集團性公司財務(wù)管理模式問題研究

湖南電廣傳媒股份有限公司 甘路

一、目前我國集團性公司財務(wù)管理面臨的問題

企業(yè)管理者對財務(wù)管理的重視度不夠，財務(wù)管理模式依然是核算加報帳型，財務(wù)部門的工作人員往往是孤軍奮戰(zhàn)，使得全面性的集團財務(wù)管理難以正常開展，這樣的定位無法滿足企業(yè)集團長遠發(fā)展的需要。

資金管理缺乏統(tǒng)一性，財務(wù)集中度不夠。各級企業(yè)管理者過度地分權(quán)，子公司各自為政，資金內(nèi)部融通不順，資金使用效率低下，影響了企業(yè)集團的整體利益，這樣各行其是的做法導致企業(yè)的管理成本大大增加，削弱了集團性公司的優(yōu)勢。

集團性公司的委派財務(wù)總監(jiān)管理不到位，集團總部對委派財務(wù)管理監(jiān)督力度不夠，委派財務(wù)總監(jiān)存在“屁股指揮腦袋”的現(xiàn)象。有些子公司對投資把關(guān)不嚴，固定資產(chǎn)規(guī)模急劇擴大，公司效益不斷下劃；有些子公司管理粗放，容易引發(fā)資產(chǎn)、資金安全事故。

二、目前我國常見的幾種財務(wù)管理模式分析

集中性財務(wù)模式，優(yōu)點：便于集中管理，降低了管理成本，有利于集團公司發(fā)揮總部職能，保證了資金運用，降低了經(jīng)營風險。缺點：權(quán)利高度集中在集團總部，管理層級太多，對市場的反應(yīng)不夠及時，財務(wù)管理的效率不高。

分權(quán)式財務(wù)模式，優(yōu)點：子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，可以根據(jù)自身條件以及市場變化作出及時的決策，不用事事向母公司請示，這樣子公司可以充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，迅速響應(yīng)市場變化。缺點：集團對子公司的財務(wù)控制力下降。

混和型財務(wù)模式，優(yōu)點：在分權(quán)的基礎(chǔ)上同時強調(diào)集權(quán)，將資金運用、調(diào)配和籌融資集于一體。缺點：這樣的模式十分難于實施，什么時候集權(quán)，什么時候分權(quán)，對哪些子公司集權(quán)，對哪些子公司寬松，都是企業(yè)領(lǐng)導者必須考慮的，這種管理模式接近理想狀態(tài)但難以保持。

三、解決財務(wù)管理模式問題的思路

加強會計基礎(chǔ)工作，提升財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。會計基礎(chǔ)工作是財務(wù)工作的生命線，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓與靈魂，集團性公司要重視會計基礎(chǔ)工作，不斷優(yōu)化和夯實會計基礎(chǔ)工作，讓集團財務(wù)管理水平朝著精細化、集約化管理的方向不斷邁進。

強化預算管理，建立全面預算管理體系。預算管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要保證機制和管理手段，成為公司經(jīng)營過程中最主要和最有效的內(nèi)部控制機制。財務(wù)部門在預算管理工作中擔任著紅旗手、排頭兵，從制度和體系的完善，到預算指標的分解、落實、分析、報告、決算等，為組織和實施好預算管理工作投入大量的人力和精力?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求精細化和分工協(xié)作，預算管理也應(yīng)該不斷劃小核算單位，細分核算主體，劃清預算工作界面，不斷發(fā)揮預算的硬約束作用。

根據(jù)集團性公司自身的特點來選擇相應(yīng)的財務(wù)管理模式。產(chǎn)業(yè)型集團企業(yè)成員一般互補性較強，集團內(nèi)部產(chǎn)品供銷一體化，上下游產(chǎn)業(yè)鏈比較完備。采用資金集中管理，將資金統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)母公司對子公司的絕對控制，建立集權(quán)式財務(wù)管理模式，可以充分發(fā)揮企業(yè)的集團優(yōu)勢。如果母子公司的行業(yè)關(guān)聯(lián)度不高，則可以選擇分權(quán)式財務(wù)管理模式。如果集團成員之間的產(chǎn)業(yè)鏈既有一定相關(guān)性又有一定非相關(guān)性，那么可以選擇混合型財務(wù)管理模式，從會計核算、資金管理、財務(wù)管理三條主線全面提升財務(wù)管理的質(zhì)量和效率。

保持強勁的籌融資能力，全面做好資金保障工作。企業(yè)集團要加強宏觀金融政策和產(chǎn)業(yè)政策的研究，加強融資渠道和融資品種的研究，強化和鞏固廣泛而深入的銀企戰(zhàn)略合作關(guān)系，科學擬訂中長期籌融資工作計劃，擴大合作銀行的綜合授信規(guī)模，以有利的條件獲取各類銀行貸款，優(yōu)化企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)。

加強財務(wù)隊伍管理和建設(shè)，加強委派財務(wù)總監(jiān)的管理。具體而言，就是要按照“五定”要求（即定期報告，定期述職，定期培訓，定期考核，定期輪崗），建立上下聯(lián)動的信息交流機制，通過多種措施提高財務(wù)總監(jiān)的業(yè)務(wù)能力和工作水平，形成一支素質(zhì)較高、思想過硬的財務(wù)隊伍。

建設(shè)集團式會計信息化平臺，實現(xiàn)對資金的集中管理。加強資金集中管理，是現(xiàn)代企業(yè)集團的必然選擇，資金集中度是一項體現(xiàn)企業(yè)集團管理水平的重要指標。據(jù)了解，目前央企的資金平均集中度達到80%，高的甚至達到95-100%。有實力的企業(yè)集團可以探索與啟動集團式會計信息化平臺的建設(shè)，在充分論證與科學決策的基礎(chǔ)上，制訂集團式統(tǒng)一會計信息化平臺建設(shè)方案并組織實施，建立一個上下貫通、穩(wěn)定可靠的信息化主平臺，力爭實現(xiàn)一級會計集中核算，增強會計信息適應(yīng)經(jīng)營管理需求的程度和對公司決策的支持作用。

完善企業(yè)內(nèi)部控制，強化全面風險管理。針對企業(yè)集團發(fā)展的新形勢、新特征、新業(yè)務(wù)，逐步建立健全切合集團性公司實際的全面風險管理制度體系和組織體系。加強內(nèi)控評價工作，加強對企業(yè)集團未來中長期所面臨的風險的全局性、趨勢特征開展研判，將全面風險管理與日常經(jīng)營管理有機結(jié)合，合理控制資金風險、投資風險、財務(wù)風險，及時提出防控意見和應(yīng)對策略，建立風險責任追究機制，防范重大風險。

四、結(jié)束語

無論選擇哪一種財務(wù)管理模式，都應(yīng)該建立科學的激勵與約束機制，全面、客觀地評價集團內(nèi)各成員單位的經(jīng)營成果和管理績效。通過建立綜合評價指標體系，對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的各子公司在會計年度內(nèi)的盈利能力、經(jīng)營成果、管理績效等方面綜合考核評價，并將考核評價結(jié)果與管理層激勵和員工薪酬總額掛鉤相結(jié)合。這樣才能不斷提升集團財務(wù)的服務(wù)和保障能力，為企業(yè)集團經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)保駕護航。

[1]王建華.現(xiàn)代財務(wù)管理精華讀本[M].安徽人民出版社,2000

[2]企業(yè)內(nèi)部控制編審委員會.企業(yè)內(nèi)部控制配套指引.立信會計出版社，2010