【摘 要】本文旨在通過對世界幾大典型傳媒集團發(fā)展過程中企業(yè)并購的學習和分析,結合實際案例評述企業(yè)并購的優(yōu)點、缺點等。在總結西方國家企業(yè)并購經(jīng)驗教訓的基礎上,就中國傳媒企業(yè)如何更好地并購與發(fā)展提出一些些思路。
【關鍵詞】傳媒集團 企業(yè)并購 啟示
自20世紀90年代中期始,全球領域內(nèi)掀起了企業(yè)并購的浪潮①,這不僅對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的影響,也給企業(yè)自身帶來了前所未有的變化與挑戰(zhàn)。回顧世界幾大典型傳媒集團發(fā)展史時,比如時代華納、迪士尼、默多克新聞集團、維旺迪、貝塔斯曼、康卡斯特、NBC環(huán)球、維亞康姆、清晰頻道等,不難發(fā)現(xiàn)他們有很多相似的發(fā)展戰(zhàn)略:從多元化的產(chǎn)業(yè)組織結構到準確的受眾定位,從技術的開發(fā)與創(chuàng)新到產(chǎn)業(yè)鏈的打造,從順應時代潮流的發(fā)展到立足本土走向國際的策略等等,值得注意的是,他們都無一例外地采用過并購的方式實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)擴張或資本積累。
通過他們的發(fā)展看企業(yè)并購的優(yōu)缺點,在今后的并購實踐中,有什么需要注意的地方?這對于我國傳媒集團的未來發(fā)展或有啟示意義。
一、世界典型傳媒集團發(fā)展中的企業(yè)并購現(xiàn)象
1、并購的基本概念
并購一般是指兼并(Merger)和收購(Acquisition)。兼并又稱吸收合并,指兩家或者更多的獨立企業(yè),合并組成一家企業(yè),通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn),以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權或控制權。與并購意義相關的另一個概念是合并(Consolidation)指兩個或兩個以上的企業(yè)合并成為一個新的企業(yè),合并后,多個法人變成一個法人②。
公司間的并購是現(xiàn)代企業(yè)資本運營的重要方式之一,它是一種通過轉移公司所有權或控制權的方式實現(xiàn)資本擴張和業(yè)務發(fā)展的手段。并購這一企業(yè)擴張方式在西方市場運作已有相當長的一段時間,也是西方傳媒集團常用的發(fā)展方式③。
2、企業(yè)并購現(xiàn)象回顧
以下簡要回顧西方各大傳媒集團企業(yè)并購的過程、時間、用資、目的和意義。
(1)迪士尼公司于2006年1月24日宣布斥資74億元美元買下長期合作伙伴皮克斯動畫公司。收購皮克斯是迪士尼的最佳選擇,同時也是不得已的選擇??棵桌鲜笃鸩降牡鲜磕嵴噲D依賴新興的數(shù)字傳媒技術重整家業(yè)④。
(2)默多克新聞集團于2003年12月19日花費68億美元,在得到美國聯(lián)邦通信委員會和反壟斷監(jiān)管機構的批準下,收購DirecTV公司計劃成功。這次收購不僅為給自己構建一個強大的傳輸平臺,也為了推動其在英國獲得巨大成功的數(shù)字互動電視⑤。除此之外,她還于2006年7月,以5.8億美元收購Myspace的母公司Intermix Media公司,從而一腳踏進了網(wǎng)絡新聞博客及網(wǎng)絡社交領域⑥。
(3)1980年,貝塔斯曼在紐約收購了當時世界上最大的平裝書出版公司——美國矮腳雞圖書出版公司,這標志著貝塔斯曼開始進軍美國市場,邁出了跨越大西洋的第一步⑦。
(4)在雷石東入主維亞康姆之前,維亞康姆并不出名。但目光敏銳的雷石東看中了其一流的制作能力和有線電視業(yè)的未來,認為它是一個“覺醒的巨人”。雖然收購過程十分艱辛,但最終雷以天價34億美元成功獲得維亞康姆⑧。隨后,雷還以106億美元把派拉蒙電影公司拿下,盡管額外多支付了20多億美元的收購成本。但事實證明,雷石東的預見能力高,兩家公司都沒有讓他失望⑨。
