達利：休閑食品成功法則

高源　陳海超

始建于1989年的福建達利食品，在2000年前是一個籍籍無名的螞蟻型小企業(yè)，直到敏銳地捕捉住休閑小食品的市場商機，才得以大步流星地走向全國。

達利“可比克、達利園、好吃點”等休閑品牌的成功是如何獲得的？

多品牌戰(zhàn)略

休閑食品是一個品類領(lǐng)域很大的市場，餅干、薯片、各類派等繽紛各異，只在其中一個品類上發(fā)展很容易遇到瓶頸，突破瓶頸的最快速方法是多品類發(fā)展。于是，問題出現(xiàn)了，多品類領(lǐng)域是一個品牌包打天下，還是多發(fā)展幾個品牌分擔市場機會和風險？

食品飲料行業(yè)的巨頭娃哈哈，更習慣于依靠單品牌開拓市場，其成功更多的是渠道經(jīng)營的成功，就是外界津津樂道的“聯(lián)銷體”渠道策略；臺灣頂新麾下康師傅取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運作康師傅飲料、康師傅休閑食品，最終的結(jié)果是1+1+1>3的滿意格局，形成了良好的品牌帶動模式，成就了一個巨大的規(guī)模；康師傅的對手統(tǒng)一也選擇了與康師傅相同的品牌戰(zhàn)略，堅守同一品牌，以“統(tǒng)一”品牌發(fā)力，推出了飲品、休閑食品等。

難能可貴的是，與娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一不同，達利更側(cè)重于多品牌策略，這一點與寶潔等國際品牌非常相像。2002年到2005年，達利通過一線明星代言、強勢媒介組合、密集廣告投放的策略，快速創(chuàng)立了可比克、達利園、好吃點這三個品牌，

從品牌管理的角度來看，多品牌策略更容易凸顯食品消費的獨特性，使每一個品牌都擁有強烈的個性風格，以實現(xiàn)對細分消費者的占領(lǐng)。

Tips：（放在旁側(cè)）

多品牌與單一品牌策略，各有優(yōu)劣。

對于多品牌，可以針對各自的細分市場，讓品牌形象在消費者心目中非常清晰、專注，比如說可比克就是薯片，好吃點就是餅干；而單一品牌策略下的品牌延伸必然產(chǎn)生品牌形象模糊，比方說，消費者很難具體說出海爾是什么？是其賴于起家的冰箱？還是洗衣機、空調(diào)、電腦？特別是對于品牌消費非常敏感的行業(yè)，品牌形象的模糊，會帶來巨大的品牌損傷。

在品牌出現(xiàn)危機的情況下，多品牌可以有效規(guī)避品牌的連帶效應(yīng)，而單一品牌則不然，比如說哪個品類的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，那么其旗下的諸多品類的產(chǎn)品必然受到牽連。

多品牌有一個致命的缺點：費用太高。創(chuàng)建一個品牌的費用在這個“信息爆炸”的年代已經(jīng)非常高昂，并且只是開始，品牌的維護費用更會讓人咋舌。需要多言的是，一個品牌的出現(xiàn)與成功，除了不易與艱難外，還帶有一定程度的偶然性。

對于單一品牌策略，優(yōu)點就是品牌延伸可以節(jié)約大量的傳播費用，并且通過已取得階段成功所建立的品牌，向其它品類延伸，新品類產(chǎn)品可以快速獲得消費者的認可；還可以保證把所有投向品牌的資源都投入到一個品牌中來，注重該品牌的維護與管理，內(nèi)外部資源的集合可以更好地保證品牌成長。

兩種策略各有優(yōu)劣，對此有了認知之后，剩下的關(guān)鍵在于操作。

跟隨中的競品導向思維

從達利的品牌運營策略來看，達利從來不是市場的拓荒者，而是習慣作為跟隨者挑戰(zhàn)行業(yè)老大，瞄準時機實施彎道超車。

典型的“競品導向思維”優(yōu)點是消費者市場已經(jīng)被培育，競品的套路玩法很清晰，只需要挑戰(zhàn)者或者跟隨者找到競品的軟肋，從營銷4P中直接實施截拳道，大打出手就是了。市場蛋糕做大了，自然就有飯吃。

可比克的成功就是典型，它一出現(xiàn)就目標明確：干掉品客。

2003年達利進入薯片市場時，當時薯片主流市場被品客、樂事等少數(shù)幾個跨國品牌壟斷，寶潔旗下售價18元的桶裝品客主導整個市場。找到品客的弱點，達利作為跟隨者，從包裝、價格、渠道、廣告各個方面直接秒殺老大。

達利認為，既然薯片老大是品客，將“可比克”作為薯片品牌最為合適，寓意就是干掉品客。品牌目標消費者定位為年輕一族，年輕人喜歡嘗新，而且有很強的消費能力，品牌個性定義為“個性，自我，張揚”，先后請個性十足的陳冠希與周杰倫代言品牌。

