冃Э己吮緫?yīng)是對教職工的工作業(yè)績進行客觀公正量化評價的過程，通常由數(shù)值表示，應(yīng)該能體現(xiàn)教職工的勞動價值。但是，由于高職院校普遍存在行政中心現(xiàn)象，績效考核面臨巨大的阻力，再加上教師的工作本身具有外部效應(yīng)和難以量化的特性，所以高職院校的績效考核只是一種形式主義的走過場，基本上形同虛設(shè)。更為嚴重的是，由于缺乏系統(tǒng)、科學、公平、公正的考核手段，管理層往往根據(jù)個人的好惡進行主觀臆斷，或者“輪流坐莊”，或者部分人實行小團體主義等不公平做法占據(jù)主流，嚴重挫傷了骨干教師的積極性，進而影響了高職院校的整體積極性和創(chuàng)造性。

5.平均主義大行其道

具有相同職稱、職務(wù)的教職工無論其教學質(zhì)量、科研成果、教學策略、教學效果、工作態(tài)度、工作能力存在多么大的差別，其待遇與收入的差別卻是微不足道的，因此，“干多干少一個樣，干好干差一個樣”的平均主義在高職院校特別是公辦高職院校甚為普遍。其結(jié)果是，一方面，高職院校的教職工理所當然地把追求職務(wù)或職稱上的晉升作為首要目標，而一旦晉升任務(wù)完成，則只愿意完成最低工作量，至于工作質(zhì)量則是“得過且過”；另一方面，感到顯失公平的骨干教師與專業(yè)帶頭人紛紛擇機跳槽，勉強留下來的也逐漸失去對教學與科研的專注度，消極怠工，骨干教師不愿意發(fā)揮骨干作用，專業(yè)帶頭人事實上沒有起到帶頭作用，越來越多的骨干教師與專業(yè)帶頭人把大部分精力放到校外兼職或副業(yè)上。

二、高職院校骨干教師激勵機制優(yōu)化的路徑

1.自頂向下，系統(tǒng)優(yōu)化

首先要在最高領(lǐng)導層的全面支持與親自主持下進行頂層設(shè)計，貫徹先進的辦學理念與治校理念：質(zhì)量立校，特色興校；人才立校，教授治校?；谶@些先進理念，圍繞辦學定位與發(fā)展規(guī)劃設(shè)置激勵目標，然后從選拔、培養(yǎng)、考核、任用、獎勵等方面對骨干教師的激勵機制進行系統(tǒng)性的優(yōu)化(見表1)。

表1 兩種骨干教師激勵機制的簡單比較

2.以人為本，激發(fā)潛力

美國心理學會創(chuàng)辦人布祖塔說過：“真正有效的評估，不在于表格設(shè)計有多完美，而在于人本身?！盵1]激勵機制的優(yōu)化設(shè)計自始至終都要緊緊圍繞著激勵目標即最大限度調(diào)動骨干教師的積極性與創(chuàng)造性來進行，要將骨干教師的巨大潛力充分激發(fā)成為工作的動力、熱情與活力。每個人都有巨大的潛力，但只有在特定的內(nèi)外因共同作用下才會充分發(fā)揮出來。每個學校都不可能將世界上最優(yōu)秀的人才招聘到自己麾下效力，但可以盡量根據(jù)學校的辦學實力、戰(zhàn)略目標與校園文化招聘到相對適合的教師并將其培養(yǎng)成為可用之才，才盡其用。

3.注重過程，動態(tài)激勵

骨干教師的成長遵循“合格→優(yōu)秀→骨干”的發(fā)展階段，其中的佼佼者則能完成“骨干教師→專業(yè)帶頭人→名牌教師→杰出教師”的職業(yè)生涯。無論是骨干教師，還是杰出教師，在其成長的每一階段，都有激勵的現(xiàn)實需求，及時的激勵哪怕是管理者的一個小小的肯定對于教師在艱苦旅途中堅持跋涉都是莫大的鼓舞，這些低成本的情感激勵、精神激勵很可能產(chǎn)生持久的動力，具有巨大的成本效益。因此，骨干教師激勵機制的優(yōu)化必須注重過程激勵。

4.因勢利導，提高效益

在徹底打破平均主義、以激勵目標為導向的基礎(chǔ)上，可根據(jù)雙因素理論將一些保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素，提高骨干教師激勵措施的成本效益率。例如，工資本來屬于保健因素，但可通過優(yōu)化設(shè)計將其轉(zhuǎn)化為激勵因素。也可以根據(jù)需要層次理論在適當增加物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，找準時機，因勢利導，采用及時的情感激勵與精神激勵滿足骨干教師的社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)的需要，以較小的激勵成本取得較大的激勵效果。

