企業(yè)的無邊界管理——以上海電氣電站集團為例

◆沈瑞章 陳 力 / 文

上海電氣電站集團（簡稱電站集團）是上海電氣集團股份公司（簡稱上海電氣）的核心板塊，電站集團下屬多個大型企業(yè)，主要從事發(fā)電設備的制造、電站工程的總承包以及后續(xù)的服務項目。目前，電站集團的職工人數(shù)逾16000人，2012年銷售規(guī)模超過410億元。近年來，電站集團的設備產(chǎn)量、訂單量和整體效益均保持全國同行業(yè)領先水平。電站集團的這一績效與企業(yè)的管理創(chuàng)新有著密切關系。

一、導入無邊界管理的背景

無邊界管理是通用電氣韋爾奇首創(chuàng)的一個概念，強調(diào)消除各個職能部門之間的障礙，突破工程、生產(chǎn)、營銷等產(chǎn)業(yè)邊界，對企業(yè)間原有的產(chǎn)業(yè)結構和組織結構進行大規(guī)模的解構和重組。

電站集團作為國有企業(yè)集團，下屬各企業(yè)及職能部門之間同樣存在各種各樣的障礙。而且電站集團進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整和發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，需要大量的資源。在沒有大規(guī)模投資和增加員工總量的情況下，只有通過管理創(chuàng)新來優(yōu)化資源配置的效率。

而且2010年電站集團制定“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，提出通過創(chuàng)新驅動、轉型發(fā)展“培育七個百億規(guī)模產(chǎn)業(yè)群”的概念。由此，需要用一個框架來概括和闡明處于新舊組織交織，管理關系交錯狀況的體制構架。

同時，電站集團經(jīng)過“十一五”期間以產(chǎn)能擴張、產(chǎn)業(yè)擴張為主要模式的規(guī)模擴張戰(zhàn)略取得了跨越式發(fā)展，但在目前國內(nèi)外的經(jīng)濟形勢下，這種發(fā)展模式已經(jīng)不可能成功復制到“十二五”期間，要想成功轉型并再次實現(xiàn)跨越式的發(fā)展，必須走內(nèi)涵式發(fā)展道路，必須走提高經(jīng)濟增長質(zhì)量的道路，必須走創(chuàng)新商業(yè)模式的道路，必須走提升產(chǎn)業(yè)層級的道路，必須走提升產(chǎn)品附加值的道路。

電站集團認為，無邊界管理正是一種適應企業(yè)上述發(fā)展要求的管理理念，可以為集團的管理變革提供有效支撐。

電站集團實踐無邊界管理的內(nèi)涵是：在創(chuàng)新驅動，轉型發(fā)展，再次創(chuàng)業(yè)的思想指導下，按照集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，突破原來集團所屬各工廠的組織邊界、資源配置邊界、部門邊界和專業(yè)邊界，進行產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，市場結構調(diào)整和產(chǎn)品結構調(diào)整。在統(tǒng)一發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上構建一體化管理體制，建設產(chǎn)業(yè)協(xié)同平臺，實現(xiàn)集團所屬各單位資源的共享和優(yōu)化配置。創(chuàng)建跨邊界的新產(chǎn)業(yè)組織，盤活集團所屬各企業(yè)的人力、財力和物資資源，在少投資，不增加員工總量的情況下，新產(chǎn)業(yè)、新技術、新產(chǎn)品獲得迅速發(fā)展。突破管理層級重疊，機構臃腫的“大企業(yè)病”，采用虛擬組織的辦法，實現(xiàn)了組織結構的精簡、高效和扁平化，優(yōu)化整個組織的資源配置。

二、無邊界管理的總體思路、基本原則和架構

（一）無邊界管理的總體思路

以優(yōu)化集團的資源配置并提升集團的整體運營速度和效率為目的，培育無邊界管理的價值觀和文化體系，打破有礙于集團整體發(fā)展的垂直邊界、縱向邊界和外部邊界，推動信息、知識、人員在集團內(nèi)部高效流動，提升集團的創(chuàng)新能力和盈利能力。

