凡客到了危險(xiǎn)時(shí)刻

◎文/陳曉雪 謝夢(mèng)遙

陳年仿佛陷入了一場(chǎng)熱烈的“婚外戀”：他愛上了“第三方品牌”。而這個(gè)主打“人民時(shí)尚”的電商，正變得面目不清

凡客誠(chéng)品的高管們發(fā)現(xiàn)，自己44歲的老板仿佛陷入了一場(chǎng)熱烈的“婚外戀”：他愛上了“第三方品牌”。在5月底的一次事業(yè)部負(fù)責(zé)人參加的會(huì)議上，凡客誠(chéng)品的CEO、創(chuàng)始人陳年再次強(qiáng)調(diào)每個(gè)事業(yè)部都要加速引入外部品牌，“我們就是要引狼入室”。

他似乎在提醒那些擔(dān)心引入第三方品牌會(huì)傷害凡客VANCL品牌的人，不要低估了老板的決心。

陳年正在推動(dòng)一場(chǎng)將徹底改變公司業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型。引進(jìn)外面的“第三方品牌”后，凡客誠(chéng)品將從VANCL自有品牌的專賣店，變成集合了佐丹奴、KAPPA、唐獅、森馬等眾多第三方品牌的大賣場(chǎng)。

對(duì)于消費(fèi)者來說，短短兩個(gè)月時(shí)間，凡客誠(chéng)品的官網(wǎng)已經(jīng)變得面目全非。這些外部品牌大多是VANCL的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在陳年看來，更重要的是它們能為凡客誠(chéng)品帶來銷量。這個(gè)初夏陳年本人也一直在外奔波。5月中旬，他在長(zhǎng)三角拜訪服裝制造企業(yè)；6月初，他又來到珠三角游說當(dāng)?shù)仄放婆c凡客合作。

凡客副總裁許曉輝透露說，目前凡客的銷量中，已經(jīng)有30%來自第三方品牌。今年凡客會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大第三方品牌的引進(jìn)，成為一個(gè)可以與天貓、京東等綜合電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的新平臺(tái)。

3年前，凡客曾經(jīng)定下了年銷量沖百億的目標(biāo)。回過頭來看，這也許是凡客6年歷史中最

嚴(yán)重的一次戰(zhàn)略失誤。這直接導(dǎo)致凡客在2011年出現(xiàn)近6億元的虧損、超過10億的庫存，一度倒閉傳言四起。

經(jīng)過2012年一整年清理庫存，這家公司終于活了下來。但是，與同樣主打平價(jià)基本款的優(yōu)衣庫相比，凡客最初的定價(jià)太低。在這一輪擴(kuò)張后，由于產(chǎn)品質(zhì)量下滑、品牌受損，凡客已經(jīng)很難在短時(shí)間內(nèi)提高客單價(jià)。今年年初從凡客離職的高管劉夏甚至認(rèn)為，對(duì)此陳年已經(jīng)失去了信心。

大多數(shù)關(guān)注凡客的消費(fèi)者都能感覺到，周圍人近一年來在凡客上購(gòu)物次數(shù)減少。這個(gè)直觀

感覺得到了一位凡客內(nèi)部人士的印證，他透露說，盡管凡客低價(jià)產(chǎn)品仍然保持了一定的銷量，但實(shí)際上從后臺(tái)數(shù)據(jù)可以看出，用戶量和用戶黏度都在持續(xù)降低。

現(xiàn)在，凡客最重要的是先活下去。對(duì)于2013年公司的發(fā)展，陳年在春節(jié)后與內(nèi)部50多名高層連續(xù)3天的會(huì)議中表示，必須保證全年盈利。

要獲得利潤(rùn)，引入外部品牌顯然遠(yuǎn)比提升VANCL品牌見效更快。

但這對(duì)陳年來說，同樣是一步險(xiǎn)棋。在公司內(nèi)部，并不是所有人都認(rèn)同陳年的選擇，甚至有些投資人也不認(rèn)可做平臺(tái)，畢竟此前幾年里凡客在品牌建設(shè)與推廣上砸下重金，而開放平臺(tái)會(huì)打壓VANCL品牌的上升空間。一位不愿具名的凡客高管說，在他們看來，開放平臺(tái)是為了短期盈利犧牲品牌。

