服務中心新一代員工管理模式

章森

一、管理困惑：

筆者從事服務中心管理多年，發(fā)現(xiàn)近年來很多服務中心管理者的最大困惑不再是技術問題、流程問題，而是“人員管理”。隨著十多年的服務中心行業(yè)發(fā)展，前者已經(jīng)有很多最佳實踐可以去優(yōu)化，而“人員管理”這個管理維度最普遍的問題正在形成一個新的管理話題：新一代員工的管理！特別是在80/90后承擔服務中心領域重要責任的環(huán)境下。

時間是相對的，管理新生代的現(xiàn)象也是相對的；用過時的管理理念去管理當下的員工，一定會存在沖突。一代人有一代人的文化，一代人有一代人的企業(yè)，不能用測量一般人身高的尺去測量巨人的身高，明顯不夠用。

談及80/90后，或許很多服務中心的管理者會有一大堆的抱怨，比如：傲慢、驕傲、自私等。這里其實就是德魯克所說的一個管理的假設！每個人都會有優(yōu)點和缺點，如同磁鐵的兩端，大多數(shù)的員工的優(yōu)點多于缺點。再之，每一個缺點也好、優(yōu)點也好，都是兩面性的，就看管理者從那一面去看，那么那面就成了管理者的假設，從正面看是傲慢，或者從反面看你能看到的是自信，因此，對于新一代的服務中心員工，我們需要學會欣賞，在思考如何去管理之前我們需要去修正我們偏激的管理假設！

新一代的員工生活在一個特殊的時代，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，他們有很多這個時代的特點，比如樂于分享、追求信息化、習慣于選擇、追求平等、有自己的個性等等，因此要管理好服務中心的這批80/90后，就需要在修正管理假設之后采取正確的管理模式！

二、管理研究：

那這個管理模式是如何的呢？它有什么特別嗎？這里筆者想先分享自己這些年在服務中心領域中面向一線客服人員進行的一個調(diào)研，其累計樣本幾百份，相信具有一定的代表性。

從下圖的調(diào)研統(tǒng)計中非常容易看清楚新一代的員工喜歡什么樣的管理，在這份調(diào)研中比較有趣的是新一代員工們反饋了在服務中心的工作過程中最郁悶和最感動的事情，相信我們可以從正反兩個方向看清楚。

最感動的一件事情：

1. 她在入職第一天就花了2小時與我座談，一起制訂了未來三年的發(fā)展規(guī)劃，例如每一階段建議進修的課程和報考的證書等等。

2. 自己努力做的一個PPT得到領導的肯定。

3. 現(xiàn)在的領導脫手讓我負責整個項目，甚至連績效的制訂等問題也都會讓我做決定，很感謝領導對我工作的肯定并給我比較多的自主管理權力，讓我完全發(fā)揮了自己的能力，在某些關鍵性問題上沒有直接干涉我批評我，而是給我很多啟示，讓我自己克服。

4. 參加文章評比，沒有想過請領導幫忙潤色，領導卻主動幫忙。

5. 有一次領導想要對我的工作內(nèi)容做出變動，于是親自找我談話，當我表明對新的工作內(nèi)容不十分感興趣、希望仍然從事原來的工作時，領導充分尊重了我的意見。

6. 在電梯里遇到X總，X總很親切地跟我們打招呼和交談，讓我們既驚訝又感動！

7. 以身作則，取消休假，陪員工共同度過每個加班。

8. 臨近春節(jié)，繁忙時段機票呼入電話量暴增至10000+/小時，領導到我們組接電話，四人小組（總監(jiān)、經(jīng)理、主管），當時不到三個小時的時間，總監(jiān)接進57個電話，經(jīng)理處理38條投訴。

9. 我有一位敬重的領導，無論她的工作有多忙多累，任何人發(fā)給她的郵件，她都能夠保證在10分鐘以內(nèi)給予回復。幾年來她用行動告訴了我，身為一名合格的領導必須要以身作則、要一諾千金、要勇于承擔責任。

10. 做了個數(shù)據(jù)分析決策，過了很久發(fā)現(xiàn)它出現(xiàn)在領導的工作匯報中，雖然是那長篇工作匯報中很不起眼的一頁，但是領導在那頁報告的頂端特地署上了我的名字。很感動。