（二）實施無邊界管理遵循的基本原則

一是面向轉型發(fā)展的戰(zhàn)略。二是適應外部環(huán)境的變化。三是規(guī)模與效率兼?zhèn)?。四是充分應用信息技術。五是高層人員的參與。

（三）重塑集團及企業(yè)的管理邊界

電站集團原先的本部與下轄各個企業(yè)之間的組織架構為垂直線型，各企業(yè)之間的邊界清晰，相互獨立。

圖1 重塑邊界后的電站集團本部、產(chǎn)業(yè)板塊、戰(zhàn)略業(yè)務單元及新興產(chǎn)業(yè)培育

為了發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，電站集團努力調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結構，重構發(fā)展模式，提出了打造培育“七個百億級產(chǎn)業(yè)群”的集團發(fā)展戰(zhàn)略，并將“七個百億規(guī)模產(chǎn)業(yè)群”組織定義為戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU）。SBU是無邊界組織理論所定義的虛擬組織。它依托原有的企業(yè)組織，又不是原有的行政單位，而是分解落實“十二五”規(guī)劃的戰(zhàn)略組織。

電站集團設立的七個虛擬SBU，分別為工程SBU、汽機SBU、輔機SBU、鍋爐SBU、電機SBU、新能源SBU和服務SBU，部分SBU中包含了多個企業(yè)，這些企業(yè)之間的邊界被模糊，合作關系更趨緊密。每個虛擬SBU均成立工作小組，負責協(xié)調(diào)跨企業(yè)邊界的工作。

戰(zhàn)略經(jīng)營單位體制結構如圖1所示，實框為邊界清晰的實體組織，虛框為無邊界的虛擬組織和培育中的跨邊界新產(chǎn)業(yè)組織。

新產(chǎn)業(yè)初期的孵化和發(fā)展主要依靠企業(yè)。電站集團為所有的SBU和新興產(chǎn)業(yè)提供指導、協(xié)調(diào)和資源服務，確保這些業(yè)務單元在界面不是特別清晰的情況下得以順利運行。

三、實施無邊界管理的主要做法

（一）打破傳統(tǒng)組織的邊界，構建無邊界組織

無邊界組織有各種不同的形態(tài)，電站集團根據(jù)實際需要，構建了虛擬組織、柔性組織、學習型組織等不同的跨越企業(yè)傳統(tǒng)職能的組織。

1.構建“虛擬”無邊界組織

按照無邊界管理的總體思路和基本原則，電站集團構建了多種虛擬組織。其特點是依托原有組織實體，但和原有組織實體行使不同的職能，虛實結合。

例如：七個“百億規(guī)模產(chǎn)業(yè)群”作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）虛擬組織，依托企業(yè)原有的實體資源作為工作平臺，采用“一套班子，兩塊牌子”“原班人馬，扮演雙重或多種角色”的方法。領導班子由電站集團授權，本產(chǎn)業(yè)群各企業(yè)負責人組成。工作機制是依托電站集團的職能部門和依托所屬企業(yè)實體的職能部門行使行政和管控職能?！皯?zhàn)略經(jīng)營單位”的職能是：（1）負責對本產(chǎn)業(yè)群新興產(chǎn)業(yè)培育、整合、發(fā)展的協(xié)調(diào)和指導；（2）負責建立本產(chǎn)業(yè)群（包括新興產(chǎn)業(yè)）之間在業(yè)務往來方面的內(nèi)部合同轉移、價格轉移、業(yè)務轉移、人員調(diào)配、資源優(yōu)化配置等機制；（3）負責對本產(chǎn)業(yè)群各新興產(chǎn)業(yè)培育、合資合作、經(jīng)營管理、整合重組等狀況的監(jiān)控；（4）負責向電站集團管理層提交本產(chǎn)業(yè)群新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的重大事宜、重大決策和重要人事安排議案。（5）負責完成經(jīng)電站集團管理層授權的事宜。