賠本也做

在凡客內(nèi)部人看來，為了盡快做大平臺(tái)，凡客在招商中表現(xiàn)出最大的誠(chéng)意。據(jù)徐曉輝介紹，在招商對(duì)象的選擇上，并不會(huì)特別強(qiáng)調(diào)與VANCL的互補(bǔ)。他介紹說，VANCL的產(chǎn)品更偏向主打基礎(chǔ)款的優(yōu)衣庫，與之風(fēng)格迥異的韓都衣舍進(jìn)來之后賣得很好，但是這并不表明凡客誠(chéng)品就不會(huì)引進(jìn)與VANCL相近的品牌。“如果沒有競(jìng)爭(zhēng)，引進(jìn)的就不是狼，而是羊。像優(yōu)鯊品牌的襯衫也很便宜，和我們的定位是一致的，那就較量?！眱?yōu)鯊是一個(gè)主賣襯衫的男裝品牌，在天貓銷量達(dá)到每月60萬筆。

在5月底的那次會(huì)議上，陳年對(duì)下屬們說，引入第三方品牌，可以檢驗(yàn)VANCL品牌的生存能力?！澳愕母?jìng)爭(zhēng)力不可能在閉門造車的情況下形成，”對(duì)于另一種可能性——在引入外部品牌后，VANCL有些品類可能無法生存，“那就是你該死?！标惸暾f。

與此同時(shí)，凡客也毫無保留地對(duì)第三方品牌開放流量。

每年“6·18”原本是京東商城的店慶活動(dòng)，自京東在2011年沖到自營(yíng)B2C市場(chǎng)首位，已演變?yōu)殡娚痰睦写黉N節(jié)日。去年蘇寧易購(gòu)、當(dāng)當(dāng)、易迅、天貓等紛紛加入價(jià)格戰(zhàn)，凡客當(dāng)時(shí)因自顧不暇而缺席。今年6月5日，凡客宣布開始創(chuàng)建以來的最大力度促銷，提前拉開了“6·18”的帷幕。

和凡客自有品牌一起進(jìn)行大促銷的，還有旗下V+商城以及合作品牌。在凡客首頁上“6月真心大促”的版塊醒目地橫跨整個(gè)頁面，左邊為第三方品牌，右邊的百葉窗式圖片則包括VANCL與第三方品牌。

許曉輝介紹說，這樣的網(wǎng)頁布局，等于分給第三方品牌1/3的流量。在百度上搜索“佐丹奴”、“KAPPA”、“唐獅”等品牌名稱，搜索項(xiàng)第一位就是凡客誠(chéng)品的入口。這意味著，凡客不僅將原來廣告營(yíng)銷帶來的巨大流量分流，還在掏錢為這些品牌購(gòu)買流量。

許曉輝透露說，接下來凡客還會(huì)有單獨(dú)的第三方品牌活動(dòng)，“現(xiàn)在這個(gè)階段，完全是我們?cè)谫N補(bǔ)第三方品牌，主要是培養(yǎng)用戶在凡客上購(gòu)買第三方品牌的習(xí)慣以及商家對(duì)這個(gè)平臺(tái)的認(rèn)可?！?/p>

與此同時(shí)，凡客的盈利模式只是從第三方品牌的銷售額中收取5%的傭金，許曉輝承認(rèn)這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在還賺不到錢。

但陳年的想法其實(shí)并不難理解。艾瑞咨詢分析師鄭麗英認(rèn)為，凡客誠(chéng)品作為垂直領(lǐng)域電商，產(chǎn)品范圍比較窄，只能滿足消費(fèi)者一方面或者幾方面的需求，現(xiàn)在往平臺(tái)發(fā)展，不僅可以覆蓋原有客戶不同的消費(fèi)需求，也可以為它帶來新客戶的增長(zhǎng)。

