臺塑“兼顧客我”的經(jīng)營之道

袁飛

臺塑集團公司成立于1954年，由王永慶與王永在兄弟建立?，F(xiàn)為臺灣最大的民營制造業(yè)集團，旗下有30多家分公司與海外公司。

取舍之道

王永慶認(rèn)為：“專注于企業(yè)經(jīng)營，不外乎必須在‘取和‘與兩者之間做出正確的判斷及選擇。經(jīng)營企業(yè)的最終目的，當(dāng)然是為了取得最大營運績效，回饋股東及社會大眾，以及持續(xù)不斷的生存發(fā)展。不過，如果只是單純從‘取的角度做單向思考，凡事都為自己片面利益設(shè)想，不知必須同時站在客戶立場考慮，終究無法為企業(yè)獲取最大的經(jīng)營效益，甚至如果為了貪取眼前利益，忽略客戶的需求及感受，可能終歸導(dǎo)致客戶離心離德，損害企業(yè)的營運發(fā)展基礎(chǔ)?！?/p>

印度塔塔（TaTa）集團每次都實施高額現(xiàn)金分紅，深受客戶和股東擁戴。由于利益各方都能獲得豐厚回報，所以每次需要實施擴展再融資時，各方資金都蜂擁而至，公司往往以最低的融資成本，獲得發(fā)展所需要的新資金。

在企業(yè)經(jīng)營上，所謂“與”，王永慶認(rèn)為就是“提供客戶利益和方便，滿足其需求”。為了實踐這種經(jīng)營理念，企業(yè)必須持續(xù)不斷在各個經(jīng)營層面上追求合理化，以期降低成本及提高質(zhì)量，并嚴(yán)格控制生產(chǎn)及交貨時效，確保能按照客戶指定的時間及數(shù)量，準(zhǔn)時將價廉物美的產(chǎn)品送交其手上。經(jīng)營者懂得為客戶立場設(shè)想，并且盡己所能滿足客戶需要，提供種種可能的利益及方便，當(dāng)可獲得客戶的信賴和支持，長久維系交易往來，促使業(yè)務(wù)正常拓展，為企業(yè)謀取最佳經(jīng)營總績效。

在“經(jīng)營之神”眼里，能“與”才能“取”；大“與”才能大“取”。經(jīng)營者必須在“取”和“與”之間做正確的判斷及選擇。尤其人都有共通的弱點，如果經(jīng)營上完全只是著眼于一己的片面利益，則當(dāng)事業(yè)有成、盈利豐厚時，就有可能因此自滿，而致流于松懈，孳生潛在危機。

“與”就是付出和貢獻，而“取”就是成就和收獲。企業(yè)若是沒有能力“與”，或者不愿致力于對客戶付出或貢獻，就不會有良好的經(jīng)營成效及收獲，這個道理非常重要。“《大學(xué)》所稱的‘明德，我認(rèn)為應(yīng)該就是這樣的基本道理。這一基本道理用之于企業(yè)經(jīng)營實屬必然，用之于個人的立身處世，應(yīng)該也沒有兩樣?！蓖跤缿c說。在對待客戶方面，根據(jù)實事求是的精神，臺塑都會竭盡全力加以配合。永續(xù)經(jīng)營不僅僅只是一個公司的內(nèi)部信念，也應(yīng)該涵蓋上下游供貨商。王永慶認(rèn)為，“利人利己”，公司才會良性發(fā)展。

王永慶對下游產(chǎn)業(yè)或衛(wèi)星工廠的關(guān)系，也有一套獨特的哲學(xué)。他精打細(xì)算，算出下游工廠的真實成本，據(jù)以訂出雙方合作的價格，但總是讓下游工廠有合理利潤，絕不利用獨占原料的優(yōu)勢剝削他們，精明而不刻薄，還有幾分厚道的人情味。只有上下游都長久生存，臺塑才能長期繁榮發(fā)展，彼此之間唇齒相依。