2.構建“柔性”無邊界組織

電站集團“十二五”規(guī)劃明確發(fā)展太陽能熱發(fā)電、風電、變頻器、海水淡化、工業(yè)汽輪機、環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)。處于孵化、培育階段的產(chǎn)業(yè)，由于其在發(fā)展過程中的不確定性，必須由具有張力的“柔性”組織和“柔性”的管理與之相適應。為此，按照產(chǎn)業(yè)形成和發(fā)展的過程，電站集團將太陽能熱發(fā)電、風電、變頻器、海水淡化、工業(yè)汽輪機、環(huán)保等新興產(chǎn)業(yè)，分別定位為產(chǎn)業(yè)化導入階段，產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段，產(chǎn)業(yè)化穩(wěn)定階段。根據(jù)不同的階段，采取不同的組織形式和管理模式。如：處于產(chǎn)業(yè)化導入階段的太陽能熱發(fā)電，電站集團采用項目團隊的組織形式，成立了太陽能熱發(fā)電事業(yè)部（籌）組織；處于產(chǎn)業(yè)化發(fā)展階段的海水淡化，采用模擬獨立運行的組織形式，成立了非法人的海水淡化公司；處于產(chǎn)業(yè)化穩(wěn)定階段的工業(yè)透平，采用建立制造基地的形式，成立了工業(yè)透平部。

3.創(chuàng)建學習型組織

學習型組織要促進人員的學習與交流，構建培訓和學習體系。電站集團的做法是：

（1）推行“課題制導師帶教”計劃。即以導師帶教的方式，圍繞一個技術、管理創(chuàng)新課題，組建由各專業(yè)青年大學生參加的學習型團隊，在導師的帶教下，完成課題。

（2）構建學習型組織的激勵機制。突破按照層級階梯考核和晉升的邊界，建立技術與行政的雙階晉升與薪酬激勵體系：包括雙階晉升制（即技術等級和管理職務等級）、多樣化的績效激勵和寬帶薪酬等。突破行政職能和職務層級關系，在技術創(chuàng)新項目和新興產(chǎn)業(yè)培育項目采用領軍人物帶領下的團隊負責制。

（二）打破資源配置的邊界，打造資源共享和產(chǎn)業(yè)協(xié)同的平臺

無邊界的管理，不排斥各企業(yè)、各部門的內(nèi)部資源管理，電站集團的做法是通過構建資源共享的平臺，突破資源配置邊界，實現(xiàn)資源共享和優(yōu)化配置，具體包括“五個平臺”。

1.營銷集中的平臺

具體做法是：統(tǒng)一銷售渠道，統(tǒng)一對外承接訂單，打破了原企業(yè)各自拓展市場、各自承接訂單和各自銷售的模式，為給顧客提供一站式的產(chǎn)品銷售服務，對訂單承接、業(yè)務談判、價格決策等業(yè)務進行流程重組，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統(tǒng)一負責對外承接訂單、統(tǒng)一負責與客戶進行商務談判及合同簽訂、統(tǒng)一協(xié)調(diào)交貨、收款事項，各下屬企業(yè)由原來的主體變?yōu)榕浣恰?/p>

2.信息集成的平臺

將各企業(yè)擁有的各自獨立的信息管理平臺統(tǒng)一為基于集團一體化管控的無邊界信息網(wǎng)絡和管理平臺。電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開展了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統(tǒng)，為一體化管理的順利推進起了重要的支撐作用。通過對各工廠提管理要求和考核激勵，各工廠的數(shù)據(jù)完整性指標有了大幅度的提升，近兩年排產(chǎn)機組的BOM、工藝路線等基礎數(shù)據(jù)維護率從初期僅60%～70%提高至最近的100%，進一步提高了數(shù)據(jù)的準確性。

