承載夢(mèng)想 創(chuàng)造價(jià)值
——中國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)跑者國藥控股

■ 灼月

十年一瞬，白駒過隙；

擾擾物事，紛紛人力。

其志也誠，其心也齊；

彈指揮間，沙聚塔起。

國藥控股股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“國藥控股”），是中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司的核心企業(yè)，是國內(nèi)首家年?duì)I業(yè)額突破千億元人民幣的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。公司旗下?lián)碛?0余家全資或控股子公司（含國藥股份、一致藥業(yè)兩家A股上市公司），2009年國藥控股在香港上市，市值列全球醫(yī)藥分銷企業(yè)第4位。

回顧國藥控股的10年發(fā)展歷程，正如改革開放30多年來無數(shù)個(gè)站在改革浪尖上的企業(yè)一樣，浮起跌宕，一切從無到有，從草創(chuàng)走向輝煌。

緣起：公私之合

國藥控股成立于2003年1月，但其設(shè)立的緣由卻要追溯到2001年之前。彼時(shí)的中國醫(yī)藥流通領(lǐng)域正處于散兵游勇、草莽群起之時(shí)。自1998年以來，前國務(wù)院總理朱镕基先生開始推行國企改制，堅(jiān)決提出“國退民進(jìn)”戰(zhàn)略之后，處于非國家支柱產(chǎn)業(yè)地位的藥品商業(yè)流通領(lǐng)域全面放開管制，全國藥品計(jì)劃調(diào)撥業(yè)務(wù)被取消，原所屬中國醫(yī)藥集團(tuán)的省級(jí)商業(yè)、工業(yè)企業(yè)紛紛下放地方或改制，大量的民營(yíng)資本接踵涌入，各地小型藥品分銷公司遍地開花。

在巨大的政策變革和機(jī)制調(diào)整的影響下，中國醫(yī)藥集團(tuán)核心的藥品分銷配送業(yè)務(wù)受到強(qiáng)烈沖擊，原處于絕對(duì)壟斷地位的全國藥品五大調(diào)撥分銷站，在各地運(yùn)營(yíng)靈活的私營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)下幾乎淪為“空殼”。

改制勢(shì)在必行。面對(duì)著國藥的輝煌以及未來的發(fā)展走向，在當(dāng)時(shí)的中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司董事長(zhǎng)鄭鴻的心中，一種責(zé)任感和的使命感油然而生，她急切地期望能在自己手中讓國藥再次走上復(fù)興之路。

此時(shí)，郭廣昌先生創(chuàng)建的復(fù)星高科技（集團(tuán)）總公司（以下簡(jiǎn)稱“復(fù)星集團(tuán)”）進(jìn)入了她的視野。經(jīng)過1年多的談判，雙方最終達(dá)成了共識(shí)——2003年1月由中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司與復(fù)星集團(tuán)在上海共同投資組建國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司（國藥控股前身），實(shí)現(xiàn)了公有經(jīng)濟(jì)和民營(yíng)企業(yè)在資本、管理、品牌、市場(chǎng)等方面的深度融合。

“國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司”合資成立簽約儀式

應(yīng)該說，這是當(dāng)時(shí)中國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域第一家央企和民企聯(lián)合成立的混合所有制企業(yè)，是一個(gè)體制、機(jī)制完全創(chuàng)新的新型企業(yè)。至此，一個(gè)兼具國企和民企血液的中國醫(yī)藥商業(yè)“巨輪”正式起航，未來它將在中國醫(yī)藥行業(yè)中乘風(fēng)破浪，勇往直前！

起航：生存之艱

2003年3月國藥控股成立2個(gè)月后，國務(wù)院對(duì)國有資產(chǎn)管理做出重大動(dòng)作，宣布成立國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)，直接管理196家中央直屬企業(yè)。為確保國有資產(chǎn)的保值增值，提高國有企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，時(shí)任國資委主任的李榮融與所有的央企老總一一簽訂了業(yè)績(jī)考核合同，并宣布國資委的目標(biāo)是到2010年，將這批“央企”調(diào)整或重組到80至100家，其中的30至50家要具備國際競(jìng)爭(zhēng)力。他要求各個(gè)企業(yè)，必須在3年時(shí)間內(nèi)成為各行業(yè)的前3名，如果達(dá)不到要求，國資委就會(huì)“幫”這些企業(yè)另謀出入。