(5)康卡斯特最大的一筆收購買賣是在2002年12月,完成了對AT&T寬帶公司的收購,之后康卡斯特便擁有了近2100萬有線電視用戶,使其從第三的位置一躍成為美國有線電視的榜首⑩。
二、結合案例對企業(yè)并購優(yōu)缺點的評述
1、時代華納的誕生:一部企業(yè)并購及售賣史
“傳媒帝國的霸主”時代華納來源有四:《時代》雜志起家的出版業(yè)巨頭、華納制片廠、特納廣播電視網(wǎng)和美國在線。他們之間先后由時代收購華納,再由時代華納兼并特納成為全球最大的娛樂傳播集團,再由美國在線并購時代華納,最后是時代華納的重生⑾。
時代華納通過多形式的“并購”逐步打造出核心競爭力,同時還通過多次策略性的“售賣”清理非核心業(yè)務,調(diào)整了公司的產(chǎn)業(yè)結構,從而使核心業(yè)務更突出。
2、維旺迪的衰落:瘋狂兼并后的巨大隱患
昨日還顯輝煌的維旺迪進行了三個階段的瘋狂兼并。第一階段從原先的通用水務公司試水媒介產(chǎn)業(yè),取得了不小的輝煌;第二階段與西格拉姆、Canal+集團合并,總裁梅西爾的這次收購使維旺迪成為當時世界上僅次于美國在線-時代華納的第二大傳媒集團,曾經(jīng)成為法國人的驕傲;第三階段通過再次大量的并購希望打造成全球媒介集團⑿。
可最終大量的收購使其債務激增,到2002年6月30日,其凈負債達235億美元,隨后其長期債券評價下降,由此維旺迪的財務危機全面爆發(fā)。直到萊堡瑞尼上臺,進行了整改、分拆、出售、重組后,其元氣才得以恢復。
3、企業(yè)并購的優(yōu)點與缺點
從以上多個企業(yè)并購案例的簡要回顧,可以歸納出以下幾點:
優(yōu)點:
(1)雄厚實力規(guī)模彰顯。企業(yè)并購使企業(yè)擴大規(guī)模,擴大影響,彰顯雄厚的實力。時代和特納強強聯(lián)手后,成為全球最大的娛樂傳播集團;維旺迪第二階段收購完畢后,有了全球傳媒集團排名第二的好成績;康卡斯特擁有AT&T寬帶公司后,從有線電視界的第三躍居第一。
(2)核心業(yè)務立體打造。企業(yè)并購可以拓展業(yè)務。迪士尼收購皮克斯,從傳統(tǒng)的、平面的二維位動畫變成了數(shù)字化動畫;默多克用Intermix Media從新聞界踏入網(wǎng)絡圈;雷石東使派拉蒙電影公司的業(yè)務從單純的廣播電視制作拓展到電影制作,并以《阿甘正傳》、《勇敢的心》、《泰坦尼克》取得了巨大的成就;而維旺迪通過收購哈瓦斯通訊社,搖身一變,從水務處理集團進軍傳媒界;還有時代華納,它匯聚了出版、電視、廣播和網(wǎng)絡,實現(xiàn)了四位一體的發(fā)展。
(3)市場資源全球發(fā)展。企業(yè)并購使跨國公司成為可能,這在全球化的浪潮中很有必要。諸如全球市場的開拓與全球資源的聚集等。像貝塔斯曼靠美國矮腳雞圖書出版公司從德國來到了美國,像默多克靠DirecTV打入了美國市場等。
缺點:
(1)并購的規(guī)模風險。盲目地并購與擴張,會使組織規(guī)模變得過于冗雜、臃腫。一味的“埋頭”擴張卻不知有效的“抬頭”治理,規(guī)模必定會越來越大,任務越來越重。當生產(chǎn)管理跟不上擴張的腳步時,整個華麗的“組織大廈”就崩塌了。這一點,維旺迪就是一個很好的例證。
(2)并購的業(yè)務風險。無休止的并購,會導致業(yè)務多、雜、亂,且行業(yè)跨度大。維旺迪又是一個很恰當?shù)姆疵胬印5降谌A段收購完畢,他的業(yè)務跨越了出版、教育、游戲、醫(yī)藥、旅游、付費電視、在線音樂、主題公園、廣播、電信、水務、廢品處理、能源、建筑、地產(chǎn)、交通運輸各行各業(yè)……難免會被錯綜復雜的業(yè)務壓得喘不過氣來。
(3)并購的資金風險。貸款并購存在風險,公司財政與信用評級受到影響,且管理成本提高,要付給員工的工資總數(shù)變多。一方面,是關于并購資金。以上集團的并購過程不僅艱辛而且花費巨大,這些龐大的資金一般來源于銀行和資本市場,不少大型傳媒集團都是負債經(jīng)營的。若債務過多,就會有面臨破產(chǎn)的風險。另一方面,是關于員工工資。得到的公司越多,員工也越多,付出的工資也越多。所以要使并購重組后的公司發(fā)揮出更大的能量才是人們希望看到的景象。
