基于戰(zhàn)略的營銷組織結(jié)構(gòu)研究

■ 艾于蘭（廣東科貿(mào)職業(yè)學(xué)院 廣州 678000）

組織結(jié)構(gòu)是為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而建立的信息溝通、權(quán)力和職責(zé)分工與協(xié)作的正式關(guān)系，因此組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的起點應(yīng)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)錢德勒的“結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”理論，公司戰(zhàn)略取向?qū)M織結(jié)構(gòu)和功能設(shè)置起著決定性作用，組織的設(shè)計要保證戰(zhàn)略的有效實施。只有戰(zhàn)略與組織相匹配，才會帶來高績效。但在營銷組織的研究領(lǐng)域，將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來的研究比較少。筆者將用文獻(xiàn)研究法探析不同戰(zhàn)略導(dǎo)向下所需的營銷組織結(jié)構(gòu)，并對各個結(jié)論進(jìn)行評析。

營銷組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配會帶來高績效

組織特點與戰(zhàn)略的匹配會帶來更高的績效（e.g., Miles and Snow 1994；Porter1996），而很多學(xué)者都認(rèn)為這在營銷組織中也同樣適用。

大量研究表明，在戰(zhàn)略變化時要調(diào)整營銷組織的任務(wù)和結(jié)構(gòu)設(shè)置，才能使?fàn)I銷活動成功執(zhí)行（Matsuno and Mentzer 2000；McKee，Varadarajan，and Pride 1989）。并且這種營銷組織與戰(zhàn)略的匹配是無法替代和難以模仿的競爭優(yōu)勢。因為它難以識別，難以精確分辨這是怎么達(dá)到的，所以營銷組織與戰(zhàn)略的匹配會導(dǎo)致的更高的績效，且這種高績效是持久的（Workman、Homburg、and Gruner 1998）。

Vorhies & Morgan（2003）的研究明確指出當(dāng)營銷組織的結(jié)構(gòu)和任務(wù)特點與戰(zhàn)略匹配時，會產(chǎn)生高績效，如圖1所示。并分別指出了在探索型，防守型，分析型三種戰(zhàn)略下營銷組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的特點。

營銷組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略

（一）與早期的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（1962）中的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段、地域擴(kuò)散戰(zhàn)略階段 、縱向一體化戰(zhàn)略階段 、多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段 。隨著時間的增長，產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略的程度也從低到高。企業(yè)必須采取相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，才能適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。

在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為簡單型時，營銷職能與其它職能融為一體，由最高決策者進(jìn)行決策。而隨著企業(yè)產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略程度增加時，營銷職能變得越來越重要，逐漸獨立出來成為并列于其它職能部門的營銷部門。隨著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的進(jìn)一步變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會根據(jù)自身情況按地區(qū)或按戰(zhàn)略經(jīng)營單位或按客戶，分為幾個分部。而營銷則位于這些分部之下。

這種戰(zhàn)略分類比較宏觀，是從公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)擴(kuò)展的角度來分類，所以對營銷組織的指導(dǎo)意義不大，只能通過戰(zhàn)略大概判斷出營銷組織在公司中的位置。這種宏觀的戰(zhàn)略導(dǎo)向?qū)I銷組織具體的結(jié)構(gòu)設(shè)置影響很小。

（二）與Porter競爭戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

Porter（1980）基于公司試圖獲得和保持競爭優(yōu)勢將戰(zhàn)略分為三類：第一類低成本，即通過依靠比競爭對手更低的成本來增加市場份額；第二類差異化，即試圖使其產(chǎn)品或服務(wù)與同行業(yè)中其他組織的產(chǎn)品或服務(wù)相區(qū)別，給顧客建立一種優(yōu)秀品質(zhì)，設(shè)計，品牌名稱或服務(wù)的印象；第三類聚焦戰(zhàn)略，即公司僅將目標(biāo)集中于一個特定的區(qū)域市場或購買者群體，他集中討論了三種戰(zhàn)略和商業(yè)環(huán)境的匹配度，但沒有研究有效執(zhí)行這些戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)，過程或計劃。

在Daft（2001）的組織理論與設(shè)計中指出采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的管理者是從提高效率的角度設(shè)計組織，而差異化戰(zhàn)略則要求考慮學(xué)習(xí)能力。

在營銷組織中同樣如此，低成本戰(zhàn)略從效率角度設(shè)計組織，要求營銷組織有明確的職責(zé)分工和責(zé)任、高度的中央集權(quán)、嚴(yán)密的控制、營銷流程標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，如高效的分銷體系、客戶服務(wù)流程等。重視效率和標(biāo)準(zhǔn)程序。在這種組織中，營銷人員常在嚴(yán)密的監(jiān)督控制下執(zhí)行常規(guī)任務(wù)，不能自主做決策或采取行動。