而當(dāng)時(shí)的中國藥品流通行業(yè)群雄并起，1 300多家企業(yè)捉對(duì)廝殺，但是前3名所占的市場(chǎng)份額卻不到20%，誰都有可能吃掉別人或被別人吃掉，生存壓力驟增！

在這樣的情況下，作為中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司的核心企業(yè)，初出茅廬的國藥控股深刻意識(shí)到，有責(zé)任為集團(tuán)的發(fā)展預(yù)期承擔(dān)應(yīng)盡的義務(wù)。發(fā)展，理所當(dāng)然成為了公司的自身迫切要求。

國資委的業(yè)績(jī)指標(biāo)還未被熟悉，2003年4月又逢SARS疫情全面爆發(fā)。剎那間，抗擊非典成為舉國上下的頭等大事。憑借著中央企業(yè)的全國物流網(wǎng)和社會(huì)使命，國藥控股立即組織了其成立以來的第一場(chǎng)出征。公司認(rèn)真聽從和配合國家的命令和部署，全力保障緊急藥品的物流疏通。歷經(jīng)此役，國藥控股的央企社會(huì)使命感凸顯無疑，其在國家藥品儲(chǔ)備和特殊藥品配送方面的能力和責(zé)任感，得到國家和人民的充分信任。

結(jié)束了非典抗戰(zhàn)，國藥控股開始謀劃未來的成長(zhǎng)之路。

當(dāng)時(shí)，中國藥品流通行業(yè)刀光劍影，群雄逐鹿，13 000多家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而國藥控股的銷售額才不到70億元，市場(chǎng)地位處于第2位與第3位之間，和排名相近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距很小，隨時(shí)都有可能被趕超。審時(shí)度勢(shì)，公司制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為中國藥品分銷第一品牌，建立中國最大的藥品分銷網(wǎng)絡(luò)，以上海為總部迅速鋪設(shè)覆蓋全國的分銷網(wǎng)絡(luò)。

首先選擇的突破點(diǎn)就是廣州地區(qū)。恰在此時(shí)，深圳市政府決定出售一致藥業(yè)。一致藥業(yè)是家知名的綜合性醫(yī)藥流通企業(yè)，它的營(yíng)銷渠道在華南地區(qū)舉足輕重，其下屬的深圳市一致醫(yī)藥連鎖有限公司名列全國零售連鎖業(yè)第3名，擁有150多家連鎖分店，在深圳醫(yī)藥零售市場(chǎng)占有約70%的份額。

優(yōu)質(zhì)資源必然引來眾多垂涎者，參與最終競(jìng)標(biāo)的有上海醫(yī)藥、海王生物、東盛集團(tuán)、健康元、廣藥集團(tuán)等眾多強(qiáng)敵，整個(gè)競(jìng)標(biāo)過程異常激烈。當(dāng)時(shí)的國藥控股總經(jīng)理陳為鋼臨陣指揮，以真誠的態(tài)度、迅速的反應(yīng)和令人滿意的改制方案，贏得了深圳市政府的信任，最終獲得了一致藥業(yè)的控股權(quán)。通過并購一致藥業(yè)，國藥控股開始整合廣州市場(chǎng)。此后，其市場(chǎng)覆蓋面從廣東省擴(kuò)大到包括廣西、福建、湖南等華南十多個(gè)省區(qū)。

在謀劃華南市場(chǎng)的同時(shí)，國藥控股加強(qiáng)對(duì)華中、華北地區(qū)的布局。公司又連續(xù)收購了北京、湖北、山西、江蘇和浙江的多家地方藥品分銷和零售企業(yè)。通過整合集團(tuán)內(nèi)的國藥股份資源，完成對(duì)華北、華中和華東地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)梳理。

至此，國藥控股以上海、北京、天津、沈陽、廣州為據(jù)點(diǎn)，覆蓋環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角三大經(jīng)濟(jì)圈的全國藥品分銷網(wǎng)絡(luò)的布局初步成型，成為一家以藥品分銷、藥店零售、化學(xué)試劑為主業(yè)的綜合型醫(yī)藥流通企業(yè)。到2006年，銷售額已達(dá)到了238億元，市場(chǎng)份額從創(chuàng)立之初的4%擴(kuò)大到10%，與排名第2位的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距從不足0.05%拉大到了超過5%，初步確立了其在中國醫(yī)藥分銷領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。

