深入推進全面預(yù)算管理工作的思考

（中央儲備糧阜陽直屬（中心）庫 安徽阜陽 236034）

全面預(yù)算管理是一種全新的管理理念，它的有效推行為企業(yè)各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)。同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范，全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準(zhǔn)和參照，也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎(chǔ)和比較對象，全面預(yù)算管理的過程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。

一、當(dāng)前企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

中儲糧系統(tǒng)全面預(yù)算管理目前仍處在完善階段，部分直屬企業(yè)沒有真正把全面預(yù)算管理制度落到實處。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）認識不足，排斥預(yù)算約束。部分直屬企業(yè)對全面預(yù)算管理認識模糊，對全面預(yù)算管理的作用，如何實施全面預(yù)算，缺乏深刻理解。認為實行全面預(yù)算管理是給企業(yè)增加負擔(dān)，是自我束縛，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理理念。

（二）重視不夠，盲目編制預(yù)算。在推進全面預(yù)算管理過程中，部分直屬企業(yè)突出存在兩方面問題：一是紙上談兵，為預(yù)算而預(yù)算。一些直屬企業(yè)為了在管理水平認定方面能得到上級認同或完成推行任務(wù)，被動實施全面預(yù)算管理，為了預(yù)算而預(yù)算，全面預(yù)算管理難以有效落實，最終淪為“紙上談兵”。二是心理博弈，虛報預(yù)算目標(biāo)。一些直屬企業(yè)在上報預(yù)算目標(biāo)時存在兩種傾向：一是為了超額完成預(yù)算任務(wù)獲得獎勵，往往編報較低的預(yù)算，留下一定的“加碼”空間，使預(yù)算能夠輕松的完成；二是為了表明較高的盈利能力，編報的預(yù)算很高，提出達到預(yù)算目標(biāo)的理想措施，當(dāng)預(yù)算無法完成時，又會以各種客觀理由為借口為自己開脫。兩種傾向又以前一種較為普遍，既弱化預(yù)算指標(biāo)的目標(biāo)導(dǎo)向作用，也使預(yù)算分析和跟蹤執(zhí)行難度加大。

（三）執(zhí)行不力，預(yù)算流于形式。部分直屬企業(yè)未嚴格按程序進行預(yù)算的編制、上報、審批和下達，事先對下年度經(jīng)營管理形勢和重點財務(wù)指標(biāo)研究不夠，草率確定各項預(yù)算指標(biāo)，財務(wù)部門閉門造車編預(yù)算。預(yù)算編制完成后，束之高閣，沒有定期對照分析差異原因，沒有定期考核，沒有將考核結(jié)果和獎懲掛鉤，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行沒有得到有效控制。預(yù)算年度結(jié)束后，沒有總結(jié)和分析，預(yù)算執(zhí)行流于形式。

（四）基礎(chǔ)薄弱，精細程度不夠。全面預(yù)算管理推行六年來，有些直屬庫實施效果并不明顯。其原因在于管理基礎(chǔ)薄弱，工作不夠細化，形成全面預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營管理脫離的現(xiàn)象。沒有進行管理流程梳理、崗位職責(zé)界定、核算單位劃分、定額標(biāo)準(zhǔn)制定等工作，夯實管理基礎(chǔ)，導(dǎo)致預(yù)算管理開展的基礎(chǔ)薄弱，執(zhí)行效果大打折扣。

二、深入推進全面預(yù)算管理的思考

近幾年，中央企業(yè)兼并重組步伐加快，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營范圍日益多元化，但企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴大，并不一定能同時帶來管理水平的提升和經(jīng)濟效益的提高。以全面預(yù)算管理為主線來提升管理水平，防范經(jīng)營管理風(fēng)險是國資委、總公司的果斷決策，是加強企業(yè)管理的內(nèi)在要求。如何按照這條主線來實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化，提高企業(yè)管理水平，夯實管理基礎(chǔ)，是需要我們迫切解決的問題。一是以預(yù)算考核體系為重點，統(tǒng)一預(yù)算方針政策，加強對預(yù)算的指導(dǎo)和約束力；二是以簡便實用為標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范預(yù)算管理流程，提高預(yù)算編制的透明度和真實性；三是以及時準(zhǔn)確為原則，實現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中的動態(tài)監(jiān)控、對比分析、實時調(diào)整與及時預(yù)警，降低經(jīng)營風(fēng)險；四是以科學(xué)透明為目標(biāo)，提高績效考核的公正性和有效性；五是以方便快捷為目的，加快領(lǐng)導(dǎo)決策和下級上報的速度，提高工作效率。具體應(yīng)該從以下幾個方面抓起：