5.設(shè)置目標，營造環(huán)境

目標設(shè)置理論認為，目標本身就具有激勵作用；使需要轉(zhuǎn)化為動機，再由動機支配行動以達成目標的過程就是目標激勵。因此，骨干教師激勵機制優(yōu)化需要行政部門輔助每位骨干教師為自己設(shè)置具有一定挑戰(zhàn)性并切合學校發(fā)展需要的合適目標，同時，學校積極營造有利于骨干教師激發(fā)持久動力最終實現(xiàn)目標的良好環(huán)境條件。對于骨干教師來講，寬松的工作環(huán)境、良好的人際關(guān)系、濃厚的學術(shù)氛圍、強烈的個人成就感往往比薪酬、福利具有更持久的吸引力。據(jù)調(diào)查，只有25%左右的教師離職是因為薪酬問題，而高達50%左右的教師離職是因為對領(lǐng)導反感、對前途無望、對環(huán)境不滿。[2]教師都是較高學歷的知識分子，具有較高的敏感性、強烈的自尊心，除了把教育當作謀生手段的小部分教師之外，其余教師還具有高度的責任感和職業(yè)自豪感，甚至具有偉大的使命感。在環(huán)境有利和條件適當?shù)那闆r下，大部分教師都能做到富有責任，明確使命，勇于擔當。

三、高職院校骨干教師激勵機制優(yōu)化的對策

1.更新辦學理念和治校理念

在激烈的辦學競爭中要保持乃至提升競爭優(yōu)勢，高職院校必須根據(jù)形勢需要不斷更新辦學理念與治校理念。在新經(jīng)濟時代，需要始終堅持以“產(chǎn)品質(zhì)量”和“特色服務(wù)”為根本指針，來指導學校的一切工作，采用學術(shù)導向而非行政導向，以師為本而非以官為本，質(zhì)量立校而非數(shù)量立校，賦予教授更多的話語權(quán)與決策權(quán)，真正實施教授治校，行政工作為教學、科研、社會服務(wù)項目提供后勤保障，為教師工作保駕護航，為學校與教師特別是骨干教師的發(fā)展提供平臺。各級領(lǐng)導若能充分利用人際關(guān)系為學校的發(fā)展爭取外部社會資源和發(fā)展空間，而不是在學校內(nèi)部“與民爭利”，不享特權(quán)，不謀私利，充分尊重教師權(quán)益，就能逐步遏止骨干教師“棄教從政”的不良現(xiàn)象，從而穩(wěn)定學校持久發(fā)展的根基。

2.樹立正確的人才觀

美國許多頂尖大學都以本校的優(yōu)秀教師為最大自豪。哈佛大學前校長科南特曾經(jīng)說過：“大學的榮譽不在于它的校舍和人數(shù)，而在它一代代教師的質(zhì)量。一個學校要站得住，教師一定要出色?！泵绹翱偨y(tǒng)克林頓曾經(jīng)自豪地贊揚美國的優(yōu)秀教師：“正是他們使我們的學校成為世界上最好的學校，也正是他們能夠確保美國在21世紀再次擁有一個‘屬于美國的世紀’?！笨梢?，骨干教師是學校發(fā)展最寶貴的資源，是高職院校能否在激烈的市場競爭中立于不敗之地的根本。因此，徹底摒棄“重引進、輕培養(yǎng)”和“重使用、輕培養(yǎng)”的人才觀，根據(jù)學校的發(fā)展需要，結(jié)合每位骨干教師和備選骨干教師的個人發(fā)展目標制訂詳細的職業(yè)發(fā)展計劃是一個十分緊迫而又影響深遠的重大舉措。即使是對于引進的專業(yè)帶頭人與骨干教師，也要繼續(xù)培養(yǎng)，使之擔當更多的責任，產(chǎn)生更多的成就感與滿足感，使其再發(fā)展。

3.進行系統(tǒng)性的優(yōu)化設(shè)計與協(xié)調(diào)實施

骨干教師激勵機制優(yōu)化是一項系統(tǒng)工程，是基于先進的辦學理念、治校理念、人才觀的系統(tǒng)優(yōu)化，需要優(yōu)化的機制除了狹義激勵機制以外，還包括其他相互關(guān)聯(lián)的機制。(見表2)。

表2 骨干教師激勵機制優(yōu)化的系統(tǒng)設(shè)計

這些機制改革牽一發(fā)而動全身，涉及全體教職工的切身利益，甚至因損害部分行政領(lǐng)導的既得利益而難以取得共識，執(zhí)行的阻力較大。例如，即使是其中的績效考核就是一個完整的PDCA循環(huán)，任何一個環(huán)節(jié)的疏漏與失誤都會導致整個激勵效果大打折扣、勞而無功甚至是適得其反。因此，骨干教師激勵機制的系統(tǒng)優(yōu)化必須制訂周密的分階段實施計劃，各子系統(tǒng)協(xié)調(diào)推進，盡量減少阻力。

在激勵機制子系統(tǒng)內(nèi)部，要從物質(zhì)動力、精神動力、信息動力著手制定全面、可行的激勵政策，同時，從工作業(yè)績、作用發(fā)揮、權(quán)力運行與師德師風等方面制定可行的約束機制；實行骨干教師“不進則退”和一般教師轉(zhuǎn)崗、待崗、下崗相結(jié)合的嚴格淘汰機制，正確處理淘汰與激勵的關(guān)系，建立教職工的合理流動機制；不斷提高考核人員與被考核人員(骨干教師)的溝通效率與水平，從而對激勵機制的實施效果及時反饋以利其持續(xù)完善。