成長(zhǎng)：整合之路

成立3年就已在國內(nèi)醫(yī)藥流通領(lǐng)域市場(chǎng)份額中遙遙領(lǐng)先，但這個(gè)靚麗的成績(jī)并未能使充滿生機(jī)與活力的國藥控股感到半點(diǎn)自滿或得意。公司董事會(huì)認(rèn)為：中國醫(yī)藥市場(chǎng)與國際上其他地區(qū)市場(chǎng)相比有其特殊性，公司不能照搬歐美跨國公司的發(fā)展模式，而是要不斷從國情實(shí)際出發(fā)，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新自己的發(fā)展模式。

董事會(huì)為國藥控股定下“終端為王、科工互補(bǔ)、工貿(mào)一體”的發(fā)展思路，即企業(yè)發(fā)展方向是成為連接醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)上下游、覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)型企業(yè)；構(gòu)筑完整的醫(yī)藥配送網(wǎng)絡(luò)，加速生產(chǎn)基地建設(shè)，同時(shí)帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同發(fā)展，這就為公司新一階段的發(fā)展指明了方向。

依據(jù)這一發(fā)展理念，2005年起公司對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部資源進(jìn)行了雙向整合，同步推進(jìn)，協(xié)同發(fā)展。并先后采取了幾大步驟：首先，持續(xù)推進(jìn)藥品分銷業(yè)態(tài)的一體化進(jìn)程，先后建立或完善了河南、遼寧、浙江等省份的分銷網(wǎng)絡(luò)，鞏固了在各地區(qū)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位；其次，持續(xù)推進(jìn)物流業(yè)態(tài)的一體化整合，先后完成了北京、上海、廣州、天津等地區(qū)物流配送中心的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模擴(kuò)建和現(xiàn)代管理水平的升級(jí)，提高了物流與分銷、零售之間的協(xié)同效率，強(qiáng)化了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；第三，持續(xù)推進(jìn)各區(qū)域零售業(yè)務(wù)的整合，在上海、北京、天津、廣州等地區(qū)先后完成業(yè)務(wù)整合，構(gòu)建了垂直化的管控架構(gòu)和統(tǒng)一的品牌形象；第四，持續(xù)提升試劑經(jīng)營(yíng)、醫(yī)藥工業(yè)與分銷網(wǎng)絡(luò)的一體化協(xié)同能力，調(diào)整了致君、國瑞等工業(yè)基地的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大了“滬試”、“沃凱”等自主品牌的市場(chǎng)影響力；同時(shí)，通過集中資源來增強(qiáng)實(shí)力，注重企業(yè)的品牌培育和隊(duì)伍建設(shè)。進(jìn)一步集中優(yōu)勢(shì)資源向高附加值服務(wù)品類“傾斜”，培育國藥控股的良好品牌，增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

通過上述舉措，進(jìn)一步強(qiáng)化了公司在中國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位，建立起了一個(gè)全國性的一體化的醫(yī)藥流通網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)國內(nèi)銷售規(guī)模、市場(chǎng)覆蓋、經(jīng)濟(jì)效益均位居全國第一、實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈推進(jìn)并覆蓋多業(yè)態(tài)的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。

隨著這一戰(zhàn)略的執(zhí)行，國藥控股與共和國一同走過了艱難的2008年。國藥控股堅(jiān)決承擔(dān)了自己的社會(huì)使命，先后完成了雪災(zāi)、震災(zāi)的災(zāi)區(qū)藥品輸送任務(wù)。面對(duì)歷史特大雪災(zāi)、地震等自然災(zāi)害，全體員工堅(jiān)持奮戰(zhàn)在抗災(zāi)一線，完成1.8萬件中央醫(yī)藥儲(chǔ)備物資、3 185件衛(wèi)生部醫(yī)藥急救物資的調(diào)撥配送任務(wù)。公司在第一時(shí)間出現(xiàn)在了黨和人民最需要的地方。同時(shí)在2008年8月召開的奧運(yùn)會(huì)期間，公司圓滿完成了奧運(yùn)組委會(huì)所需的藥品配送保障任務(wù)。

經(jīng)過整個(gè)2008年的歷練，國藥控股再度承擔(dān)起了國家醫(yī)藥專業(yè)化配送平臺(tái)的歷史責(zé)任，同時(shí)再次證明國藥控股的全體員工是一支遇則能戰(zhàn)、戰(zhàn)則能勝的隊(duì)伍！

