銷售企業(yè)客戶經(jīng)理考核培養(yǎng)之道

□ 華萬潮

成品油銷售客戶經(jīng)理隊(duì)伍在銷售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中起著舉足輕重的作用。2012年，銷售系統(tǒng)客戶經(jīng)理的年人均直銷量達(dá)1.1萬噸，人均創(chuàng)效130多萬元。由于受傳統(tǒng)體制約束，客戶經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)一直處于經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)化與管理考核的非市場(chǎng)化之中，沒有步入良性發(fā)展的渠道。要管理好這支隊(duì)伍，建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系是重要工作之一。

客戶經(jīng)理考核體系

浙江紹興分公司從2002年開始實(shí)行客戶經(jīng)理制，客戶經(jīng)理從當(dāng)初的6名發(fā)展到現(xiàn)在的15名，直銷規(guī)模比2002年翻了三番。經(jīng)過探索，基本形成1～8級(jí)客戶經(jīng)理分級(jí)體系，基本形成一個(gè)合理的年齡、學(xué)歷層次的梯隊(duì)。客戶經(jīng)理的考核重點(diǎn)涉及量、價(jià)、基礎(chǔ)管理、費(fèi)用幾大方面，而對(duì)于這些內(nèi)容的考核權(quán)重、考核系數(shù)的設(shè)置體現(xiàn)出基本的考核方向，其中量、價(jià)如何有機(jī)結(jié)合是重點(diǎn)和難點(diǎn)。

紹興分公司經(jīng)歷了考核導(dǎo)向作用從微效到有效轉(zhuǎn)變的一個(gè)過程。2005年，在考核調(diào)研分析中發(fā)現(xiàn)，全地區(qū)客戶經(jīng)理目標(biāo)銷量平均完成率為73%，而目標(biāo)收入平均實(shí)現(xiàn)率達(dá)97%，拋開收入高低而言，這是一種明顯扭曲的現(xiàn)象，是價(jià)格導(dǎo)向效應(yīng)大于銷量導(dǎo)向效應(yīng)的結(jié)果。當(dāng)時(shí)公司在與客戶經(jīng)理的交流中也發(fā)現(xiàn)，客戶經(jīng)理在價(jià)格與銷量的取舍中更偏向于選擇高價(jià)格。從我們當(dāng)初設(shè)定的價(jià)格系數(shù)來看，最高價(jià)的噸油系數(shù)是最低價(jià)噸油系數(shù)的4.5倍，即最低價(jià)賣100噸的獲獎(jiǎng)?lì)~與最高價(jià)賣22噸的獎(jiǎng)勵(lì)額相近。從紹興當(dāng)時(shí)終端客戶消費(fèi)情況來看，生產(chǎn)、生活用油中月用量大于100噸的單位比較少，而且這種單位的銷售投入成本又相對(duì)高，業(yè)務(wù)的成功性也很難把握?？己酥衅氐膬r(jià)格導(dǎo)向可能是客戶經(jīng)理銷量難以突破的一個(gè)重要方面，因此在下一年度的考核中公司作了進(jìn)一步調(diào)整。在ERP深化應(yīng)用的前提下，基層的價(jià)格靈活性空間進(jìn)一步壓縮，價(jià)格考核的有效性也在逐步降低。同時(shí)針對(duì)量的考核，結(jié)合不同的業(yè)務(wù)背景，從側(cè)重于單純噸油考核、側(cè)重計(jì)劃量?jī)冬F(xiàn)的考核，到側(cè)重于增量考核，現(xiàn)在基本形成了以級(jí)別規(guī)模為基礎(chǔ)、增量考核為重點(diǎn)、結(jié)合管理、聯(lián)利聯(lián)費(fèi)的客戶經(jīng)理考核體系。

分級(jí)評(píng)價(jià)體系

2009～2010年，紹興分公司結(jié)合客戶經(jīng)理隊(duì)伍中勞務(wù)用工為主、整體收入偏低的特點(diǎn)，根據(jù)前幾年客戶經(jīng)理自身直銷量的發(fā)展情況，初步形成了客戶經(jīng)理以規(guī)模定級(jí)別、以級(jí)別定收入的分級(jí)評(píng)價(jià)體系。我們?cè)趯?shí)習(xí)客戶經(jīng)理的層級(jí)以上，將客戶經(jīng)理根據(jù)不同的年直銷規(guī)模（3000～1萬噸）分為8個(gè)級(jí)別，最低為1級(jí)，年目標(biāo)銷量為3000噸，最高為8級(jí)，年目標(biāo)銷量為1萬噸，級(jí)差為1000噸。由于企業(yè)整體工資體系的局限性，作為分級(jí)后的客戶經(jīng)理年目標(biāo)收入雖有大幅提高，但與市場(chǎng)相比仍有較大差距，為此我們?cè)谄渌龇矫媾c客戶經(jīng)理的級(jí)別掛鉤，如4級(jí)以上客戶經(jīng)理享受主管待遇、7級(jí)以上客戶經(jīng)理享受科助待遇等，使客戶經(jīng)理從另一個(gè)層面獲得滿足感。

