對醫(yī)院成本管理中績效考評的探討

山東省德州市中醫(yī)院 李曉紅

隨著醫(yī)療體制改革的不斷深入，新的醫(yī)療模式要求醫(yī)院實行“先診療，后付費”的方式，并且推進醫(yī)藥分開，逐步取消藥品加成，醫(yī)院的生存和發(fā)展面臨著巨大的考驗和挑戰(zhàn)，要想在醫(yī)療市場環(huán)境中立于不敗之地，醫(yī)院管理中成本管理也越來越顯示了它的重要性。

一、醫(yī)院成本管理的重要性

成本管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，提出成本控制措施，降低醫(yī)療成本的活動。成本核算能使的成本對象和成本流變得透明，從而使管理者可以更加客觀和科學地控制成本、考評績效、分析流程、支持決策；提高醫(yī)療效率，改進業(yè)務流程，優(yōu)化資源配置；全面、真實、準確的反應醫(yī)院的成本信息，強化成本意識，增強醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力，并把成本核算作為各個科室績效考核和獎金分配的依據，為醫(yī)院的科學高效管理發(fā)揮參謀助手、效益管理及監(jiān)督職能的作用。

二、目前醫(yī)院成本管理中的不足

(一)醫(yī)院成本核算口徑的一致性、成本信息缺乏可比性、公允性，職工積極性不高

目前，醫(yī)院內部的成本核算體系不夠健全，各個科室之間收入支出不能有效的劃分，有虛增收入和少列支出的情況，使得科室不能體現多勞多得，按勞分配的原則。如小兒內科和消化內科、神經內科、心血管內科同為內科，小兒科醫(yī)生付出的勞動和辛苦比其他科室多的多，但是按同樣的核算方法和比例來提獎，小兒科得醫(yī)生只能拿比其他科室少的多的獎金，這顯然是不合理的，也是不科學的。

(二)各個科室資產配置存在差異，設備不能很好的利用，也影響職工的積極性

對醫(yī)院固定資產的改良，大型設備的維修不能很好的進行核算。大型設備的購置、大型基建項目，不能從實際出發(fā)，存在跟風攀比現象，造成資源浪費。人、財、物配置的差異，對經濟效益的高低有著直接的影響，最終形成高投入的科室獎金高，低投入、低收入的科室獎金低或沒有獎金，甚至發(fā)不全工資，影響了職工的積極性。

(三)缺乏對消耗材料的控制

對消耗的材料按科室要求供給，根本不加限制，存在很大漏洞；有的將科室的物資消耗金額作為科室的記獎成本，希望達到控制成本的目的，可是，由于支出在收入中的比重太小，起不到有效的約束作用，另外，由于市場價格波動性很大，使用部門不能對價格實施影響，所以，定額管理也達不到控制的要求。

(四)財務部門進行成本核算的主觀能動性低，不能創(chuàng)造性的開展工作

由于成本核算長期以來不受重視，財會人員得不到系統的專業(yè)培訓，核算人員的素質和業(yè)務水平參差不齊，缺乏專業(yè)知識，成本核算的意識不強，對如何開展成本核算管理缺乏思路，有畏難情緒，缺乏開展成本核算的主動性和責任感。

(五)由于科室成本核算的片面性，造成科室人力資源配置失衡

科室之間核算存在的不公平性，大家都愿意到科室獎金多的科室，科室獎金多的科室有人力資源閑置的現象，而獎金少的科室員工就越來越缺乏吃苦耐勞的精神，有的干脆要求轉崗或辭職，造成科室人員流失，只能再重新招聘，這在一定程度上增加了重置成本和再次培訓成本，并且新招聘人員不能很快的適應工作，無形中增加了醫(yī)院的醫(yī)療風險成本。

三、面對醫(yī)院內部的成本管理的不足，制定出可行有效的績效管理模式尤為重要

(一)建立健全核算制度，對醫(yī)院的各項經濟活動，通過成本的核算，達到事前預測，事后監(jiān)督的目的

如每月可進行考核，考核時分不同的專業(yè)、不同的層次，不同的崗位制定不同的考核標準，不能過于簡單，也不能指標太多，要根據崗位的特點和工作的強度，制定出與工作實際相結合的績效考核指標，使考核具有合理性，可操作性，可行性。