跨越：資本之力

2008-2011年是國內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)資本起舞之時(shí)。

爆發(fā)于2008年下半年的美國次貸危機(jī)席卷全球，對(duì)全球經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生巨大影響，國內(nèi)出口增速受到嚴(yán)重扼制，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)開始放緩。

得益于行業(yè)增長(zhǎng)和戰(zhàn)略的正確執(zhí)行，雖然面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行，但在2008年末，國藥控股仍然取得了銷售額增長(zhǎng)21%、利潤(rùn)增長(zhǎng)41%的驕人業(yè)績(jī)?？缃?jīng)濟(jì)周期的盈利能力得到了資本市場(chǎng)的關(guān)注，但同樣也引起了諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)注。

在經(jīng)過快速整合階段之后，國藥控股雖然完成了全產(chǎn)業(yè)鏈的初步布局，成為國內(nèi)唯一一家覆蓋多業(yè)態(tài)的綜合型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，但在各細(xì)分行業(yè)卻出現(xiàn)了更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者，特別是這些對(duì)手與資本結(jié)合之后，發(fā)揮出了更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)力。在分銷業(yè)態(tài)，九州通、上海醫(yī)藥、華潤(rùn)等先后引入戰(zhàn)略資本，加強(qiáng)了對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源的搶食并購；在零售端，海王星辰在境外上市成功、老百姓藥房獲得產(chǎn)業(yè)資本，亦對(duì)藥品零售終端步步蠶食；外資方面，永裕、聯(lián)合博姿等老牌外資企業(yè)也攜手本地公司，注入優(yōu)勢(shì)品種與管理經(jīng)驗(yàn)，深耕全國性分銷網(wǎng)絡(luò)。國藥控股的四周可謂“群狼環(huán)伺”、“虎視眈眈”，高處不勝寒。

處于高速擴(kuò)張期的國藥控股自身也面臨發(fā)展瓶頸的問題。由于資金有限，已無法大規(guī)模迅速布點(diǎn)，在局部區(qū)域已受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的嚴(yán)重?cái)D壓。

上市融資，顯然是最佳的解決方案。

自2007年起，在集團(tuán)總公司和以國藥控股董事長(zhǎng)佘魯林為首的董事會(huì)的正確決策下，時(shí)任公司第二任總經(jīng)理、黨委書記的付明仲女士，就為實(shí)現(xiàn)國藥控股的成功上市開始了艱辛的準(zhǔn)備工作。其間，遇到了各種各樣的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，在各級(jí)政府和社會(huì)各界的關(guān)心支持下，經(jīng)過公司全體干部、員工的辛勤努力，2009年9月23日國藥控股終于迎來了創(chuàng)立以來“里程碑”式的一天 ——在香港主板成功上市。國藥控股的上市，一掃之前港股發(fā)行的疲弱之態(tài)，受到資本市場(chǎng)的充分認(rèn)可。成為自金融危機(jī)以來由國務(wù)院國資委、證監(jiān)會(huì)和港交所聯(lián)合審批發(fā)行的首支中央企業(yè)醫(yī)藥類H股股票，并打破了港交所多項(xiàng)上市紀(jì)錄：2003年以來全球醫(yī)藥行業(yè)發(fā)行規(guī)模第一；2008年以來估值最高的上市公司；當(dāng)年香港股市凍資額第一。

國藥控股在香港成功上市

2010年2月，全球知名雜志《國際金融評(píng)論（亞洲）》在香港舉行2009年度獎(jiǎng)項(xiàng)頒獎(jiǎng)典禮，國藥控股 H股榮獲2009年度最佳股權(quán)交易獎(jiǎng)，并獲得權(quán)威雜志《亞洲金融》2009年度最佳首次公開募股(IPO)獎(jiǎng)項(xiàng)。2010年3月3日、3月8日，國藥控股分別被正式納入摩根士丹利資本國際中國指數(shù)和恒生中國企業(yè)指數(shù)。

國藥控股在香港實(shí)現(xiàn)整體上市，樹立了公司發(fā)展史上的一個(gè)里程碑，創(chuàng)造了一個(gè)新的輝煌！

卓越：市營(yíng)之道

國藥控股的上市，不僅實(shí)現(xiàn)了自身的價(jià)值增值，也讓自己對(duì)資本市場(chǎng)有了更深入的理解。只有適應(yīng)市場(chǎng)規(guī)律，才能引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；只有帶領(lǐng)各類中小股東一同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值，才能確保企業(yè)“基業(yè)長(zhǎng)青”。

