小商品城新“觸電”

郝智偉

從引流、駐流開始，再到集合資源做特色創(chuàng)新，成就了小商品城的電商突破之路。

如果到了浙江義烏，告訴出租車司機“去國際商貿(mào)城”，司機會問“你去哪個區(qū)域”，一旦你沒法準(zhǔn)確回答，便只能任由小車載著，在十?dāng)?shù)公里的地段上兜來轉(zhuǎn)去，在N多入口之間尋找目的地。

這就是義烏響遍海內(nèi)外的國際商貿(mào)城。其實，多年前，在它還被稱為“小商品城”的時候，就已經(jīng)被聯(lián)合國、世界銀行評為“全球最大的小商品批發(fā)市場”。后來幾經(jīng)擴張，演變成如今超大規(guī)模的小商品集散基地。

數(shù)據(jù)顯示，這里的7萬多家商鋪去年創(chuàng)造了580億元的交易，同比增長12%，日均成交額高達1.5億元，連續(xù)22年領(lǐng)跑全國。而作為經(jīng)營、管理、開發(fā)這一市場的浙江小商品城集團，自然享受著“坐地收錢”的便利，相關(guān)年收入超過20億元。

按照常理，習(xí)慣了這樣賺“Easy Money”后，很多公司都變得不思進取，失去“狼性”?？墒牵∩唐烦羌瘓F卻成為少數(shù)派，從2002年創(chuàng)辦“中國小商品數(shù)字城”開始，到后來的“中國小商品城網(wǎng)”，再到現(xiàn)在的“義烏購”，它一直在B2B電商領(lǐng)域嘗試。

如今，商貿(mào)城內(nèi)有60%的商戶使用義烏購來吸引B2B買家，去年總交易額的1/10由義烏購促成（近60億元），而這一比例還在不斷攀升……作為這些變化的締造者，義烏購總經(jīng)理王建軍卻不敢放松，他常用管理大師彼得·德魯克的話警醒自己——大公司的衰敗，并不是自身出了問題，而是沒有趕上客戶需求的變化。

解決“痛點”的高手

要么電子商務(wù)、要么無商可務(wù)，現(xiàn)在幾乎所有買家的需求都因電商而變，但傳統(tǒng)企業(yè)不可能放棄數(shù)十年積攢的線下資源，立刻100%投入線上玩轉(zhuǎn)虛擬經(jīng)濟，對大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，先做好O2O恐怕是最好的選擇。

當(dāng)年，正是抱著這樣的想法，受“降級論”感召的王建軍決定離開“高帥富”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，去傳統(tǒng)行業(yè)尋找新的機會。身為浙江人的他很快與小商品集團搭上線，雙方一拍即合，沒多久，王建軍便成為“中國小商品城網(wǎng)”的負(fù)責(zé)人。

王建軍剛一上任，除了將網(wǎng)站更名“義烏購”，并沒有大動干戈地“改革”，而是先與集團各業(yè)務(wù)部門、分子公司溝通，尋找傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的“痛點”。

“改革必不可少，但要注重方式方法。”王建軍解釋道。此前，王曾擔(dān)任搜狐副總裁、56網(wǎng)的CEO，在他眼中，純互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里每天都在喊顛覆傳統(tǒng)企業(yè)，可在傳統(tǒng)企業(yè)里，天天喊“顛覆”只能換來四處碰壁。即便一開始有高層授予“尚方寶劍”，強制各部門配合，但時間久了，這些部門只看見各種要求，卻沒獲得任何利益，矛盾難免激化，高層可能為了平息“眾怒”，不得不收回“尚方寶劍”。對于改革者而言，此種做法絕對得不償失。

所以，王建軍像亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯說的那樣“做探索者，而非征服者”，開始為“兄弟部門”解決難題，做好線下商貿(mào)城的O2O窗口。

既然是O2O的模式，就講求引流、駐流。引流就是要用好的營銷手段，吸引更多采購商來到商貿(mào)城；駐流，則是讓采購商群體與商家建立充分的信任，形成穩(wěn)定、持久的商業(yè)合作關(guān)系。