在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國(guó)B2C網(wǎng)站交易市場(chǎng)規(guī)模報(bào)告》中，凡客的市場(chǎng)份額僅為1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購(gòu)、亞馬遜中國(guó)、當(dāng)當(dāng)、國(guó)美、唯品會(huì)之后，排名第十。其中凡客是前十名中唯一的自主品牌電商，其他九家均為平臺(tái)型或渠道型電商。

盡管凡客愿意賠本招商，與天貓、京東商城、蘇寧易購(gòu)等大平臺(tái)相比仍然不占優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于供應(yīng)商來說，大平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)是流量，以天貓為例，去年11月11日一天，就創(chuàng)下了132億元的銷售紀(jì)錄，2012年的交易額超過2000億元。而且，許多大平臺(tái)與供應(yīng)商簽有排他條款，只能入駐一家平臺(tái)。

同時(shí)品牌入駐大平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本也更高。國(guó)內(nèi)最大、最成熟的電商平臺(tái)天貓，憑借壟斷地位以及淘寶商城時(shí)代積累下來的店鋪展示系統(tǒng)、信用評(píng)價(jià)體系等八大體系，向商家收取入駐費(fèi)用、廣告費(fèi)獲利。其他平臺(tái)的收費(fèi)模式與天貓類似。而凡客到目前為止除了5%提成，不再收取任何費(fèi)用。

在劉夏看來，電商平臺(tái)已經(jīng)幾分天下，凡客做平臺(tái)為時(shí)已晚。如果硬要與他們搶地盤，凡客誠(chéng)品需要在技術(shù)、服務(wù)、推廣等方面投入大量的資源。遺憾的是，“凡客誠(chéng)品本身并沒有太多的錢來燒，很難有突圍的希望?！眲⑾恼f。

他認(rèn)為凡客只能在短期內(nèi)用外部品牌來提高銷售額，而無法真正向平臺(tái)商轉(zhuǎn)型。問題是這種急于變現(xiàn)的行為無法為凡客誠(chéng)品帶來更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。在他看來，那些比VANCL定價(jià)高的大品牌肯定會(huì)壓低VANCL的品牌價(jià)值。

更重要的是，凡客此前已經(jīng)成功地把自己描繪成不跟隨，不盲目追求物質(zhì)的“人民時(shí)尚”。這一品牌有太過強(qiáng)烈的唯一性。而凡客現(xiàn)在做的事情好像是要用“凡客”來一統(tǒng)“森馬”、“佐丹奴”等多元品牌，其中風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。

起源唯品會(huì)

即使對(duì)于凡客內(nèi)部員工，陳年開放平臺(tái)的想法也來得有些突然。而大多數(shù)采訪對(duì)象認(rèn)為，真正促使陳年下決心的是今年春季凡客聯(lián)手李寧推出的一次特賣活動(dòng)。

今年4月7日18點(diǎn)36分，陳年在其微博上留言：“今晚11點(diǎn)，期待?！标惸昶诖氖?，凡客誠(chéng)品聯(lián)合李寧所做的首次特賣。2012年，李寧、匹克、安踏等運(yùn)動(dòng)品牌受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響積壓了大量的庫存。凡客誠(chéng)品所要做的，就是幫助李寧清理庫存。

當(dāng)晚，凡客誠(chéng)品與李寧展開了48小時(shí)的限時(shí)促銷，最低價(jià)格低至1折，最高價(jià)格打折后不超過100元。特賣效果出乎意料的好，原計(jì)劃持續(xù)48小時(shí)的活動(dòng)提前30小時(shí)結(jié)束——所有商品在18小時(shí)內(nèi)成功甩單。

這次特賣會(huì)掀開了凡客誠(chéng)品與第三方品牌合作的帷幕。兩周之后，凡客誠(chéng)品特賣的第三方品牌迅速增多，時(shí)間也在拉長(zhǎng)。除了李寧，星期六、森馬、佐丹奴等其他傳統(tǒng)品牌也加入進(jìn)來，時(shí)間也變成了7天。

