淺談對國際工程項目管理的認識

李勝霞　梅玲

【摘 要】改革開放以來，尤其是加入WTO后，我國對外承包工程與勞務(wù)合作事業(yè)有了很大發(fā)展。特別是近年貫徹“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”和“實業(yè)化、國際化、集團化”方針以來，越來越多的煤炭施工企業(yè)走向了國際市場。如何迅速提高國際工程施工水平，提高參與國際建筑市場的競爭能力，早日實現(xiàn)與國際工程施工慣例接軌，這是我國建筑施工企業(yè)亟待解決的一個問題。

【關(guān)鍵詞】國際項目工程；管理模式；存在問題；原因

1.國際項目工程的概念

國際工程項目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓勵市場競爭，創(chuàng)造一個“公開、公平、公正”的市場競爭環(huán)境，通過競爭促進建筑市場的發(fā)展。國際工程項目的一個基本原則就是牢固地建立業(yè)主、工程師、承包人三方當(dāng)事人的相互關(guān)系，以確保投資效益和有關(guān)當(dāng)事人的正當(dāng)權(quán)益。工程項目管理的目的就是通過管理取得效益，達到使工程項目投資增值的目的。國際工程項目的管理特別能體現(xiàn)出管理效益，這也就是國際工程項目咨詢管理市場經(jīng)久不衰的根本原因。

改革開放以來，尤其是加入WTO后，我國對外承包工程與勞務(wù)合作事業(yè)有了很大發(fā)展。特別是近年貫徹“一業(yè)為主，多種經(jīng)營”和 “實業(yè)化、國際化、集團化”方針以來，越來越多的煤炭施工企業(yè) 走向了國際市場。如何迅速提高國際工程施工水平，提高參與國際建筑市場的競爭能力，早日實現(xiàn)與國際工程施工慣例接軌，這是我國建筑施工企業(yè)亟待解決的一個問題。國際工程市場以市場經(jīng)濟的思維方式為出發(fā)點，講究高效、透明，合同覆行運作比國內(nèi)同類工程要復(fù)雜的多。要想更快、更好的與國際市場接軌，那么我們首先必須了解我們國家的管理模式和存在的問題，從而找到國內(nèi)工程項目管理與國際的差別。

2.我國目前工程管理模式存在的問題

（1）目前我國工程項目管理模式比較單一，其主要的特點是設(shè)計工作完成后通過招投標(biāo)選擇施工單位，業(yè)主有的情況與幾個承包單位平行簽訂成本合同，有的情況與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與分包單位簽訂合同。

（2）我國企業(yè)的融資能力差，總承包項目少。業(yè)主好多工程愿意給國外的企業(yè)，因為它能融資，國內(nèi)多為墊資。

（3）我國工程項目主要參與方的管理水平有待提高。

1）業(yè)主的管理水平有待提高，大多數(shù)業(yè)主并沒有委托專業(yè)公司進行項目管理，一般是一個項目結(jié)束，項目管理組織解散，管理知識和經(jīng)驗沒有積累，是只有教訓(xùn)，沒有積累。

2）建設(shè)監(jiān)理等咨詢單位的服務(wù)只局限于項目的某一階段。（與國外目前通用的全過程管理存在很大差距，簡單一點說就是服務(wù)不到位）

3）設(shè)計單位和施工單位的業(yè)務(wù)拓展能力不足。

4）我國工程項目管理現(xiàn)在與國外最大的差距還有就是熟悉國際工程項目管理法的人比較少。

總之，市場需要能提供涵蓋項目全過程的、專業(yè)化、高水平的項目管理服務(wù)的企業(yè)，這種市場需求是明顯的，并呈增長趨勢。

3.我國目前工程管理模式存在問題的原因

我國建設(shè)領(lǐng)域中一貫重技術(shù)、輕經(jīng)濟、輕管理、輕組織的現(xiàn)象并未得到徹底扭轉(zhuǎn)，還沒有建立起一套相對完善的法律法規(guī)體系和技術(shù)法規(guī)體系，政府還沒有完全按照市場經(jīng)濟體制的要求運用法律和經(jīng)濟手段管理行業(yè)，行業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力比較低，對工程建設(shè)項目管理理論在實際中的應(yīng)用研究和探討從上到下未引起足夠的重視，實踐上缺乏全面系統(tǒng)的總結(jié)和分析，合同法制觀念淡薄，政府行政權(quán)力對工程投資建設(shè)干預(yù)過多過濫和決策機制不透明造成了不公平競爭和市場失序等惡劣后果，最終造成了工程項目承發(fā)包模式和建設(shè)監(jiān)理制度在具體的實際運用中走樣變形，從而直接導(dǎo)致了政府主管部門的管理職能在實際工程項目建設(shè)管理中的失效和偏差。