2009年6月，受國務(wù)院國資委任命，中國建材集團(tuán)董事長(zhǎng)宋志平先生“空降”國藥集團(tuán)，任外部董事長(zhǎng)。宋董曾創(chuàng)造了中國建材集團(tuán)通過內(nèi)部重組和對(duì)外并購，將水泥年產(chǎn)能從300萬噸提升至1.5億噸、銷售額突破600億元的奇跡。國藥控股貫徹宋董提出的“央企市營(yíng)”之道，進(jìn)一步將創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與資本驅(qū)動(dòng)相結(jié)合，積極探索央企經(jīng)營(yíng)的新模式。通過高效的市場(chǎng)購并，整合各地資源，深耕渠道網(wǎng)絡(luò)，做強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)，培育高附加值輔業(yè)。

2009年12月，公司現(xiàn)任總裁魏玉林先生從付明仲總經(jīng)理手中接過了“接力棒”，正式擔(dān)任國藥控股執(zhí)行董事、總裁、黨委書記。

2010年，公司實(shí)施了4項(xiàng)重要舉措：1）根據(jù)集團(tuán)總公司和公司董事會(huì)確定的發(fā)展戰(zhàn)略，制定了“十二五”戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，進(jìn)一步明確了未來5年公司的發(fā)展目標(biāo)，提出了“新起點(diǎn)、新長(zhǎng)征、新跨越”的口號(hào)，從而為公司的戰(zhàn)略發(fā)展指明了方向；2）完成了總部管理架構(gòu)的組織再造，進(jìn)一步規(guī)范了機(jī)構(gòu)設(shè)置，梳理了管理職責(zé)，為公司的發(fā)展搭建了一個(gè)與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)；3）按照公開、公平、公正的原則，經(jīng)過內(nèi)部招聘，擇優(yōu)錄用，一批德才兼?zhèn)洹⒛旮涣?qiáng)的優(yōu)秀管理人員走上了公司中層管理崗位，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了有力的組織保障；4）進(jìn)一步營(yíng)造健康向上的企業(yè)文化，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速、持續(xù)、健康發(fā)展創(chuàng)造軟實(shí)力。事實(shí)表明，這些舉措為公司后兩年，乃至更長(zhǎng)時(shí)期的各項(xiàng)工作提供了強(qiáng)有力的保證。

國藥樂仁堂揭牌儀式

在之后的股權(quán)并購、網(wǎng)絡(luò)布局的戰(zhàn)略推進(jìn)過程中，公司積極探索央企經(jīng)營(yíng)的新模式，打破所有制限制，采取多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，吸引兼并了大批具有區(qū)域優(yōu)勢(shì)的優(yōu)秀地方企業(yè)，創(chuàng)造性的開展多種新業(yè)務(wù)模式合作，走出了一條聯(lián)合重組、資本運(yùn)營(yíng)、資源整合和集成創(chuàng)新的央企市營(yíng)之路。有效實(shí)現(xiàn)了行業(yè)資源的有序融合，產(chǎn)業(yè)鏈和規(guī)模化的優(yōu)勢(shì)作用得到充分發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和股東的共贏。

以國藥控股福建、國藥控股河南、國藥控股海南三家二級(jí)企業(yè)為例，三家企業(yè)進(jìn)入國藥控股后，依托中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司央企醫(yī)藥平臺(tái)強(qiáng)大的管理、資源優(yōu)勢(shì)以及國藥控股豐富的品種、網(wǎng)絡(luò)、物流優(yōu)勢(shì)和全方位的支持，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)得到了快速提升，2011年的企業(yè)銷售、利潤(rùn)均比2010年實(shí)現(xiàn)了100%以上的增長(zhǎng)。樂仁堂醫(yī)藥公司（原河北省銷售規(guī)模最大的大型醫(yī)藥企業(yè)），2011年進(jìn)入國藥控股后，企業(yè)增長(zhǎng)再次提速，在很短的時(shí)間內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)了在河北全省的銷售網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，短短2年已發(fā)展成為產(chǎn)值達(dá)百億的地方龍頭企業(yè)。從中可以發(fā)現(xiàn)，通過聯(lián)合重組，可以實(shí)現(xiàn)央企實(shí)力與民企活力的有效整合，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，很好地達(dá)到共生多贏的初衷和目標(biāo)！