4.建立動態(tài)的績效考核機制

骨干教師因為擁有扎實的專業(yè)知識、較強的專業(yè)技能、靈活的教學策略、豐富的實踐經(jīng)驗而自信和自豪，也因為不斷地為學校辛勤付出而需要得到認可、尊重和激勵。為此，可以嘗試借鑒企業(yè)的考核方式，建立適應(yīng)區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展形勢與滿足學校發(fā)展需要的動態(tài)績效考核機制——最大限度使骨干教師的薪酬與其工作業(yè)績直接掛鉤，其地位與待遇由其對學校的貢獻決定，既能充分體現(xiàn)骨干教師的勞動價值，又能繼續(xù)激發(fā)其工作熱情與創(chuàng)新能力。

所謂的動態(tài)績效考機制既可以根據(jù)學校的發(fā)展階段來優(yōu)化設(shè)計，也可以根據(jù)骨干教師的發(fā)展階段來設(shè)定。例如，在學校剛由中職升格為高職的“初級”發(fā)展階段，在大部分教師都只有本科學歷、高級職稱占比較低的情況下，可允許骨干教師工作績效指標領(lǐng)先于一般教師的20%，而在學校已經(jīng)進入高職穩(wěn)定發(fā)展的“中級”發(fā)展階段，大部分一般教師基本達到骨干教師原標準，則要求骨干教師的工作績效指標領(lǐng)先于一般教師的30%，由此實現(xiàn)績效考核標準的滾動修訂與學校的持續(xù)發(fā)展；同時，可以以3年至5年為期，細化每年的培養(yǎng)計劃與考核標準，要求骨干教師下一年的績效指標必須比上一年進步5%以上，并且將進步程度與工資、獎金直接掛鉤，及時兌現(xiàn)獎勵。

動態(tài)的績效考核機制必須盡量具有客觀可操作性而不是主觀可操作性，這樣才可能客觀、有效地評價骨干教師的工作業(yè)績。以教學質(zhì)量為例，賦予學習態(tài)度端正的學生評價教師的權(quán)利，在學生、同行有效評價的前提下，將骨干教師的教學質(zhì)量評分在系部所有教師中的評分排位百分比對應(yīng)于該教師本學期課酬總量(或其某一固定比例)的百分比(獎勵百分比)，以位于前20%為分界點進行現(xiàn)金獎勵，甚至還可以對評分位于前2%的教師實行低職高聘，這樣既可激勵學生的學習熱情，也可使工資由保健因素轉(zhuǎn)化為激勵因素(見表3)。

表3 骨干教師教學質(zhì)量與物質(zhì)獎勵關(guān)系的初步設(shè)計

5.采用多途徑激勵

正向激勵與負向激勵相結(jié)合，從公平激勵、績效激勵、榜樣激勵、競爭激勵、引領(lǐng)激勵等多角度制定實施全面的正向激勵措施，同時，也對骨干教師的教學質(zhì)量、師德師風、工作態(tài)度、科研誠信等方面的問題制定相應(yīng)的負向激勵措施并劃定底線，通過負強化糾正骨干教師的不良行為，對于越過底線者堅決淘汰出局；物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，既要重視工資、獎金、福利、待遇等方面的激勵措施，更要重視培訓提升機會、職稱評定、學術(shù)交流、職業(yè)技能競賽資格、學生競賽指導資格、職業(yè)生涯規(guī)劃實施、榮譽授予等方面的精神激勵措施，因為這些措施往往成本較低，效果持久，既激勵了教師本人又發(fā)展了學校整體，一舉多得。

同時，高層領(lǐng)導對骨干教師應(yīng)該及時關(guān)懷、問候、反饋，真心尊重和真誠贊美，積極協(xié)助妥善解決家庭困難，盡量消除因管理制度不能適應(yīng)高職骨干教師實際發(fā)展需求而令其反感和抵觸的現(xiàn)象，以人性化的柔性管理與制度化的嚴厲措施共同構(gòu)建寬嚴有度、和諧共進的校園文化。還要通過專兼互動、理實互化、校本教研、團隊建設(shè)等多種途徑培養(yǎng)骨干教師，使之具備更加深厚的本體性知識、日益豐富的條件性知識和實踐性知識以及過硬的心理素質(zhì)，[3]推薦其參加教學競賽、社會服務(wù)項目、各種學術(shù)活動等，以夯實其職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，并提高獎勵的期望值；通過不斷賦予骨干教師重大職責并全力支持保障來提高其工作的效價與成功的期望值，進而提高其積極性，為學校的滾動發(fā)展注入源源不絕的動力。

[1]徐 京.高職院校運用企業(yè)化激勵機制的可行性探討[J].市場周刊，2012(2)：93.

[2]王梓林.如何留住高職院校的骨干教師[J].中國職業(yè)技術(shù)教育，2004(14)：18.

[3]莊西真.關(guān)于培養(yǎng)中、高職骨干教師和專業(yè)帶頭人的思考[J].職教論壇，2003(1)：57.