熱網(wǎng)EPC總承包項目中的管理創(chuàng)新及思考

王帥 邵志光

摘 要：EPC總承包是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進(jìn)度負(fù)責(zé)。本文根據(jù)多年工作經(jīng)驗，對EPC總承包項目管理提出了自己的看法。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)新；總承包；管理；材料；施工

1 較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式創(chuàng)新具有以下三個方面基本優(yōu)勢

（1）強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用。對設(shè)計在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用的強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設(shè)整體方案的不斷優(yōu)化。

（2）有效克服設(shè)計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設(shè)項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制符合建設(shè)工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（3）建設(shè)工程質(zhì)量責(zé)任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責(zé)任和確定工程質(zhì)量責(zé)任的承擔(dān)人。

2 理念求新

總承包項目，是一個系統(tǒng)工程，作為總承包單位，在整個工程中起到一個統(tǒng)攬全局，承上啟下的作用。業(yè)主給出了建設(shè)目標(biāo)和要求，作為總承包項目組，在既要完成目標(biāo)的同時，也要考慮公司利潤。

對業(yè)主單位，我們是乙方，是被考核方，但是，我們思想上要轉(zhuǎn)變乙方的態(tài)度，要用我們在工程上的經(jīng)驗和專有技術(shù)，在整個工程建設(shè)上，提出我們意見，在方案上，我們要爭取起到主導(dǎo)地位，要讓業(yè)主的思維跟著我們走。此外，及時有效的溝通，在預(yù)見問題時，及時與業(yè)主方溝通協(xié)商，切忌藏著掖著，有時，業(yè)主方往往有更好的解決方案。

另一方面，對于施工單位，我們是甲方，是考核方，但是，我們在工程建設(shè)中，不能以此為杖，處處高姿態(tài)。交換個思維，施工單位是為我們總承包服務(wù)人員，我們要提供一個良好的“工作環(huán)境”，協(xié)調(diào)，通電，材料供應(yīng)各方面我們必須給予支持。只有這樣，施工隊才能與我方同心同力，能打硬仗。

總承包的工程管理中，接地氣十分重要，作為外來者，我們需要和當(dāng)?shù)貥I(yè)主、各個部門甚至當(dāng)?shù)氐娜罕娦纬捎行У摹敖y(tǒng)一戰(zhàn)線”，往往在施工過程中，作為外來人難以解決的困難，在當(dāng)?shù)厝酥?，可以輕松高效的解決。這就需要我們在思想理念中形成這樣一個概念“集各方力量，形成統(tǒng)一戰(zhàn)線，情感統(tǒng)一，同心同力”。就是在情感上形成一家人，才能在工作中形成最高效的戰(zhàn)斗力。

3 設(shè)計創(chuàng)新及優(yōu)化

EPC總承包之所以較其他組合方式優(yōu)越，不僅是在管理系統(tǒng)上能較負(fù)責(zé)任的順延式的優(yōu)勢，更在于各個環(huán)節(jié)中能夠合理的穿插組合，在整個項目過程中，相互融合，以最大限度的節(jié)約時間，節(jié)約成本的完成項目。其中，將設(shè)計穿插于項目的始末，是EPC總承包的一大特色。

在熱網(wǎng)總承包項目中，設(shè)計先行，在安裝圖完成后，即可統(tǒng)計材料，進(jìn)入采購及施工招投標(biāo)階段，往往在圖紙完成的時候，采購及施工招投標(biāo)工作已經(jīng)進(jìn)行了一大半，甚至小型項目也已經(jīng)完成采購工作，施工隊都已經(jīng)進(jìn)場。

設(shè)計人員在總承包項目中，通常會做為項目的直接責(zé)任人之一存在，在整個項目進(jìn)行中，不僅承擔(dān)設(shè)計安全合理的責(zé)任，同樣肩負(fù)著整個項目順利完成的職責(zé)。因此，在項目進(jìn)行過程中，不斷根據(jù)現(xiàn)場情況，從設(shè)計角度，提出優(yōu)化項目進(jìn)行的有利建議。例如，根據(jù)現(xiàn)場的考察，結(jié)合更有利的地形，從設(shè)計上優(yōu)化路線，優(yōu)化管線設(shè)計結(jié)構(gòu)方式，節(jié)約材料的同時更加方便施工，減少人力、物力和時間。材料方面亦能在不斷優(yōu)化過程中，采用二次訂貨方式，不斷變更材料采購量，最大程度的保證工程的經(jīng)濟(jì)性。材料還能通過利用多余的材料，優(yōu)化前期設(shè)計的同時，將多余材料合理利用，亦能節(jié)約材料用量。