而差異化戰(zhàn)略要求員工不斷嘗試和學(xué)習(xí)因而要采取一種靈活而有彈性的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化橫向之間的協(xié)調(diào)。營銷人員得到充分授權(quán)，直接與顧客一起工作并會因創(chuàng)造力和敢于冒風(fēng)險而受到獎勵。這類組織重視研究，創(chuàng)造性，鼓勵營銷創(chuàng)新。員工得到充分的授權(quán)，這類組織對研究、創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的重視超過了對效率和標(biāo)準(zhǔn)程序的關(guān)注。

波特的分類聚焦于與競爭對手相對的戰(zhàn)略，對許多公司有指導(dǎo)性的意義。但他的戰(zhàn)略源于對個別的不同公司的案例觀察，且是聚焦于競爭戰(zhàn)略的，有一定的局限性。

（三）與Miles 和 Snow的戰(zhàn)略分類相匹配的營銷組織結(jié)構(gòu)

Miles和Snow's（1987）的研究是當(dāng)代最流行最有影響的理論。他們基于產(chǎn)品和市場改變的程度，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。主要的變量是業(yè)務(wù)計劃的產(chǎn)品-市場變化率。他們將業(yè)務(wù)單位分為四種戰(zhàn)略：防守型、探索型、分析型、反應(yīng)型。

圖1 營銷組織與戰(zhàn)略匹配會帶來高績效

表1 與Miles和Snow的戰(zhàn)略分類相應(yīng)的營銷組織結(jié)構(gòu)

圖2 與混合的戰(zhàn)略分類相應(yīng)的營銷組織結(jié)構(gòu)

防守型戰(zhàn)略要維持現(xiàn)有市場。那么在執(zhí)行這一戰(zhàn)略時，營銷組織的配置要能夠使常規(guī)的營銷活動得以高效執(zhí)行（Ruekert and walker 1987；Slater and Narver 1993）。這就要求組織為控制資源配置，最小化錯誤而采取高度集中，正式化的結(jié)構(gòu)，將營銷能力控制在窄范圍內(nèi)，由幾個關(guān)鍵能力獲利。

探索型戰(zhàn)略更傾向于進(jìn)入不熟悉的新市場，并獲得差異化優(yōu)勢。所以，它們要實現(xiàn)很多復(fù)雜的營銷活動，這需要特殊化，分散化，非正式的團(tuán)隊工作模式，具有廣泛的營銷能力（Ruekert，Walker and Roering 1985；Walker 1997）。只有這種決策自由，彈性工作才能產(chǎn)生對動態(tài)市場適時和創(chuàng)新的反應(yīng)（Waler and Ruekert 1987）。

分析型戰(zhàn)略是上面的綜合。它的營銷組織要能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)的營銷活動以達(dá)到既定目標(biāo)。它必須高度專業(yè)化且有著強(qiáng)有力的市場能力，才能使它在繼續(xù)為已建立的市場進(jìn)行常規(guī)服務(wù)時，還能對不熟悉的市場迅速反應(yīng)（Slater and Narver 1993）。

總之，以上三種戰(zhàn)略都有其相應(yīng)營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置（見表1），當(dāng)戰(zhàn)略與其相符合的組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來時，才能達(dá)到高度的有效性和高效率。

Miles和Snow的分類聚焦于業(yè)務(wù)計劃的增長率，這造成了分類的定義太廣泛，同一戰(zhàn)略類型在有些方面可能非常不同。如，防守型分類包括了試圖通過提供低價或是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，來保持它們在成熟市場的地位的業(yè)務(wù)。這類競爭性戰(zhàn)略的執(zhí)行需要非常不同的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

（四）混合的戰(zhàn)略分類的提出以及相應(yīng)的營銷組織結(jié)構(gòu)

為使筆者對戰(zhàn)略與營銷組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的討論有一個更全面的基礎(chǔ)，筆者將兩種分類結(jié)合起來形成了一種混合的分類。如圖2所示，混合的分類有兩個維度：一是業(yè)務(wù)單位所希望的產(chǎn)品-市場研發(fā)速率（與Miles和Snow的探索型、分析型、防守型一致），二是業(yè)務(wù)單位在核心業(yè)務(wù)競爭或建立產(chǎn)品市場的方法（如porter所建議的低成本或差異化）。