凡客誠(chéng)品發(fā)起的特賣活動(dòng)，其實(shí)是對(duì)唯品會(huì)商業(yè)模式的復(fù)制。唯品會(huì)是一家專門做品牌特賣的電商網(wǎng)站，去年在美股上市，隨后演繹了一場(chǎng)逆市反彈的“神話”。去年第四季度，唯品會(huì)凈營(yíng)收2.996億美元，到了今年第一季度則實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)580萬美元。

唯品會(huì)模式得到資本市場(chǎng)的認(rèn)可，點(diǎn)燃了整個(gè)電商市場(chǎng)迅速盈利的希望，也讓凡客誠(chéng)品看到了“錢”景。

令人疑惑的是，這正是其旗下V+商城原來做的事。是凡客誠(chéng)品于2010年下半年成立的服裝電商平臺(tái)，最初與主網(wǎng)的分工很清楚：凡客誠(chéng)品是品牌，V+是渠道、第三方平臺(tái)，其SKU（產(chǎn)品品類）總數(shù)遠(yuǎn)高于凡客誠(chéng)品，最高曾達(dá)24萬種，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等；從商業(yè)模式上看，前者盈利模式是產(chǎn)品差價(jià)，而后者是銷售扣點(diǎn)。

V+首席運(yùn)營(yíng)官崔曉琦同樣想不通，今年年初他就開放平臺(tái)后凡客誠(chéng)品與V+的角色關(guān)系給陳年寫了一封郵件，希望從對(duì)方那里得到答案。

沒有人知道陳年當(dāng)時(shí)的反應(yīng)，但是后來他在接受媒體采訪時(shí)曾解釋說，當(dāng)初創(chuàng)立之處，他就有對(duì)VANCL品牌本身成長(zhǎng)能力有限的擔(dān)心。經(jīng)過2012年，他開始重新反思這個(gè)問題，“沒有任何一個(gè)單一的品牌，能夠滿足3000萬用戶的所有需求。”也就是說，凡客做平臺(tái)的想法早已在陳年的計(jì)劃中，而V+的作用就是試水。

伴隨著業(yè)務(wù)調(diào)整，今年4月1日，凡客也對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，剛剛重回凡客的許曉輝負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣中心及策劃中心，而品牌傳播中心、公關(guān)部、企業(yè)文化部以及新媒體推廣部則由沈威風(fēng)(微博)負(fù)責(zé)。

隨后便傳來凡客誠(chéng)品初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)成員、高級(jí)副總裁王春煥離職的消息。王春煥是凡客誠(chéng)品離職的第一個(gè)創(chuàng)業(yè)元老，曾經(jīng)負(fù)責(zé)凡客營(yíng)銷及經(jīng)營(yíng)工作。此前，凡客誠(chéng)品已經(jīng)對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了兩次重大的調(diào)整。

一位凡客員工對(duì)此總結(jié)道，頻繁的業(yè)務(wù)調(diào)整讓凡客誠(chéng)品每年至少要走一位副總裁。在許多采訪對(duì)象看來，最近幾年，每到年底就思考新方向已經(jīng)成為凡客或者說陳年的習(xí)慣。

有時(shí)的確會(huì)有意外收獲。2007年，凡客上海庫房被盜，負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)的凡客誠(chéng)品副總裁李紅義被迫離開，他拿著公司投資的10萬元?jiǎng)?chuàng)立了一家快遞公司，這就是后來的如風(fēng)達(dá)。如今如風(fēng)達(dá)員工有2000多人，幾百個(gè)站點(diǎn)覆蓋8個(gè)省23個(gè)城市。除凡客外，如風(fēng)達(dá)已經(jīng)有超過200個(gè)客戶，其中包括招商銀行、廣發(fā)銀行、中信銀行及光大銀行等固定金融客戶，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收支平衡。

大躍進(jìn)