3.集中采購電子商務平臺

以增強盈利能力為目標，打破企業(yè)之間的物資采購各自為政的模式，大力推進集中采購管理，優(yōu)化資源配置，對采購流程、戰(zhàn)略物資采購流程進行了再造。明確集團本部和下屬企業(yè)的分工和關系，集團本部負責大型戰(zhàn)略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發(fā)揮大規(guī)模采購優(yōu)勢來降低采購成本，為下屬企業(yè)與客戶簽訂統(tǒng)一的框架協(xié)議；企業(yè)負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發(fā)貨等操作性事務。

4.產(chǎn)業(yè)協(xié)同的平臺

實行產(chǎn)業(yè)協(xié)同的主要做法是實現(xiàn)一體化管理。例如，為了發(fā)展工程產(chǎn)業(yè)，電站集團成立了工程產(chǎn)業(yè)管理委員會，打破原來機、電、爐、輔等工廠各自為政的管理格局，實行一體化的管理體制，統(tǒng)籌工程產(chǎn)業(yè)發(fā)展。工程公司成立之初，所有人員全力開拓市場，集中搞好項目管理。公司的財務管理、人力資源管理等管理機構完全由集團本部相應部門代理。工程公司的技術、采購等職能，由集團所屬各工廠專業(yè)人員分別擔任。工程管理委員會可以在全集團范圍內(nèi)調(diào)用發(fā)展工程產(chǎn)業(yè)所需要的各種資源。通過這些措施，在短短7年間，工程公司從十幾個人開始，發(fā)展成為銷售規(guī)模達百億的企業(yè)。

5.打造管理協(xié)同的平臺

主要做法是統(tǒng)一項目排產(chǎn)計劃，打破了原來各企業(yè)獨立安排生產(chǎn)的模式，對項目計劃的編制、二級、三級生產(chǎn)計劃的編制、項目變更等業(yè)務流程進行了再造。為實現(xiàn)電站集團的鍋爐、汽輪機、發(fā)電機和輔機有序的成套出產(chǎn)，由集團本部統(tǒng)一負責項目的排產(chǎn)、統(tǒng)一對外進行項目執(zhí)行的協(xié)調(diào)，監(jiān)督各廠的生產(chǎn)計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產(chǎn)，及時向上反饋生產(chǎn)進度。對顧客而言，只需要單獨面對電站集團，減少了同時面對多家企業(yè)、多方協(xié)調(diào)的窘境，且實現(xiàn)了成套交貨，提高了效率。

（三）打破企業(yè)閉環(huán)運行邊界，構建開放式的運行和績效管理機制

為了創(chuàng)新和轉型的需要，集團組建了一些創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的“工作團隊”，這些團隊處于培育孵化階段，作為經(jīng)濟組織的基本功能不全（供、產(chǎn)、銷、人、財、物管理職能不齊全），組織和管理邊界也是不明確的開放式的。因此，不能作為完整的“行政單位”進行閉環(huán)管理。如何對這個開放系統(tǒng)進行運行管理和績效管理？電站集團的做法是：按照“創(chuàng)新”、“轉型”和“經(jīng)營”的需要，采用不同的核算、預算方法對各單位進行開放式管理。

一是對已有產(chǎn)業(yè)基礎，已有商業(yè)項目的新產(chǎn)業(yè)，按照是否擁有自有資本金和獨立賬號，采取以下三種不同績效管理機制，實行不同的管理和考核。