4 材料管理

工程管理中，重要的組成部分就是材料管理，有效的組織材料的進(jìn)場、驗收、發(fā)放以及現(xiàn)場材料的安全管理，直接影響到工程進(jìn)度及質(zhì)量。

材料管理起于項目設(shè)計，地形圖需要現(xiàn)場核準(zhǔn)以保證圖紙能夠精準(zhǔn)，以保證材料統(tǒng)計。材料在進(jìn)行核準(zhǔn)的過程中，需考慮現(xiàn)場浪費，現(xiàn)場變更，合理損耗等各方面綜合附加系數(shù)，但是系數(shù)的多少，直接關(guān)系到工程項目的利潤情況，所以需要設(shè)計人員與現(xiàn)場管理人員溝通，制定合理的系數(shù)。

其次材料訂購過程，可以適當(dāng)利用二次訂貨的方式，以規(guī)避材料不足、材料余量控制，但二次訂貨需考慮運(yùn)貨周期及運(yùn)輸成本的核算，以最經(jīng)濟(jì)的代價，保證工程材料的及時、經(jīng)濟(jì)、有效供應(yīng)。

一般在總承包前期設(shè)計階段，需要設(shè)計人員在公司采購前認(rèn)真復(fù)核現(xiàn)場，現(xiàn)場到底需要多少種材料，哪些關(guān)鍵區(qū)域需要設(shè)計考慮預(yù)留部分材料，哪些區(qū)域可能產(chǎn)生變更，都需要提前在認(rèn)真復(fù)核。很多工程耽誤工期往往是在特殊節(jié)點，關(guān)鍵材料供貨不及時或存在問題，現(xiàn)場補(bǔ)救困難，從而影響工程大局。如遇上上工程施工時間緊，因為現(xiàn)場材料的不準(zhǔn)確，導(dǎo)致施工工期延緩，得不償失。

此外對于現(xiàn)場材料管理也需要有有條有理，相應(yīng)制度建設(shè)必不可少。如現(xiàn)場采購手續(xù)、入庫手續(xù)、管理手續(xù)、出庫手續(xù)等等，在保證工程材料供應(yīng)充足的同時，也要保證材料不浪費，管理不損壞，物品不丟失的情況出現(xiàn)。

比如，現(xiàn)場到貨后，需要現(xiàn)場材料管理人員進(jìn)行材料核準(zhǔn)，數(shù)量、規(guī)格以及質(zhì)量檢查，然后需要收取質(zhì)保單、運(yùn)輸單、產(chǎn)品合格證、材料表單（特種材料，如鋼管、補(bǔ)償器等還需要有鍋檢所出具相應(yīng)的水壓試驗等單據(jù)）。材料到場后，可以直接發(fā)放施工單位，并讓施工單位檢查后簽字，特殊材料、細(xì)小易丟失材料（如疏水器、小閥門、小彎頭等）則需入庫管理，分批次發(fā)放。另外，還需要做好相關(guān)材料方面的資料工作，如報驗單、進(jìn)場驗收記錄、合格證收錄、進(jìn)場材料自檢情況一覽表等等。

作為總承包，材料的管理不僅是發(fā)放完材料就結(jié)束工作，我們還需要現(xiàn)場跟蹤，發(fā)放的材料是否滿足現(xiàn)場施工，損耗情況如何，是否需要補(bǔ)貨，另外還需監(jiān)督施工單位材料管理是否嚴(yán)格及安全。最后在施工結(jié)束階段，需要監(jiān)督多余材料的回收，以保證公司利益。

5 人員管理

每個工程，都是依靠人來完成，所以對于人員管理，是整個工程管理的重點。對每個參與人員定崗定編，設(shè)定目標(biāo)，明確責(zé)任，并與每一個員工的切身利益掛鉤，有獎有懲，充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工對完成工程的積極性，把計劃的方針、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門和責(zé)任人的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明，真正樹立起全員負(fù)責(zé)觀念。