……

最郁悶的一件事情：

1. 上級交代的任務但卻又交代了其他人，之后的回復是忘記交代誰了。

2. 病假回來后領導見面第一句話：“你身體怎么那么差啊。”

3. 因為布置任務的時候沒有搞清楚具體的要求，結果先做成Excel，然后說要PPT，然后又說要Word。

4. 所有成果都沒有得到上面的肯定，即使有也是對自己的肯定。

5. 出現(xiàn)問題馬上被追問責任。

6. 領導不與我溝通就給事情下了結論。

7. 上級領導劈頭蓋臉地先批評一頓，后來發(fā)現(xiàn)原來領導布置任務時就錯了。

8. 經(jīng)過歷史數(shù)據(jù)搜集、整理，向領導提交了績效調(diào)整可行性報告，但是遲遲沒有得到領導的確認，工作無法開展。

9. 一年四個季度，每次績效考評說的話都是一樣的，員工在這一季度的進步完全看不到，只憑“印象”進行考評。

10. 由于工作忙碌，領導往往會有些健忘，這樣會導致大家在事后的一些工作中產(chǎn)生的爭議或者是推卸責任，這一點讓人有些郁悶。

……

從調(diào)研的統(tǒng)計、正向經(jīng)歷的描述以及負面經(jīng)歷的描述，我們不難看到雖然很多反饋的內(nèi)容不同，但是反饋點是具有高度交集的，因此新一代的員工管理其實模式并不復雜，甚至可以說模式是簡單的！這個模式我們簡稱為RECC，可以說是下一代服務中心這一服務勞動密集型行業(yè)的管理核心。

三、管理模式：

R尊重：

80后，90后相比過去的時代，他們更加注重自己的個性，對他們進行管理首先要做到尊重，服務中心的管理過程中可以參考的做法有：

1. 創(chuàng)造表現(xiàn)的平臺。比如年會、運動會、企業(yè)文化雜志，喜歡曬的一代員工需要組織內(nèi)部的表現(xiàn)舞臺。

2. 提供與發(fā)展匹配的培訓機會。目前很多服務中心不是培訓少，而是培訓過于集中在業(yè)務導向的內(nèi)容。其實新一代員工有著自己的職業(yè)規(guī)劃的定位，而且他們平時忙于業(yè)務，更多希望能夠接受些業(yè)務以外的知識信息。

3. 流程的糾錯在先，再去找人的原因！很多服務中心一旦發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量缺陷和績效不足就歸咎于人，接踵而至的是強化或者懲罰，這其實是對新一代員工非常大的管理打擊，并且在服務中心這樣高度流程化的情境中流程與技術原因永遠高于人的本身。

4. 創(chuàng)造執(zhí)行的選擇性！作為和60/70后最大的不同，80/90后從小的生活是具有高度選擇性的，因此在給他們管理決策之前盡量給他們創(chuàng)造可選擇性，而不只是一味的通知。

5. 三公文化。公平的規(guī)則、公開的信息、公正的執(zhí)行是很多服務中心所提倡的，其中特別是公開的信息，作為互聯(lián)網(wǎng)成長的一代，非常重視信息的對稱。

6. 去官僚化。很多服務中心從CSR到組長，再到運營經(jīng)理，再到總監(jiān)，多達10多個管理層級，不但組織結構復雜，還流行一種管理層對一線年輕CSR稱呼“小朋友”的文化，這是筆者一直以來所強烈批評的。

E激勵：

80/90后作為新一代的職場生力軍，他們是需要激勵的。服務中心在管理過程中可以參考的做法有：

1. 肯定的文化。服務中心大多都有質(zhì)檢，筆者一直認為QA的一些作法對新一代員工非常不利，因為他們通常做得最多的是“批評”。組織行為學告訴我們，肯定才是讓一個人成功的最佳方式，肯定對的地方，讓成功成為慣性！

2. “過程中”的激勵。60/70后們習慣在事情結束時收獲激勵和獎勵，但80/90后的工作過程更象一場球賽，對他們的激勵如同是比賽中的拉拉隊，應該在過程中給予。

3. 培訓內(nèi)容多元。80/90后是求知的一代，太多知識內(nèi)容是他們所感興趣的，因此給予業(yè)務以外的學習內(nèi)容對他們來說就是一種激勵。