經(jīng)過一番思量，王建軍決定先從“引流”入手。先將現(xiàn)實中的商鋪搬到網(wǎng)上，對數(shù)萬供貨商的信息進行采集、維護和更新。但僅僅這樣，與網(wǎng)上其他B2B黃頁無異，還不足以凸顯義烏購實體資源的特征。畢竟，義烏購對應(yīng)的是線下的實體商鋪，采購商前往洽談前，更需要知曉商貿(mào)城商鋪的銷售范圍，是否符合自己的采購要求；同時，了解商鋪所在的具體位置，避免文初那般漫無目的地浪費時間。

為此，義烏購先是在網(wǎng)店信息中加入了3D全景照片，可以360度展示商鋪全貌，照片還可以點選，做局部放大，更清楚地展示商品細(xì)節(jié)。

“要知道，一個商鋪里可能陳列著上千種產(chǎn)品，倘若只按淘寶模式，單個商品逐個展示，采購商很難快速、全面地了解商鋪?！蓖踅ㄜ姼嬖V《IT經(jīng)理世界》記者。

比如一家賣玩具球的商鋪，就有按摩球、瑜伽球、沙灘球等十多個系列，每個系列又有N多不同顏色、圖案、重量的選擇，對于采購商而言，與其在70多頁產(chǎn)品介紹中逐個瀏覽，不如在全景展示下先確定“目標(biāo)”，再精準(zhǔn)搜索，更容易找到自己所好，然后有針對性地與店家做先期接洽。

此外，網(wǎng)上的室內(nèi)地圖，會清楚地顯示店鋪位于商貿(mào)城的區(qū)號、樓層及鋪位編號，與哪條路、哪個入口相近，供求雙方更容易面對面地談合作。

這樣一來，義烏購解決商貿(mào)城“引流”的痛點，而對于“駐流”，穩(wěn)定住老主顧，則需要更精細(xì)和持久的運作。

按照王建軍的調(diào)研，要做好“駐流”，就得先保證采購商對商戶的信任，這需要義烏購建立起類似于淘寶的信用體系。

因此，義烏購專門設(shè)立了“投訴與處理”頻道，采購商可以“貿(mào)易糾紛”、“商品信息錯誤”等理由投訴商鋪，由義烏購官方在2個工作日內(nèi)給予回復(fù)，無論是要求退款、換貨，還是當(dāng)面協(xié)調(diào)，義烏購都會根據(jù)情況，協(xié)助辦理，且相關(guān)投訴記錄會跟隨商鋪2年。如此，金主們的利益得到保障，商鋪們違約、違規(guī)的成本大大抬升，如此堅持下去，信任的能量會像滾雪球一般越來越大，商鋪的誠信體系便由此內(nèi)生出來。

按照王建軍的設(shè)想，在誠信體系的保障下，采購金主們可以放心地與供貨商進行長期合作，他們不用每次交易都跑來義烏，再繁復(fù)地走一套線下流程，而是直接在線上完成交易。由此，可以節(jié)約買賣雙方80%的交易成本，轉(zhuǎn)化率、復(fù)購率自然提升，商貿(mào)城就牢牢地粘住了買家和賣家。

如此一來，義烏購作為O2O引流、駐流的作用凸顯，與小商品城內(nèi)各個部門、分公司構(gòu)建出良好的合作關(guān)系，行事越來越游刃有余，也獲得了充分的改革空間。

尋找新的突破口

電商是一個“不狂奔就死”的行業(yè)，看似溫吞的B2B市場同樣競爭激烈，在這種典型的“紅皇后效應(yīng)”下，王建軍必須為義烏購尋找到更好的“加速器”。

“其實，移動互聯(lián)網(wǎng)就是一個不錯的突破口?！蓖踅ㄜ姼嬖V記者。如今，隨著智能手機的普及，App已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)配置，加上快速上傳、室內(nèi)地圖等技術(shù)的成熟，它提升業(yè)務(wù)效率的功用也就越發(fā)明顯。

比如，一個初來乍到的采購商，直接打開義烏購的App就可以通過室內(nèi)地圖搜索和指南針，快速定位自己希望去的商鋪，并且隨時查看商鋪信息、商品信息以及鋪面的3D全景展示；而供貨商，也不必勞心費力地用數(shù)碼相機拍攝新品，再上傳至電腦，在PC上操作商品更新，只要使用義烏購App拍照，填寫商品信息，便可完成相關(guān)操作。此外，供貨商還可以用它隨時修改商品信息，進行訂單管理和倉儲查詢，實現(xiàn)“掌上化”后臺管理。