在堅(jiān)持“央企市營(yíng)”的原則下，2009年至2012年成為公司歷史上發(fā)展最快的時(shí)期，公司規(guī)模從2003年成立之初的近20家子公司發(fā)展到今天擁有60余家二級(jí)子公司，近230家三級(jí)子公司；分銷配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國30個(gè)省區(qū)市，零售終端從700多家增加到近2 000家，已建成11個(gè)區(qū)域物流配送中心，擁有11家工業(yè)制造基地，業(yè)務(wù)涵蓋分銷、零售、物流、制藥、醫(yī)療器械、醫(yī)學(xué)美容服務(wù)等醫(yī)藥醫(yī)療產(chǎn)業(yè)鏈。2011年，公司成為國內(nèi)首家銷售額超千億元、具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合型醫(yī)藥服務(wù)供應(yīng)商。

未來：龍騰之志

大量多種所有制企業(yè)的加入，給國藥控股提出了業(yè)務(wù)細(xì)分、管控升級(jí)、管理整合、文化融合的新課題。地方企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、合資企業(yè)的文化與國藥控股的主流文化雖然存在著一定的摩擦和碰撞，但也存在著積極、高效的文化推動(dòng)力，而國藥控股本身的企業(yè)文化也在不斷重塑，各種發(fā)展的思潮得以自上而下進(jìn)行交流、灌輸、融合,并最終匯入國藥控股的新文化之中。

另外，由于所并購公司在企業(yè)規(guī)模、公司治理基礎(chǔ)、所有制結(jié)構(gòu)等方面存在差異，部分并購企業(yè)公司治理的科學(xué)性、規(guī)范化程度有待提高，在不同程度上存在著制度設(shè)計(jì)不完整、制度執(zhí)行不嚴(yán)格的情況，故國藥控股正在努力著手推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的管控整合、資源梳理工作。

基于這個(gè)思路，近年來國藥控股首先對(duì)企業(yè)組織模式做了進(jìn)一步優(yōu)化，建立了全國一體化的運(yùn)營(yíng)模式，實(shí)行由總部后臺(tái)驅(qū)動(dòng)各子公司前臺(tái)的發(fā)展模式；后臺(tái)是公司的戰(zhàn)略決策總部、指揮總部、資源配置總部，又是價(jià)值創(chuàng)造和管控型的總部，后臺(tái)是企業(yè)的“心臟”，其能量非常巨大，且難以復(fù)制。過去的公司總部是個(gè)小總部，現(xiàn)在把總部變成了一個(gè)大后臺(tái)。這種模式的建立和實(shí)施，是對(duì)以往管理、運(yùn)營(yíng)模式的一個(gè)顛覆性的變革，可以說是鳳凰涅槃、浴火重生，是一個(gè)創(chuàng)新性的再造。以“整合、轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、跨越”為發(fā)展旗幟，在公司內(nèi)部實(shí)行一體化，推進(jìn)采購、物流、營(yíng)銷的一體化管理。

站在新的歷史起點(diǎn)上，國藥控股將遵循集團(tuán)的“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略，在國內(nèi)外緊抓行業(yè)對(duì)標(biāo)、把握市場(chǎng)規(guī)律、貫徹轉(zhuǎn)型目標(biāo)，確立了“成為中國最大的藥品、醫(yī)療健康產(chǎn)品分銷商及領(lǐng)先的醫(yī)療健康集成服務(wù)提供商”的新戰(zhàn)略，明確了“從傳統(tǒng)分銷向現(xiàn)代服務(wù)轉(zhuǎn)型，從國內(nèi)第一走向世界領(lǐng)先”的新目標(biāo)。

國藥控股過去經(jīng)歷的10年是中國醫(yī)藥商業(yè)改革的縮影和結(jié)晶，她承載著上一輩國藥人的夢(mèng)想和寄望；當(dāng)下，國藥控股是中國醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域當(dāng)之無愧的領(lǐng)跑者，這是歷任領(lǐng)導(dǎo)和全體國藥控股員工十年奮斗的心血和財(cái)富；未來，新一代的國藥控股人會(huì)傳承其志，站在新的起點(diǎn)，努力把國藥控股鍛造成中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)參與全球化競(jìng)爭(zhēng)的先鋒和標(biāo)桿！