4. 輪崗機制。年輕人充滿好奇，應該給他們創(chuàng)造嘗試多樣任務的機會，或許在這個過程中你會發(fā)現(xiàn)他們的潛能。

5. 建立榜樣。從小到大我們都在向榜樣學習，企業(yè)如今也在不斷學習標桿。為80/90后創(chuàng)造榜樣，告訴他們服務中心成功的可能性以及路徑。當然，最好的榜樣是管理者自己！

6. 能級越遷式的績效設計。很多服務中心習慣于計時或者計件的績效形式，但對于很多游戲迷的80/90后，跳躍式的考核形式或許更加有效，如同游戲中的老怪，越到后面難度越大，而不是平均的一種難度。

C關心：

60/70后的管理靠制度，80/90后的管理需要基于制度流程以外更多考慮人性化，因此關心更是必要的。服務中心的管理過程中可以參考的做法有：

1. 主動體諒。做生活的”有心人”，去關注員工的一些工作的或者生活的細節(jié)，這也是積累自己領導魅力最好的方式。

2. 同理心。新一代員工更加重視自己“被理解”的需求，因此對他們的表達也要讓他們感覺到你對他們的理解，需要不斷地表達你的同理心，在事情面前去重復他們的經(jīng)歷、去重復他們的情緒。

3. 走動式管理。GE的韋爾奇將它發(fā)揮到極致。服務中心有很多巡場，這也是走動式管理，但這里更加強調(diào)的是通過走動和他們互動和交流，讓他們感覺到你的關注。

4. 職業(yè)生涯輔導。新一代員工的“成長”需求比過去更加強烈，因此定期地與員工做職業(yè)生涯規(guī)劃的輔導是必要的，可以幫助他們找到工作與他們發(fā)展規(guī)律中的交點，增加他們對工作的認同感。

5. 第三方員工之聲的渠道。管理在當下更具備了服務的意味。俗話說，讓員工滿意，客戶才會滿意?？蛻艄芾碇杏蠽OC，新一代員工的管理需要VOE，去收集他們的意見，讓他們知道組織的意愿。

6. 基于“員工生命周期”的滿意度調(diào)研。筆者曾經(jīng)在2012年發(fā)表過同名的文章^注1，這里不作贅述。

C溝通：

80/90后為何會熱衷于社交媒體，從過去的開心網(wǎng)到現(xiàn)在的微博和微信，其實這些都是對“溝通”的需求，因此服務中心的管理需要在管理過程中更多地思考如何去溝通，可以參考以下幾點：

1. 人格關注。筆者一直在實踐的是在員工進入服務中心之前都需要完成每一位員工在性格、氣質(zhì)、溝通模式等人格緯度信息的采集，作為管理信息告知其上級主管，讓其注意與員工的溝通方式。

2. 恰當?shù)臏贤ǚ椒ā７罩行男枰岢环N就事論事、對事不對人的溝通，不但以此要求員工，對管理者更是如此。

3. 去意識化培訓。服務中心什么培訓最多？除業(yè)務培訓以外，最多當屬“意識類”培訓！有效嗎？特別是90后的員工，他們是不愿意聽道理的，更樂意接受的信息是“我如何去做”？因此，服務中心需要做更多面向行為的培訓，質(zhì)檢也應該從行為角度去開展質(zhì)量控制，不要停留在意識階段。除此以外，新一代的員工更加喜歡形式多元化的培訓，從拓展到體驗、從分享到案例等。

4. 引導。管理中的很多問題不是他們不知道，試著讓他們說出答案。

5. 及時反饋。80/90后走向職場時短信已經(jīng)是一種非常普及的溝通工具了，他們喜歡一種實時的溝通過程，期待得到最及時的溝通反饋。

6. “非正式組織”的管理。筆者曾經(jīng)在2012年發(fā)表過同名文章^注2，這里不作贅述。

四、結束語

德魯克說：“管理是一種實踐?！毙乱淮膯T工管理沒有真理，只有我們每一個服務中心管理者在自己組織內(nèi)的實踐。成功管理好新一代員工，也就能成功管理好未來！

注1：原文地址http：//www.ccmw.net/article/91339

注2：原文地址http：//www.ccmw.net/article/91049