獨立核算——從經(jīng)濟運行的角度看，擁有法人地位的企業(yè)（企業(yè)化運行，擁有自有資本金，獨立賬號，相對閉環(huán)運營）。

單獨核算——模擬企業(yè)運行，沒有自有資本金，有相對獨立賬號，半開放運營。

單列核算——相對獨立運行，無自有資本和獨立賬號，全開放運營。

二是對尚處于產(chǎn)品研發(fā)，項目跟蹤、產(chǎn)業(yè)孵化階段的新產(chǎn)業(yè)，按預算單位的不同，實施不同的管理。

一級預算單位——直接受到集團總部或經(jīng)濟單元職能領導的部門。

二級預算單位——為一級預算單位的直接派出或直屬機構。

三級預算單位——為二級預算單位的直接派出或直屬機構。

三是按不同專業(yè)和業(yè)務，實施不同的管理和考核。

制造類經(jīng)濟組織——即具有供、產(chǎn)、銷業(yè)務的經(jīng)濟實體，實行水平一體化管理。

工程、服務類經(jīng)濟組織——在人、財、物層面上實行垂直一體化管理。

技術類研發(fā)組織——按項目的目標和項目的評估要求，實行項目管理和團隊管理。

如新興產(chǎn)業(yè)培育中的“海水淡化公司”為單獨核算單位，“太陽能熱發(fā)電”為一級預算單位，“電氣傳動”為三級預算單位（即下屬企業(yè)的預算單位）。使這些開放運行新產(chǎn)業(yè)組織與閉環(huán)運行的行政組織相互配合。

另外，電站集團還打破企業(yè)和科研機構的邊界，創(chuàng)建產(chǎn)學研聯(lián)盟組織（略）。

四、無邊界管理的效益和效果

一是調(diào)整了產(chǎn)品結構，促進了企業(yè)的轉型升級。

通過無邊界管理的實踐，電站集團實現(xiàn)了產(chǎn)品能級的提升，并向綠色能源設備方向轉型。主要成果包括：

——從低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品方向發(fā)展：發(fā)展了代表本行業(yè)全球最高水平的百萬千瓦級核電、百萬千瓦超臨界、超超臨界機組、F級燃氣輪機等產(chǎn)品；

——從傳統(tǒng)能源產(chǎn)品向新能源產(chǎn)品方向發(fā)展：發(fā)展風電、核電、氣電等新能源發(fā)電設備；

——從高能耗產(chǎn)品向節(jié)能型產(chǎn)品方向發(fā)展：發(fā)展CFB、余熱鍋爐等新產(chǎn)品；

——發(fā)展環(huán)保型產(chǎn)品：電站脫硫、脫硝等環(huán)保產(chǎn)品；

——發(fā)展替代性能源產(chǎn)品：如煤代油改造工程中的關鍵設備——氣化爐裝置。

二是優(yōu)化了資源配置效果，成功發(fā)展了工程產(chǎn)業(yè)。

通過無邊界管理的實踐，電站集團將裝備制造和服務優(yōu)勢資源無縫鏈接到工程產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了電站集團的工程產(chǎn)業(yè)迅速發(fā)展，從無到有、從小到大。2005年，工程產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)銷售收入12億元。2011年，工程公司已實現(xiàn)銷售收入130億元，新接訂單400億元，海內(nèi)外在建項目30多個，電站裝機容量4377萬千瓦，在全球225強國際承包商中排名第78位。從產(chǎn)業(yè)規(guī)模來說，已經(jīng)可以與裝備產(chǎn)業(yè)并駕齊驅。工程公司現(xiàn)有員工700多人，并在印度、越南、沙特等多個國家成立了子公司等機構，已成為上海電氣實施國際化戰(zhàn)略的“龍頭”。隨著工程公司的發(fā)展壯大，上海電氣的足跡遍及越來越多的國家，其品牌已得到國際社會的廣泛認可。

三是充分挖掘了集體智慧，提升了企業(yè)科技創(chuàng)新能力。

電站集團根據(jù)市場需求成立了多個產(chǎn)、學、研無邊界研發(fā)課題組，打破了地域、單位、部門的限制，實現(xiàn)系統(tǒng)軟硬件、加工設備、人才等資源的互利共享，為研發(fā)人員提供了最大限度發(fā)揮個人創(chuàng)造性和集體智慧的平臺。電站集團的專利申請和授權數(shù)量逐年上升：2009年共申請專利123項，授權專利106項；2010年共申請專利162項，授權專利129項；2011年共申請專利157項，授權專利180項。

四是提高了企業(yè)管理水平和效益，取得了跨越式的經(jīng)濟增長。

電站集團成立初期銷售收入只有105億元，利潤總額約為11億元，通過近幾年的快速發(fā)展，2012年銷售收入已超過410億元，利潤總額超過29億元。