同舟共濟

20世紀(jì)80年代中期，正當(dāng)日本的產(chǎn)業(yè)稱霸世界各主要市場、東亞其他經(jīng)濟體快速跟進的時候，美國卻面臨對外貿(mào)易逆差持續(xù)擴大、財政赤字不斷升高的雙赤字壓力，為了解決經(jīng)濟上的困境，美國政府企圖經(jīng)由美元貶值來提升出口競爭力、改善美國國際收支不平衡的困境，因此在1985年9月22日，美國、日本、德國、英國、法國5國簽署《廣場協(xié)議》，決定合作采取行動，促使美元有規(guī)律貶值?！稄V場協(xié)議》實施之后，日元對美元匯率一路走高。受此影響，新臺幣在美國壓力下，亦自1986年起大幅升值，對臺灣的塑料加工出口業(yè)者沖擊甚大，企業(yè)普遍滋生外移念頭，王永慶基于“共存共榮”理念，同時考慮臺灣產(chǎn)業(yè)外移空洞化危險，毅然決定吸納下游企業(yè)因臺幣升值所造成的匯兌損失。從1986年9月至1992年5月，臺塑集團吸納了下游企業(yè)150億元新臺幣匯兌損失。有失必有得，王永慶因此贏得了下游廠家的“衷心擁戴”，上、下游同舟共濟“塑造”了患難之交。

作為企業(yè)經(jīng)營者，王永慶幫助下游廠商抵御外部沖擊時，也不得不面對股東壓力：為150億新臺幣損失尋找彌補之道。王永慶堅信“瘦鵝理論”，只要活著總有機會，所幸公司當(dāng)時海外采購量龐大，有效對沖了這次匯率損失，穩(wěn)住了公司陣腳。正是因為臺塑集團的“頂天立地”，數(shù)百家下游加工廠才頂住了這次臺幣升值的巨大壓力，既保護了臺灣塑料產(chǎn)業(yè)的生態(tài)環(huán)境，也避免了系列社會問題。

一諾千金

20世紀(jì)70年代，臺塑集團籌劃現(xiàn)金增資，原以每股新臺幣244元新臺幣辦理承銷，不料遇上石油危機，股價大跌，來年進行承銷抽簽時，股價已滑落到每股238元新臺幣，股市一片嘩然。當(dāng)年股東會時，部分股東表示異議，希望能夠獲得大股東補償，王永慶當(dāng)場答應(yīng)，若在增資日股價未能達到244元新臺幣的承銷價，就予以差額補足。結(jié)果股價果然未能如愿，當(dāng)日收盤價只有202元新臺幣，王永慶依當(dāng)時口頭約定，每股退回42元新臺幣，一共退了4000萬元新臺幣，創(chuàng)臺灣股市紀(jì)錄。從此，王永慶“一諾千金”的美名不脛而走。

王永慶從來不強調(diào)利潤最大化，他認(rèn)為利潤最大化是不可持續(xù)的。所以，臺塑集團一直強調(diào)合理利潤，追求上下游共生共榮，遇到上游的產(chǎn)品漲價，王永慶不是向下游轉(zhuǎn)移，而是苦練內(nèi)功，消化成本。他說如果把成本轉(zhuǎn)移給下游，下游就會死掉，而下游是臺塑集團的衣食父母。美國福特汽車第三代董事長小亨利·福特二世曾說過一句名言：“經(jīng)營事業(yè)虧本失敗是一大罪惡行為?！彼匀魏纹髽I(yè)都要追求合理利潤，才能長期利人利己，而達到生存及成長的目標(biāo)。德魯克在1973年的《管理學(xué)》巨著中也指出：“企業(yè)目標(biāo)的唯一有效定義即是創(chuàng)造顧客?！?/p>

1980年，油價的高漲和保護主義盛行，使得國際經(jīng)濟情勢陷入困境。PVC原料在當(dāng)年1月底漲價，但臺塑集團考慮下游加工廠的轉(zhuǎn)嫁負(fù)荷能力，仍然維持PVC售價，自行消化成本漲幅。受此影響，臺塑于該年8月4日召開董事會時，將營業(yè)目標(biāo)修正降低，營業(yè)收入減少13億元新臺幣，盈利減少6000萬元新臺幣。