而目前國內(nèi)工程項目管理與國際上的差別，主要在于我國在建筑市場上還沒有形成有效的市場競爭機制，政府的建設(shè)法規(guī)與國際建設(shè)市場要求不配套，上層建筑與經(jīng)濟基礎(chǔ)不相適應(yīng)，制約了生產(chǎn)力的發(fā)展，使得設(shè)計工作、招標(biāo)管理工作、監(jiān)理工作、施工單位和工程技術(shù)人員都不能適應(yīng)國際工程項目管理。

設(shè)計工作不適應(yīng)，表現(xiàn)為設(shè)計工作與工程項目管理設(shè)計工作不適應(yīng)，表現(xiàn)為設(shè)計工作與工程項目管理提交設(shè)計成果即完成了設(shè)計任務(wù)，因此理論脫離實踐設(shè)計與實際脫節(jié)的情況十分嚴重。直到現(xiàn)在仍然延續(xù)這種局面，設(shè)計對滿足工程管理的要求考慮甚少，沒有完全融入市場需求。

監(jiān)理工作不適應(yīng)，在于沒有滿足建筑市場對工程項目全面管理的需求，僅停留在施工階段的質(zhì)量控制上，且力度并不大，和《世界銀行借款人選擇和聘用咨詢?nèi)酥改稀返哪康南嗖钌踹h。

招標(biāo)管理不適應(yīng)，工程造價計算基本上是與工程施工實際相脫離的，沒有形成真正意義上的競爭性招標(biāo)市場競爭機制是促進市場經(jīng)濟發(fā)展的動力。發(fā)達國家所以發(fā)達，就在于市場經(jīng)濟的發(fā)達完善。國內(nèi)工程招標(biāo)評標(biāo)的依據(jù)是工程概預(yù)算，我國的概預(yù)算方法是延了計劃經(jīng)濟的那一套，并沒有結(jié)合具體工程實際，有些規(guī)定已經(jīng)明顯不合理，這就使得招投標(biāo)工作流于形式，并不是真正意義上的市場競爭。

施工單位不適應(yīng)，未經(jīng)過市場競爭的實實在在的鍛煉，在國際工程項目中喪失競爭能力。在國際工程顧目中，承包方必須以自己高效率施工管理來提高工程量和降低工程成本，提高競爭能力，充分發(fā)揮 自己的優(yōu)勢，才能在市場競爭中立于不敗之地。

工程技術(shù)人員不適應(yīng)，我國的工程技術(shù)工作沒有把技術(shù)和管理有機地結(jié)合起來，工程技術(shù)工作和工程管理工作基本上是脫節(jié)的。國際工程項目管理中由工程師一方負責(zé)的工作，在我國目前分別由設(shè)計、工程造價、招標(biāo)機構(gòu)、監(jiān)理單位等多家分別負責(zé)，這就違反了認識事物的連續(xù)性和統(tǒng)一性原則，各自為政的結(jié)果使管效能低下。通過在國際工程項目中的實踐，我們深刻體會到：作為一個工程技術(shù)人員，光懂技術(shù)不行，還必須要懂得工程管理，只有兩者兼?zhèn)涞墓こ碳夹g(shù)人員能充分發(fā)揮其能力和水平；當(dāng)然，不懂工程技術(shù)，則工程管理工作根本無從談起；工程技術(shù)和工程管理兩者不可或缺。建筑市場所需要的是技術(shù)、管理都懂的復(fù)合型人才。在計劃經(jīng)濟時代，工程技術(shù)人員只管技術(shù)不搞管理是我國工程技術(shù)人員的一大缺憾。

4.國際項目目前比較普遍的管理模式

（1）CM模式，及建設(shè)管理。出發(fā)點基于縮短工期。代理型方式和風(fēng)險性方式是目前最常用的兩種。

（2）DB模式，設(shè)計施工的聯(lián)合體?；诓捎脟H咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件的項目均采用這種模式。

（3）DM模式（即設(shè)計—管理模式），這是一種同一實體向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的工程管理模式。也是基于FIDIC。

（4）Partnering模式等。

5.結(jié)語

總之，提高項目管理水平，首先要立足國際市場，以建立健全各項法規(guī)制度人手，全面開展項目管理基本理論知識的教育活動，從思想上明確對項目管理性質(zhì)、地位的認識，從操作上規(guī)范項目管理的實際運行，加快人才培養(yǎng)，造就懂技術(shù)、會管理、有國內(nèi)外施工經(jīng)驗、知法律經(jīng)濟的項目管理工程師，這是我國項目管理的必經(jīng)之路，也是實現(xiàn)更快與國際慣例接軌的關(guān)鍵。

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