三、企業(yè)并購的經(jīng)驗教訓及對我國傳媒業(yè)的啟示
1、經(jīng)驗和教訓
(1)并購是手段而非目的。并購只是公司擴張的手段,而非最終發(fā)展目標。并購之后有效的全面整合資源,用規(guī)模產(chǎn)生效益才是關鍵。⒀當并購有了“量”的擴大后,還要用管理有“質(zhì)”的跟進,即要有一條“擴張—整合—再擴張—再整合”不斷循環(huán)又不斷進步的螺旋軌道。螺旋軌道的核心就是核心競爭力。其實,媒介集團的發(fā)展不在于一味地求大,而在于資源的優(yōu)化配置。
(2)注重核心競爭力培養(yǎng)。并購后要注意核心競爭力的培養(yǎng),吸收需要的,去除不必要的,做專做精才好。這一點,時代華納是一個很好的正面的例子,他懂得售賣一些與打造核心競爭力無關的業(yè)務,比如殯葬業(yè)和出租業(yè)等。維亞康姆也是,雷石東后期為其瘦了身,將公司拆成兩家公司分別獨立上市,變成了維亞康姆和CBS一分為二的內(nèi)容王國。規(guī)模、市場與資金都應該圍繞核心競爭力進行配置,那樣,上述的問題,至少從理論上應該能夠得到很好的克服或解決。
(3)謹防資金鏈斷裂。并購要在有資金實力的情況下再采取進一步的行動。像前面提及的那樣,若資金運轉不靈就會有危難。時代華納、默多克新聞集團、維旺迪等多家公司都曾遇到過面臨破產(chǎn)的困境,只不過前兩者盡快采取了行動,而后者遲了一步,導致悲劇后才整治得以復興。所以,并購有風險,并購需謹慎。
2、對我國傳媒業(yè)的啟示
由于國情不同,我國的傳媒企業(yè)與上述西方國家傳媒集團有不小的區(qū)別,隨之而來的并購也與西方國家不一樣。當前,我國傳媒業(yè)發(fā)展的一些特點,比如受政府干預較大,導致眾多企業(yè)并購活動未能發(fā)揮應有的效果;比如媒體是按地域劃分且發(fā)展不均衡,導致鮮有跨省跨市的并購現(xiàn)象;比如我國資本市場發(fā)育不完全,導致沒有為并購活動創(chuàng)造良好的市場環(huán)境。
但是,以上的幾點注意事項或者說是西方傳媒企業(yè)并購的經(jīng)驗教訓,對于我國傳媒產(chǎn)業(yè)的拓展與壯大來說,或多或少有值得借鑒和可以吸收的地方。比如上海最大的一件傳媒并購事件,就數(shù)文匯和新民的合并了。這次嘗試的影響巨大,因為他們能否在合并之后取得比以往更好的成績,直接關系到未來組建傳媒集團的發(fā)展模式。
參考文獻
①趙秀芝,《由國際并購引發(fā)的思考》,《對外經(jīng)濟貿(mào)易大學學報》,2004(1):62
②http://baike.baidu.com/view/
1379994.htm
③謝耕耘,《兼并收購,媒體擴張與發(fā)展之道》
④《美國迪士尼公司74億美元收購皮克斯動畫》,http://www.pcauto.com.cn/qcyp/zmpp/dsn/0709/543145.html
⑤《新聞集團并購DirecTV——案例得FCC和反壟斷監(jiān)管機構批準》,http://www.ewen.cc/qikan/bkview.asp?bkid
=52529&cid=99655
⑥⑦張金海、梅明麗:《世界十大傳媒集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告》,P114、142
⑧《覺醒的巨人》,《贏的激情:維亞康姆總裁雷石東自傳(書序)》,《國際金融報》,2003-10-30
⑨黃宇,《雷石東:激情不問年齡》,《國際金融報》,2004-4-2
⑩《AT&T寬帶花落Comcast—美國有線市場面臨重新洗牌》
⑾喻國明、張小爭:《傳媒競爭力——產(chǎn)業(yè)價值鏈案例與模式》,華夏出版社,2005:18
⑿張國良、邱凌等:《電視創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)》,東方出版中心,2009
⒀楊步國、張金海 等:《整合:集團化背景下的報業(yè)廣告經(jīng)營》,武漢大學出版社,2005
(作者:上海交通大學媒體與設計學院新聞傳播系2012級研究生)
責編:姚少寶