在劉夏看來，凡客眼下的問題根源在于兩年前的那次大躍進(jìn)。

2007年，陳年創(chuàng)辦凡客時(shí)，號(hào)稱要做中國(guó)的PPG，即賣男士襯衫的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌。在此之前，他的身份是文人或者說編輯，曾創(chuàng)辦過一本刊物《書評(píng)周刊》，2000年參與創(chuàng)建卓越網(wǎng)，主要負(fù)責(zé)撰寫書評(píng)。凡客很快獲得多家風(fēng)投投資，并迅速成長(zhǎng)起來。2010年，成立只有3年的凡客銷售額達(dá)到20億元，這個(gè)數(shù)字是2009年的5倍。

陳年決定乘勝追擊。2010年年底，凡客管理年會(huì)前幾天，大多數(shù)管理層從自己的領(lǐng)導(dǎo)那里得知，凡客明年將有一次大躍進(jìn)——陳年將2011年的業(yè)績(jī)目標(biāo)從40億提高到60億元。“我老板說，讓我根據(jù)這個(gè)60億的目標(biāo)，想想明年的工作預(yù)算，主要是增加人員、資金投入等等?！眲⑾恼f，基本上公司各個(gè)部門都做了類似的準(zhǔn)備。

每年年底，凡客除了舉辦全體員工年會(huì)外，還會(huì)有一次管理年會(huì)，基本上是總監(jiān)以上級(jí)別參與。2010年年會(huì)地址定在香山附近的一個(gè)賓館。

但陳年在香山年會(huì)上提出，第二年的業(yè)績(jī)目標(biāo)能不能提高到100億元。結(jié)果這個(gè)令人震驚的數(shù)字得到幾乎所有人的贊同，“當(dāng)時(shí)下面群情激憤，馬上有人附和，‘對(duì)，我們就是要做到百億’，‘沒問題，我們肯定能做到百億’……”劉夏回憶說。

后面的發(fā)言越來越具體，“有人站起來說，‘我明年要換車，換寶馬’，大家立即說，‘好！有志氣’。接著又有人說，‘我要換勞斯萊斯’……

接下來的2011年，凡客在百億目標(biāo)下一路狂奔。

這一年，凡客大舉擴(kuò)張了自己的人力資源、倉(cāng)儲(chǔ)，特別是供應(yīng)鏈。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時(shí)凡客估值達(dá)到頂峰，為50億美元。六輪融資總計(jì)4.22億美元。

巨額的銷售計(jì)劃被分?jǐn)偟礁魇聵I(yè)部，一些員工的任務(wù)甚至是2010年的上百倍。大量的新員工涌入凡客，一進(jìn)來就負(fù)責(zé)上千萬的合同。劉夏說，有一個(gè)事業(yè)部的一位總監(jiān)甚至一次性簽訂了一億元的合同，這件事由于貨品滯銷積壓在倉(cāng)庫里才被發(fā)現(xiàn)。

“問題是總監(jiān)級(jí)別都能簽上億的合同，他本來不應(yīng)該有這樣的權(quán)限?！痹趧⑾目磥?，凡客其實(shí)一直都有管理問題，但是那個(gè)時(shí)候在上升期所有管理問題都不是問題，都被業(yè)績(jī)的光芒掩蓋了?！肮居幸粋€(gè)慣性，在這個(gè)過程中，管理問題就積累起來了，然后就暴露出來了。”他說。

這個(gè)總監(jiān)后來被批評(píng)、降職。除了業(yè)務(wù)權(quán)限，在劉夏看來，凡客也缺乏明確的KPI考核體系，“陳年覺得哪個(gè)部門不錯(cuò)，就批一定的漲薪額度。這種談話一般都是秘密進(jìn)行，然后部門負(fù)責(zé)人再拿回去分給下面的人。

在擴(kuò)張過程中，原來的供應(yīng)商遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，員工只能再去尋找新的供應(yīng)商，對(duì)質(zhì)量檢測(cè)的控制開始出現(xiàn)了下滑。

過度擴(kuò)張使得凡客2011年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元，而100億的銷售目標(biāo)僅完成了38億元。