（一）突出“三個結(jié)合”。一是財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)合。財務(wù)預(yù)算要建立在扎實的業(yè)務(wù)預(yù)算基礎(chǔ)上，并將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到相關(guān)業(yè)務(wù)科室和個人，杜絕財務(wù)部門包攬全面預(yù)算編報的現(xiàn)象。二是財務(wù)預(yù)算與投資預(yù)算結(jié)合。量力而行，分清輕重緩急，兼顧資金成本、收益與風(fēng)險的平衡。未在預(yù)算中安排，又未經(jīng)過必要調(diào)整程序追加的投資項目不得實施。三是財務(wù)預(yù)算與工資預(yù)算相結(jié)合，建立工資效益聯(lián)動機制，工資總額預(yù)算要在財務(wù)預(yù)算中體現(xiàn)，并確保執(zhí)行。這是國資委對企業(yè)收入分配調(diào)控的制度創(chuàng)新，同時也是對預(yù)算管理工作提出了更高的要求。

（二）抓好“三個環(huán)節(jié)”。一是預(yù)算編制環(huán)節(jié)。研究確定主營業(yè)務(wù)收入、費用總額、營業(yè)費用占主營業(yè)務(wù)收入比率、輪換計劃完成率、實際庫存率、糧食綜合宜存率和糧食質(zhì)量合格率等相關(guān)預(yù)算指標(biāo)，分公司審核各單位的預(yù)算編制依據(jù)是否科學(xué)、預(yù)算編制內(nèi)容是否完整、預(yù)算指標(biāo)的計算方法是否正確等。分公司根據(jù)審核情況，決定是否批準(zhǔn)預(yù)算方案。預(yù)算指標(biāo)經(jīng)分公司審批通過的直屬企業(yè)，將本單位的《全面預(yù)算管理手冊》編印成冊，發(fā)領(lǐng)導(dǎo)班子成員、科室負責(zé)人人手一份，對照執(zhí)行，并將《全面預(yù)算管理手冊》報分公司各處，便于監(jiān)督執(zhí)行。二是預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)。各單位一把手，要親自過問，親自解決預(yù)算管理推進過程中的各種問題和障礙；要按月組織召開預(yù)算執(zhí)行情況分析例會，分析執(zhí)行偏差，落實糾偏措施，形成會議紀(jì)要，并上報分公司備案。分公司將根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況開展巡查，每季對預(yù)算執(zhí)行差異率較大的前3家直屬企業(yè)實行現(xiàn)場巡查，掌握差異原因，督促落實整改，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。三是預(yù)算考核環(huán)節(jié)。為調(diào)動全面預(yù)算管理工作積極性，分公司要對全面預(yù)算管理工作開展專項評審，根據(jù)評審結(jié)果在業(yè)績考核中給予加、減分處理。各單位也要將執(zhí)行效果直接與員工的績效收入掛鉤。

（三）落實“三項制度”。一是建立預(yù)算報告質(zhì)量評估制度。對編報和執(zhí)行開展雙評估。編報評估主要評審編制依據(jù)是否充分、編制方法是否科學(xué)，凡發(fā)現(xiàn)預(yù)算工作中存在敷衍了事、弄虛作假現(xiàn)象的，單位一把手、分管領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)科長要向分公司作檢討；執(zhí)行評估主要依據(jù)年度財務(wù)決算結(jié)果來評審預(yù)算執(zhí)行情況，評審偏差率，偏差率超標(biāo)的要進行問責(zé)。二是完善預(yù)算執(zhí)行偏差問責(zé)制度。對利潤預(yù)算偏差20％以上的進行問責(zé)。分公司嚴格落實責(zé)任，凡季度考核中發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差率超過20％的，單位負責(zé)人、分管領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)科長要向分公司說明情況；凡影響到分公司在總公司整體考評結(jié)果的，要給相關(guān)單位及其負責(zé)人相應(yīng)處罰。三是建立預(yù)算分類監(jiān)測和反饋制度。利用業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)對主要預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行情況進行分類跟蹤監(jiān)測，對經(jīng)營風(fēng)險進行預(yù)測評估，防范化解經(jīng)營風(fēng)險。

三、總結(jié)

預(yù)算管理是一種控制機制和制度化的程序，全面的預(yù)算制度是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)，同時應(yīng)該承認許多企業(yè)的預(yù)算管理還是不完善的，距離“全面預(yù)算”還有一定的差距。全面預(yù)算的重點不在于企業(yè)有無預(yù)算管理制度，而在于預(yù)算管理能否有效落實和實施。