“雖然，現(xiàn)在擅長使用義烏購App的人還不是很多，但至少在這波大潮中，我們沒有落后。待日后用戶習(xí)慣巨變時，我們已經(jīng)搶占了快速發(fā)展的先機?！蓖踅ㄜ娧a充道。

相對移動互聯(lián)網(wǎng)謀劃于未來，如今，B2R模式的逐步落地，則讓王建軍有了更多底氣與其他B2B平臺PK。

所謂的B2R（Business-to-Retailer），R指的是Retailer，零售商，B2R模式就是要通過在各地設(shè)立大型倉儲，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，跨越中間多重批發(fā)環(huán)節(jié)，將商品直接供應(yīng)到各地零售商，為零售商服務(wù)。

按照王建軍的說法，在中國，批發(fā)零售比為4.01：1，遠遠高于美國市場的1.48：1，這就是國內(nèi)傳統(tǒng)銷售領(lǐng)域的最大問題——流通環(huán)節(jié)過多。商品從廠家到一級批發(fā)商、二級批發(fā)商，甚至三級批發(fā)商，再到零售商，最后才到達消費者手上，效率極低，且種種費用層層加碼，由消費者最終來買單。像天貓、京東能夠獲得成功，恰是因為過濾掉很多中間環(huán)節(jié)。

然而，義烏小商品的銷售，卻不能完全參照他人的模式，這跟小商品本身的特性有著直接的關(guān)系。

事實上，零售商采購的特點是多品類、少批量。例如，零售商選擇5個品類的杯子，每個品類只要10～20個單位，對于習(xí)慣了上萬、上十萬發(fā)貨的生產(chǎn)商而言，這樣的操作太細(xì)碎，如果計算上客服、分揀打包、物流快遞等成本后，顯然不夠經(jīng)濟。但若廠家抬高產(chǎn)品單價，小商品就失去了價格優(yōu)勢，喪失了市場吸引力。

因此，王建軍才設(shè)想搭建從生產(chǎn)商到零售商的唯一中間環(huán)節(jié)，縮減供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的同時，既能符合零售商的采購特點，又能滿足商貿(mào)城生產(chǎn)商的規(guī)模經(jīng)濟要求。

于是，義烏購建立“合眾網(wǎng)”，將各地生產(chǎn)商的商品通過大物流方式運送到本地倉儲，當(dāng)?shù)亓闶凵炭删W(wǎng)上下單采購，按照零售商的需求配貨，實現(xiàn)一站式倉儲批發(fā)。如此，義烏購對接上游生產(chǎn)商的資源，填補了為零售商供貨的電商空白，兼顧雙方利益的同時，自己也能獲得服務(wù)性收入。只要累積好相關(guān)數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘，匹配生產(chǎn)商與零售商的供求，提升倉儲物流和商品周轉(zhuǎn)的效率，B2R的模式就可以在各地復(fù)制開來。

現(xiàn)在，義烏購已經(jīng)投資了1000萬元在北京建立倉儲基地，湖南長沙的倉儲也即將投入使用。商貿(mào)城里越來越多的商家開始入駐合眾網(wǎng)，其商品已近6000個種類。

北京的牙刷零售商王明霞告訴記者，一支出廠價1元的牙刷，加上義烏購的服務(wù)費只有1元多幾分，并且在24小時內(nèi)，就可以收到從倉庫發(fā)來的包裹。而過去，她向二、三級批發(fā)商進貨，批發(fā)價在1.4元以上，且送貨時間常常超過24小時。如此對比下，王明霞已經(jīng)越來越習(xí)慣通過合眾網(wǎng)下單。

“目前的狀況來看，B2R模式的復(fù)制不成問題，難點在于把握當(dāng)?shù)厥袌龅拿}搏?！蓖踅ㄜ娬f道，所以更需要一步一個腳印地小心摸索，在擴張的節(jié)奏上會慢一些。不過，從長遠來看，B2R模式不受生產(chǎn)基地的轉(zhuǎn)移影響，可以從全國全球組織貨源，向全國全球零售商供貨，這才是它的魅力所在。

毫無疑問，從引流、駐流開始，到集合資源做特色創(chuàng)新，成就了小商品城的電商突破之路?？梢姡瑐鹘y(tǒng)企業(yè)的技術(shù)商業(yè)化，既不能轉(zhuǎn)身過猛，又需要從原有的慣性中跳脫出來，掌握這樣的平衡，方能“重劍無鋒，大巧不工”。