大潰敗

為了提振士氣，2012年1月15日，凡客在北京國(guó)家會(huì)議中心舉行了名為“凡客盛典”的公司年會(huì)。表演嘉賓中，包括在中國(guó)人氣極高的日本AV女優(yōu)蒼井空，年會(huì)因此顯得熱鬧非凡。

但是，一位凡客員工回憶說，實(shí)際上當(dāng)時(shí)凡客正在大力壓縮成本，甚至在采購(gòu)年會(huì)糖果時(shí)，“行政部門都嚴(yán)格按參會(huì)人頭計(jì)算過，每人只有兩三顆”。

早在2011年下半年，凡客的自救已經(jīng)開始，主要是調(diào)整品類結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，砍掉膨脹時(shí)期的非服裝類產(chǎn)品，并重塑公司組織架構(gòu)。

2011年年底，凡客已經(jīng)把原有的“新產(chǎn)品部”和“基礎(chǔ)產(chǎn)品部”劃分成五大事業(yè)部，并成立了營(yíng)銷中心和生產(chǎn)中心。同時(shí)，庫房從30個(gè)減少到6個(gè)，旗下的如風(fēng)達(dá)快遞直送城市也減至6個(gè)。

幾個(gè)月后，陳年再次調(diào)整結(jié)構(gòu)，把剛分出來的營(yíng)銷中心放回事業(yè)部。

這一年，凡客的管理年會(huì)范圍少見地?cái)U(kuò)大到高級(jí)經(jīng)理以上的所有管理層。出發(fā)前，參會(huì)人員接到通知，要求每人準(zhǔn)備一個(gè)5000字的自我檢討。顯然陳年認(rèn)為，2011年的問題，每個(gè)管理者都有責(zé)任。

第一天，先是公司的6個(gè)副總裁輪流上臺(tái)讀自己的自我批評(píng)稿，下面一幫人做反駁，指出他的反思不夠深刻、沒有觸及靈魂，有的副總在臺(tái)上哭得都說不出話來。由于多數(shù)人的強(qiáng)烈反對(duì)，這個(gè)批評(píng)會(huì)只搞了一天就停下來。原本計(jì)劃要開3天的會(huì)，一天半之后草草收?qǐng)?，副總以下的人員被通知全部解散返回公司。

轟轟烈烈的批評(píng)與自我批評(píng)鬧劇就此打住。艱難的2012年隨之到來，這一年，凡客重新優(yōu)化供應(yīng)鏈，并通過一個(gè)接一個(gè)的促銷活動(dòng)清理庫存回籠資金。陳年也對(duì)外宣稱凡客誠(chéng)品已回歸理性，將依靠時(shí)尚品牌經(jīng)營(yíng)之道，用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤(rùn)，注重打造品牌。

2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識(shí)到供應(yīng)鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時(shí)增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。

與此同時(shí)，為了控制成本、精兵簡(jiǎn)政，陳年開始改革凡客臃腫混亂的管理架構(gòu)。

這一年凡客進(jìn)行了幾輪大裁員。對(duì)于各事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，每次裁員都是非常頭疼的事，因?yàn)槿藬?shù)是按比例攤派下來的，那些只有幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)，只能把自己的份額分給人多的部門。所以人員最多的倉(cāng)儲(chǔ)和物流部門每次都是裁員的重點(diǎn)。

清理庫存始終是貫穿全年的關(guān)鍵詞，對(duì)于現(xiàn)金流緊張的凡客來說，這直接關(guān)乎生死存亡。

2012先是在12月12日，發(fā)動(dòng)了名為“雙十二促銷”的瘋狂甩賣，此后又進(jìn)行了近20天的“冬裝零利搶”，包括“9元搶購(gòu)價(jià)”的毛衣、襯衫以及“99元搶購(gòu)價(jià)”的羽絨服。大促銷效果不錯(cuò)，活動(dòng)期間日訂單量突破100萬單，客單價(jià)平均約200元左右，單天銷售額達(dá)2億元。而2011年這個(gè)時(shí)候，凡客的日均訂單量?jī)H為13萬。