針對第一品牌品客采用時尚的桶裝，可比克采用了分渠道定制產(chǎn)品的策略：在一線市場打進桶裝，直面品客競爭，而以性價比更高的充氣包填補二、三線市場（充氣包的成本要比桶裝低很多，可比克桶裝價格比充氣包高25%）。

可比克薯片的上市，讓品客這個薯片老大哥坐不住了?？杀瓤松鲜泻蟮牡诙€月，品客的價格就從原來的零售18元降到12元，但可比克薯片卻只要6元（至于2011年品客被寶潔賣掉則是后話）。

貴族食品的平民化產(chǎn)品策略

達利的產(chǎn)品策略并不僅僅是直接與江湖老大爭奪既有消費者，而是利用成本優(yōu)勢直接將價格拉下來，做大蛋糕擴充市場潛力，吸引更多的消費者有能力成為實際購買者。

可比克PK品客、達利園蛋黃派PK好麗友、樂天就是這個策略，好吃點杏仁餅干同樣高質(zhì)量、低價格，價格比同類產(chǎn)品低1/3，很快就搶占了中高檔餅干市場的半壁江山。達利園金麥圈、薩琪瑪同樣表現(xiàn)得可圈可點。

“大明星+大渠道”簡單粗暴傳播術(shù)

正是把握了較好的產(chǎn)品切入點，達利廣告?zhèn)鞑ゲ拍芡撇ㄖ鸀?，起到“四兩撥千斤”的效果?/p>

在傳播方面，達利的廣告整體上都能按照產(chǎn)品的市場階段有序推進。在市場導入階段，廣告重點是有差異地提升品牌知名度。在具備市場知名度后，再去填充品牌內(nèi)涵，提升美譽度。在每個傳播階段，結(jié)合產(chǎn)品的差異化點，讓每一階段的廣告推廣都能落到實處。

與福建運動品牌的彪悍手法無二，達利大膽采用“明星代言+大廣告投入”的宣傳推廣戰(zhàn)略。啟用多位明星實施立體代言，以電視廣告、平面展示、終端陳列組成立體網(wǎng)絡(luò)宣傳攻勢，通過高頻率高密度的廣告投放，周密有效的市場行銷，讓新品在第一時間脫穎而出，緊緊鎖定大眾眼球。

歷年來為達利代言的娛樂體育明星包括周杰倫、許晴、馮鞏、趙薇、郭晶晶、陳道明、劉若英、高圓圓、陳冠希等，如此多的明星，幾乎創(chuàng)造了食品界代言人數(shù)量的吉尼斯紀錄。明星代言不僅為達利取得市場突破起到了極為重要的作用，同時代言人身份為達利食品鍍上了一層“明星”的色彩。

強悍的明星代言策略不乏粗中有細的考究，達利一直看重的是明星氣質(zhì)與品牌風格是否相符，許晴與達利園蛋黃派、趙薇與好吃點、周杰倫與可比克、劉若英與青梅綠茶、高圓圓與優(yōu)先乳、陳道明與和其正等，都體現(xiàn)了品牌與代言人之間氣質(zhì)的高度匹配。

“時尚產(chǎn)品+明星代言+強勢廣告+央視、衛(wèi)視整合傳播”產(chǎn)生了核爆炸力，從渠道開發(fā)到消費者引導，再到與競品較量，都起到了不可替代的作用。達利的廣告手法簡單，但是實用；玩法粗暴，但是效果明顯。在中國復雜的市場環(huán)境下，結(jié)果勝過一切蒼白的說教。

沒有模式的“達利模式”

在中國市場上，“模式制勝”一直是許多企業(yè)關(guān)心的熱點話題。達利成功后，不少同行將達利模式總結(jié)為市場的課本，并奉為圭臬。

其實，所謂模式，只是企業(yè)找出的一條適合自己發(fā)展的路徑而已。從走向輝煌的各類營銷手段來看，達利并沒有什么特殊或超越常規(guī)變異性的獨特模式，所謂的“達利模式”只不過是外人贈送的花環(huán)而已。

達利模式無一不是對營銷人所熟知的營銷手段的良好運用，中國企業(yè)大都或多或少地踐行著達利模式的其中之一，甚至達利也并不是“達利模式”的開創(chuàng)者，只是這個模式中一個成功的案例而已，可以說是現(xiàn)階段中國許多食品企業(yè)發(fā)展的典型模式，但不同的企業(yè)照章實踐，結(jié)局卻往往不一樣，就像孫子兵法，知其意者多如牛毛，而善用者鳳毛麟角。如果一定要為達利找出通用模式的話，那就是“因勢、因時和變通”這一普遍原理同達利的軟硬資源相結(jié)合。

況且，達利模式并不是沒有任何缺陷，達利的多品牌、多品類、多品種產(chǎn)品策略也常為外界詬病，多品牌策略無法形成有效的傳播凝聚力，費用高昂的推廣模式，是很多企業(yè)的不能承受之重。

每個企業(yè)的品牌管理能力和資源不同，決定了它們在借鑒任何一種模式時都必須考慮自身的實際情況，既要抓住機會，也要穩(wěn)健經(jīng)營，活得久才能有機會活得好。