唇齒相依

1984年7月1日在美國北美華人學(xué)術(shù)研討會上，王永慶說：“臺塑公司能有如此長足的發(fā)展，除了我的苦心追求外，主要就是依賴1500家下游加工廠，充分發(fā)揮中國人的勤勞美德，站在第一線，大力拓展國際市場。若沒有這些眾多的下游加工廠商，就沒有今天臺灣的石化原料工業(yè)?！?/p>

為了提高下游中小加工業(yè)者抵抗風(fēng)險的能力，王永慶常常主持企業(yè)管理研討會，把臺塑集團多年的管理心得無私奉獻給自己的下游客戶，提高了他們化解危機的能力和管理績效。

與此同時，臺塑企業(yè)也盡其所能，在各方面提供優(yōu)惠條件，幫助島內(nèi)加工客戶能夠繼續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。依一般慣例，當(dāng)國際市場發(fā)生競爭時，廠商對國外的售價通常都低于島內(nèi)售價，藉以促進外銷，但是臺塑為了顧及長遠發(fā)展，堅持外銷價格比島內(nèi)售價高3%至5%，此售價方針維持多年不變。

島內(nèi)加工客戶有將其部分資金設(shè)備移至其他地區(qū)設(shè)廠，所需原料仍源源不斷由臺灣供應(yīng)。由于臺塑堅持對島內(nèi)加工客戶的售價比外銷價格便宜3%～5%，所以加工客戶購料時，無論是為島內(nèi)所需，或?qū)嶋H是要運到外移地區(qū)的工廠，都要求合并交運至其島內(nèi)工廠，客戶再將其中部分自行裝柜，轉(zhuǎn)運至外移地區(qū)的工廠，以此節(jié)省轉(zhuǎn)運部分3%～5%的價差。

臺塑如此讓利，產(chǎn)生了兩方面的影響：其一，經(jīng)由此等措施，可以提供若干協(xié)助，彌補島內(nèi)加工客戶的經(jīng)營條件；其二，藉此平衡島內(nèi)外不同地區(qū)的競爭條件，以免島內(nèi)走向衰退。

下游加工業(yè)者不但和島內(nèi)中間原料廠已經(jīng)建立長期的穩(wěn)固交易基礎(chǔ)，即使在原料供應(yīng)方面有所不便而要向外采購，最終也是設(shè)法與島內(nèi)中間原料廠維系交易關(guān)系。至于外移的加工客戶，除了和島內(nèi)中間原料廠所建立的交易基礎(chǔ)外，加上當(dāng)?shù)厣形从性仙a(chǎn)，自然繼續(xù)和島內(nèi)中間原料廠交易。所以加工業(yè)者外移，雖然造成島內(nèi)所需中間原料的數(shù)量大減，但是外移以后，由于當(dāng)?shù)毓べY低廉，業(yè)務(wù)有所擴充，使用的原料數(shù)量自然增加，其結(jié)果，加工業(yè)者所使用的原料數(shù)量反而比以前還多，島內(nèi)中間原料廠業(yè)務(wù)沒有衰退。

臺灣石化工業(yè)依賴上、中、下游彼此緊密結(jié)合，才能求得生存，進而有所成就。王永慶認(rèn)為，臺灣石化工業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵所在，除上、中游原料及一次加工業(yè)者，必須深切體會其和下游加工客戶之間的緊密依存關(guān)系外，站在供方立場，也須大舉投注巨額資金及心力，審慎謀求達成良好經(jīng)營效益，藉以克服外在環(huán)境逆轉(zhuǎn)所形成的困難，并基于“事在人為”的心態(tài)，勇敢放手一搏，以求達到預(yù)期理想。

（摘自清華大學(xué)出版社《“王者”心法——經(jīng)營之神王永慶獨家管理秘笈》）