持續(xù)一年的大促銷終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現(xiàn)金。

但這次大促銷也暴露出按比例裁員的問題。最后一輪大裁員剛剛結(jié)束，倉(cāng)庫就迎來了“雙十二”，由于人手不夠?qū)е聜}(cāng)庫爆倉(cāng)，只能從各個(gè)部門抽調(diào)人手到倉(cāng)庫幫忙，包括各部門的老大都親自出馬去干活兒，這些沒有經(jīng)驗(yàn)的人員雖然幫了些忙，但也大大增加了訂單的錯(cuò)單率。

2012年年底，凡客沒有召開管理年會(huì)，那一段時(shí)間，包括陳年在內(nèi)的所有管理層都在倉(cāng)庫打包、處理訂單。這個(gè)勝利時(shí)因戰(zhàn)線過長(zhǎng)而潰不成軍的公司，此時(shí)更是敗得一塌糊涂。

好在公司急需的現(xiàn)金終于有了著落?！八览锾由|底反彈，2012年確實(shí)是那樣的一年?！痹S曉輝說，這一年他實(shí)際上沒有在公司，而是離開凡客去創(chuàng)辦了自己的電商服裝品牌初刻。

搖 擺

凡客誠(chéng)品雖然已經(jīng)度過了危險(xiǎn)期，內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)模式問題仍然沒有解決。在這一年年底到2013年年初，陳年曾有意加強(qiáng)品牌商的身份。

1月21日，凡客時(shí)尚女裝頻道上線，這個(gè)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人初娜表示，凡客過去的學(xué)習(xí)對(duì)象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學(xué)習(xí)的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國(guó)際快時(shí)尚女裝品牌：設(shè)計(jì)時(shí)尚，反應(yīng)快速，多款少量，客單價(jià)也相應(yīng)提升。

這被外界解讀為，凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式。

一個(gè)多月后，凡客又宣布以現(xiàn)金換股形式全資收購(gòu)垂直電商品牌初刻，創(chuàng)始人許曉輝也重新回到凡客。

但是，陳年實(shí)際上并沒有下定決心，對(duì)于凡客未來究竟是什么這個(gè)問題，他當(dāng)時(shí)只是說：“走走看。”此時(shí)他或許已經(jīng)意識(shí)到，經(jīng)過這一輪大躍進(jìn)到大潰敗，凡客品牌已經(jīng)大大受損。

大舉擴(kuò)張時(shí)，凡客已經(jīng)顧不上“人民的時(shí)尚”以及設(shè)計(jì)理念?！?011年我們認(rèn)為自己會(huì)迅速變成一個(gè)制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們?cè)O(shè)計(jì)，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣?！标惸攴此歼@一年時(shí)，曾對(duì)媒體說，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，而是讓凡客跑得更快。

這實(shí)際上已經(jīng)讓凡客的身份從品牌商轉(zhuǎn)為批發(fā)商，與其他平臺(tái)型電商的區(qū)別只是將采購(gòu)來的產(chǎn)品貼上VANCL商標(biāo)而已。

當(dāng)然，陳年仍然堅(jiān)稱凡客不會(huì)放棄VANCL品牌，而是從過去單一品牌電商，轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上“百麗”。

香港上市公司百麗國(guó)際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個(gè)女鞋自有品牌，同時(shí)也是一家代理商，代理耐克、阿迪達(dá)斯等多個(gè)國(guó)際品牌。同時(shí)，百麗還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店。

“百麗模式”是一種混合式的商業(yè)模式，表面上看，可以解決做平臺(tái)還是做品牌的爭(zhēng)議。實(shí)際上，凡客遠(yuǎn)比百麗更為復(fù)雜，凡客旗下原本就擁有多品牌平臺(tái)V+，現(xiàn)在已經(jīng)變成了包括服裝、家居、食品、3C、家電等品類在內(nèi)的網(wǎng)上百貨商城。

凡客仍然在平臺(tái)與品牌間猶豫，沒有做出選擇。

營(yíng)銷至死

品牌和平臺(tái)都不是凡客的核心優(yōu)勢(shì)，這家擁有互聯(lián)網(wǎng)基因的公司最擅長(zhǎng)的是做營(yíng)銷。6月初，一家跨國(guó)營(yíng)銷公司為凡客誠(chéng)品講解如何做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷。許曉輝說，在場(chǎng)的同事越聽越無聊，“他們所講的凡客全做過了?！?/p>