(二)成本考核作為績效考核的一項重要指標，應設置合理的機構，充分發(fā)揮科室成本核算的作用

醫(yī)院應根據規(guī)模和業(yè)務量的大小，成立成本核算領導小組，由一把手任小組組長，下設立成本核算科，由2-3名成本會計組成，各個科室由工作能力強的人員擔任核算員，核算科在院長的直接領導下，負責全院的成本核算工作。分析各個科室的經營狀況，制定出各科室生存發(fā)展的決策，并能及時有效的監(jiān)督，杜絕鋪張浪費，厲行節(jié)約，抵制不正之風，最大限度的減少貪贓枉法等各種違法違紀行為的發(fā)生。

(三)轉變管理模式，引入現代化的信息管理系統來控制成本管理，制定出科學合理的績效考評體系指標

如藥品和材料的管理。對于藥品實行信息化后，藥品的有效期可實行提示預告，在預告期內將藥品賣出，最大限度的減少藥品的失效量?？剖也牧系念I用可實行定量管理，根據科室收入的情況，制定出合理的數量，再根據業(yè)務量和科室的性質特點，確定每次領用的最大量，并經常對科室的儲備量進行盤點。

(四)通過成本管理制定出績效考評的體系和新酬分配方案

醫(yī)院根據不同的崗位、不同的專業(yè)、設定關鍵業(yè)績指標，并給予一定比重的分值?？剖覂炔康某杀竟芾砗涂刂破鹬鲗ё饔?，制定出平衡積分卡，對全院每個人的KPI賦予分值，分值的多少決定報酬的多少，實現薪酬分配的公平。

(五)制定的績效考評的成本管理指標，應具有的原則

(1)公開的原則：考評標準的制定必須經過院長辦公會和中層干部會議協商制定，并經過全院職工的討論通過，考評的平衡分是公開的，制度化的。

(2)客觀性原則，對每個人的考核，用事實為依據，用制度來說話，切記主觀武斷，缺乏依據。

(3)反饋的原則：對于考評結果應反饋給被考評者，同時聽取被考評者對考核結果的意見，對考評結果存在的問題及時修正或作出的解釋。

(4)公私分明的原則，績效考評是針對工作業(yè)績進行的考評，應就事論事，不可將與工作無關的因素帶入考評工作中。

(5)時效性，績效考評是對考評期內工作成果的綜合評價，不應將考評期之前的行為強加于本次的考評結果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來替代整個的考評業(yè)績。

(六)實現績效考評的目的和作用，并提出在以后工作中需要調整和改變的辦法

績效考評是在一定期間內科學、動態(tài)地衡量員工工作狀態(tài)和效果的考核方式，必須通過制定有效、客觀的考評標準，對員工進行評定，提高員工的工作效率和基本素質，使各級管理者能夠及時的了解下屬的工作態(tài)度，工作業(yè)績，工作能力，從而綜合評價各個科室存在的問題和以后的發(fā)展方向，并制定出以后工作措施，不斷進步，達到科室效益最大化。

其用途：

(1)為全院和科室的人力資源規(guī)劃提供基礎信息

如：哪些科室人員過多或過少，需要合理配置人力資源成本；甚至哪個人在哪項診療活動中，成本過大，在哪些地方需要進行培訓學習，力求節(jié)約。

(2)為員工的晉升、降職、調換科室，讓其發(fā)揮最大潛能提供依據。

(3)為員工的薪酬發(fā)放提供依據。

真正實現“多勞多得，按能分配”的原則，達到獎勤罰懶的目的，培養(yǎng)職工的奮發(fā)向上的精神，打破了不思進取的消極狀態(tài)。

(4)通過對員工和科室的綜合考評，直接體現了全院的綜合素質，綜合能力，以及需要今后在醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃中，需要努力的方向和提高的地方。

總之，醫(yī)院在以成本管理為基礎上制定的的績效考核辦法，是醫(yī)院管理的重要內容，也是醫(yī)院走向優(yōu)質、高效、低耗的可持續(xù)發(fā)展之路的必要選擇，成為醫(yī)院管理層管理的一種工具和衡量員工工作業(yè)績的準繩，測算的各項數據科學、系統、全面、準確、合理，具有可操作性，客觀性，能夠有效運行，引導醫(yī)院各個部門及員工不斷地改進自己的行為，發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性，激發(fā)了員工的積極性，全面提高醫(yī)院的運行效率和服務水平，成為醫(yī)院在激烈的醫(yī)療市場競爭中立于不敗之地的法寶。