高聚焦和分析型戰(zhàn)略沒有考慮在內(nèi)，是因為高聚焦戰(zhàn)略通常也是在特定區(qū)域里實施成本領(lǐng)先和差異化策略。而分析戰(zhàn)略的執(zhí)行要涉及很多獨特的問題，它介于探索型和防守型之間，所以也沒有包括進(jìn)來。

最后，探索型被歸于一類，是因為急于迅速開發(fā)新產(chǎn)品新市場就會忽略戰(zhàn)略的方面。探索型戰(zhàn)略很少去考慮新產(chǎn)品市場將怎樣競爭，因為直到市場已建立起來他還沒有面對競爭。所以筆者將其分為：一是探索型，二是差異化防守型，三是低成本防守型（見圖2）。

組織結(jié)構(gòu)中有三個重要的變量：正式化，集中化和專門化。它們在形成組織或部門的績效時特別重要。正式化是決策，是工作關(guān)系由正式的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化的策略和程序所支配的程度。集中化是決策權(quán)力和對組織的控制的集中。在高度集中化的組織內(nèi)，只有一個或少量的高層經(jīng)理控制了大部分的決策權(quán)，但在分權(quán)化的公司中層或低層經(jīng)理有更多的自主權(quán)，并參與廣泛的決策。最后，專門化是在系統(tǒng)內(nèi)的職位間對任務(wù)和活動的分工。高專業(yè)化的組織有更多的專業(yè)化的員工，他們只對相對窄范圍的工作活動負(fù)責(zé)。

已經(jīng)有很多組織方面的學(xué)者研究過結(jié)構(gòu)維度集中化，正式化，專門化與不同環(huán)境下組織績效的關(guān)系（Baldridge &Burnham 1975；Burn &Stalker 1961；Dalton et al.1980；Pugh et al.1968）。大多都認(rèn)為集中化，正式化但不專門化的組織更有效率，但缺少創(chuàng)新性和適應(yīng)性。

低成本防守型的經(jīng)理需要用他集中的決策制定權(quán)力來為部門設(shè)定共同的方向，并將沖突降至最小。正式化的規(guī)則和程序使風(fēng)險降低，并減少管理成本。所以在這種營銷部門中，高水平的正式化和集中化，低水平的專門化更可能有相對高的績效（Ruekert et al.1985）。

探索型業(yè)務(wù)單位需要創(chuàng)新，需要對新的市場機(jī)會和新環(huán)境迅速反應(yīng)。而適應(yīng)性和創(chuàng)新性要在以下情況才會有所增強(qiáng)：一是決策制定權(quán)力擴(kuò)展到更低層次的經(jīng)理。二是去除剛性的規(guī)則和策略，代之以判斷的自由和非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制。三是更多專家擁有特殊技術(shù)，產(chǎn)品或客戶的知識。所以在探索型戰(zhàn)略下，營銷組織擁有更低正式化，低集中化，更高專門化，會帶來該業(yè)務(wù)單位的高績效。

差異化防守型業(yè)務(wù)單位必須保持高效率和創(chuàng)新性，所以筆者認(rèn)為適度的三種變量比較適合它。即營銷組織擁有適度正式化、適度集中化、適度專門化，這會帶來差異化防守型業(yè)務(wù)單位的高績效。

結(jié)論

綜上所述，在不同的戰(zhàn)略導(dǎo)向下，需要設(shè)置與戰(zhàn)略相適合的營銷組織結(jié)構(gòu)，才能達(dá)到高績效。該研究對公司的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置有一定指導(dǎo)意義。今后還可通過實證研究進(jìn)一步證明在同一戰(zhàn)略下，采用不同的營銷組織結(jié)構(gòu)設(shè)置會產(chǎn)生不同的績效。并加入更加細(xì)分的企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期、行業(yè)等研究變量，使研究結(jié)果更加具體，更具有指導(dǎo)意義。

1.Matsuno, Ken and John T. Mentzer(2000), "The Effects of Strategy Type on the Market Orientation-Performance Relationship,"Journal of Marketing, 64(October), 1-16

2.McKee, Daryl O., P. Rajan Varadarajan, and William M. Pride (1989),"Strategic Adaptability and Firm Performance:A Market-Contingent Perspective," Journal of Marketing, 53 (July), 21-35

3.Porter, Michael E. (1996), "What Is Strategy?" Harvard Business Review, 74(November-December), 61-78.

4.Workman, John P., Christian Homburg, and Kjell Gruner (1998),"Marketing Organization: An Integrative Framework of Dimensions and Determinants," Journal of Marketing, 62(July), 21-41