客戶經(jīng)理定級(jí)一年一次，半年度復(fù)評(píng)，每年根據(jù)客戶經(jīng)理前一年直銷規(guī)模確定新一年度客戶經(jīng)理的級(jí)別，以此確定其新一年的目標(biāo)銷量與目標(biāo)收入，同時(shí)不同級(jí)別的客戶經(jīng)理享受不同的月度級(jí)別補(bǔ)貼。在年度評(píng)級(jí)中，客戶經(jīng)理根據(jù)實(shí)際年銷量能上能下，每年都有部分客戶經(jīng)理因銷量規(guī)模變化而調(diào)增或調(diào)降級(jí)別，調(diào)整后的級(jí)別直接影響到該客戶經(jīng)理新一年度的目標(biāo)收入，對(duì)客戶經(jīng)理有較大的激勵(lì)作用。

□ 紹興高橋加油站。陳鑫林 攝

人才培養(yǎng)機(jī)制與隊(duì)伍建設(shè)

客戶經(jīng)理人才培養(yǎng)有兩個(gè)方面，一是客戶經(jīng)理的培養(yǎng)，二是從客戶經(jīng)理隊(duì)伍中培養(yǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理人才。

紹興分公司主要通過外部招聘來補(bǔ)充客戶經(jīng)理隊(duì)伍。從高校、社會(huì)招聘的業(yè)務(wù)人員，最終留用了5名客戶經(jīng)理作為實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理進(jìn)行培養(yǎng)。對(duì)實(shí)習(xí)客戶經(jīng)理的培養(yǎng)主要通過入門基礎(chǔ)培訓(xùn)、實(shí)踐環(huán)節(jié)以老帶新、分階段分重點(diǎn)持續(xù)培訓(xùn)等來提高其綜合營(yíng)銷技能，其中兩名客戶經(jīng)理經(jīng)過兩年的培養(yǎng)年直銷量已達(dá)2000多噸。

由于客戶經(jīng)理這支隊(duì)伍來自市場(chǎng)一線，部分高級(jí)別的、資深的客戶經(jīng)理有較強(qiáng)的實(shí)踐操作能力、較強(qiáng)的市場(chǎng)敏感度，能了解一線客戶的需求偏好，若能從這些資深客戶經(jīng)理中培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理人才，則有較強(qiáng)的可操作性，也對(duì)客戶經(jīng)理有激勵(lì)作用。2011年分公司從兩名8級(jí)客戶經(jīng)理中選聘一名引入經(jīng)營(yíng)管理人才隊(duì)伍予以培養(yǎng)，現(xiàn)在已成為獨(dú)當(dāng)一面的銷售部經(jīng)理。

對(duì)于加強(qiáng)客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)建設(shè)，應(yīng)注意如下三個(gè)方面：

第一，從穩(wěn)定性與激勵(lì)性兩個(gè)方面完善考核。通過確保級(jí)別規(guī)模收入的穩(wěn)定性來穩(wěn)定基本級(jí)別銷量，通過加大超產(chǎn)激勵(lì)力度來引導(dǎo)其市場(chǎng)拓展。在上述考核比較成熟的前提下，可結(jié)合客戶經(jīng)理個(gè)體規(guī)模與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，逐步調(diào)整為以客戶穩(wěn)定率、客戶滿意度等更深層次指標(biāo)為核心的考核。

第二，進(jìn)一步拓寬客戶經(jīng)理人才引進(jìn)途徑。鑒于統(tǒng)招分配大學(xué)生的局限性，建議由具體用人部門參與招聘與選拔工作。同時(shí)對(duì)大學(xué)生客戶經(jīng)理的培養(yǎng)要逐步形成機(jī)制，開展針對(duì)性培訓(xùn)，以規(guī)范、穩(wěn)妥使用為原則，避免流動(dòng)性過強(qiáng)。

第三，注重客戶經(jīng)理梯隊(duì)建設(shè)。一方面，客戶經(jīng)理的客戶精力、管理半徑有限，過多客戶的維護(hù)肯定會(huì)降低服務(wù)的質(zhì)量；另一方面，任何激勵(lì)機(jī)制均存在局限性，所以要注重客戶經(jīng)理隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)，形成橄欖形年齡層次的客戶經(jīng)理梯隊(duì)。