長(zhǎng)期以來，這家公司在營(yíng)銷上傾注了太多資源。這也許與陳年本人的經(jīng)歷和興趣有關(guān)，剛剛離職的凡客誠(chéng)品副總裁王春煥對(duì)他的評(píng)價(jià)是：“市場(chǎng)敏感度奇好，而且這還是天生的?！?/p>

凡客剛開業(yè)時(shí)，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人就意識(shí)到網(wǎng)絡(luò)的力量。早在2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，開始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放點(diǎn)擊廣告。一個(gè)月后，凡客來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達(dá)到50%。

凡客誠(chéng)品曾聚集過太多的營(yíng)銷人才，包括樂視網(wǎng)副總裁楊芳、已經(jīng)離職的吳聲以及許曉輝等。

2010年，凡客誠(chéng)品的營(yíng)銷能量得到集中爆發(fā)。第一輪韓寒與王珞丹代言的“凡客體”平面廣告推出后就在網(wǎng)上掀起了一場(chǎng)PS狂歡。之后，凡客開始緊密關(guān)注凡客體的動(dòng)態(tài)，在微博、豆瓣、論壇等互動(dòng)平臺(tái)分頭進(jìn)行聯(lián)動(dòng)，在人們對(duì)“凡客體”意猶未盡時(shí)，在北上廣深等10多個(gè)城市的戶外LED、地鐵與公交移動(dòng)電視等媒介推出“我是凡客”的視頻廣告。

這一年凡客誠(chéng)品的銷售額同比增長(zhǎng)了300%。

之后，凡客誠(chéng)品推出黃曉明“挺住體”、李宇春“生于1984”，直到韓寒的“春天體”，凡客誠(chéng)品開始有意利用口碑營(yíng)銷、病毒營(yíng)銷、達(dá)人營(yíng)銷等方式加強(qiáng)品牌的傳播度。

不可避免的，每一次狂歡的背后凡客誠(chéng)品也付出了相應(yīng)的代價(jià)。2010年7月至2011年6月，凡客在營(yíng)銷上的費(fèi)用達(dá)到4.64億元，接近銷售額的20%。2011年凡客誠(chéng)品的營(yíng)銷費(fèi)用達(dá)到5億元。

在凡客誠(chéng)品長(zhǎng)長(zhǎng)的學(xué)習(xí)對(duì)象名單里，確實(shí)有設(shè)計(jì)師與明星聯(lián)手設(shè)計(jì)的H&M，還有以反應(yīng)迅速聞名的Zara。關(guān)鍵的問題是，凡客誠(chéng)品似乎并未從這兩家公司取得真經(jīng)，反而更像是他們最初模仿的對(duì)象PPG——成于品牌營(yíng)銷，敗于產(chǎn)品質(zhì)量。

6月初，在接受《財(cái)經(jīng)天下》周刊采訪時(shí)，許曉輝表示自己相當(dāng)欣賞金山網(wǎng)絡(luò)CEO傅勝的“大三角”方法論，即對(duì)紅海產(chǎn)品—品牌、產(chǎn)品、渠道要用力均勻。凡客正在朝這個(gè)方向走去，問題是在犧牲了原有的品牌、產(chǎn)品后，市場(chǎng)也沒有給這家公司留下太多的空間來擴(kuò)張自己的平臺(tái)，這個(gè)三角看來還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠穩(wěn)固。

而在許多人看來，凡客的開放平臺(tái)，正在削減自己這個(gè)唯一的優(yōu)勢(shì)。凝聚了眾多營(yíng)銷高手心血打造而成的“平民時(shí)尚”品牌文化，很快就會(huì)消失在全新的、大賣場(chǎng)式的凡客網(wǎng)站中（應(yīng)采訪對(duì)象要求，文中劉夏為化名）。