流程體系的建立

周逸松

在前面幾篇專欄中我已提及六西格瑪?shù)暮饬恐笜?biāo)稱為“過程能力指標(biāo)”，這個(gè)過程就是流程，因此精益六西格瑪管理是以流程管理為基礎(chǔ)的，流程沒有形成體系或者流程管理過于隨意則意味著精益六西格瑪?shù)倪\(yùn)用會(huì)有非常大的局限性，因此這一篇我們來了解一下呼叫中心的流程管理體系應(yīng)如何建立。

BPR之父美國人邁克爾·哈默對(duì)流程給出這樣的定義：業(yè)務(wù)流程是把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)客戶（顧客）有價(jià)值的輸出活動(dòng)，而流程在組織內(nèi)是鏈狀和網(wǎng)狀的結(jié)構(gòu)，是相互串接的（也可以并接或反饋），一個(gè)流程的輸出可能是另外一個(gè)（或幾個(gè)）流程的輸入，所以我們有必要首先了解流程之間的關(guān)系如何，在這種相互關(guān)系中如何實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的增值。早期的流程管理中流程體系的建立大多數(shù)是基于內(nèi)部視角，也即職能式的，根據(jù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行流程設(shè)計(jì)，這種流程體系的優(yōu)點(diǎn)是可執(zhí)行度比較好，但是缺點(diǎn)是各職能部門間的協(xié)作和交流較差，很多延誤或缺陷會(huì)發(fā)生在部門間的協(xié)同上。而精益六西格瑪思路下的流程管理則是從客戶角度進(jìn)行流程定義，比如客戶需求的是什么樣的服務(wù)和產(chǎn)品？我們?nèi)绾潍@取到他們的需求？根據(jù)這些需求我們?nèi)绾蝸碓O(shè)計(jì)服務(wù)流程？服務(wù)過程結(jié)束后如何了解他們的感受？他們的過程體驗(yàn)與期望值是否達(dá)成一致？我們使用什么方法來改善客戶體驗(yàn)？也就是客戶服務(wù)的全生命周期是否能夠在我們的流程管理中體現(xiàn)出來。從客戶感受來講，他不應(yīng)該知道有所謂“相關(guān)部門”的存在。

流程管理體系從結(jié)構(gòu)上講應(yīng)該分三層，高階流程圖看全局，流程圖集看結(jié)構(gòu)，細(xì)化流程圖看執(zhí)行。

高階流程圖就是將組織內(nèi)的價(jià)值鏈分析出來，用模塊化的方式呈現(xiàn)，可以一目了然地看清管理架構(gòu)和管理模塊。我們以圖1這張高階流程圖為例進(jìn)行分析：

這張圖上表明組織內(nèi)的流程分為三類——戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程和支持流程。第一層面的戰(zhàn)略流程強(qiáng)調(diào)的是規(guī)劃能力，呼叫中心有怎樣的愿景和目標(biāo)，我們應(yīng)該制定哪些長中短期規(guī)劃去保障目標(biāo)的達(dá)成，如何去進(jìn)行流程管理和運(yùn)營管理等等。第二個(gè)層面是業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程在呼叫中心可以理解為與客戶（最終用戶）直接交互的流程，圖1這個(gè)例子來自服務(wù)型的呼叫中心，所以價(jià)值鏈為客戶關(guān)系管理，如果是銷售型的呼叫中心，可以定義為客戶營銷管理，價(jià)值鏈的分解會(huì)有一定區(qū)別。業(yè)務(wù)流程是流程管理的重點(diǎn)，因?yàn)槭桥c客戶直接交互的，設(shè)計(jì)的優(yōu)劣會(huì)讓客戶（最終用戶）有直接的感受，根據(jù)哈默的定義，是“對(duì)客戶有價(jià)值的”，所以在流程管理的下一步還要對(duì)其進(jìn)一步分解。第三個(gè)層面叫做“支持流程”，也就是支持業(yè)務(wù)流程更好運(yùn)作的流程，這些流程一般不與外部客戶有直接交互，但是執(zhí)行的效率和效果會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生影響，比如預(yù)測(cè)排班流程、質(zhì)檢流程和人員招聘與培訓(xùn)流程等。

高階流程圖是流程管理的第一步，流程管理的第二步要將業(yè)務(wù)流程按價(jià)值鏈進(jìn)行流程圖集分解以確定流程的完備度，圖2是分解后的流程圖集。

在客戶關(guān)系管理的價(jià)值鏈起始端需要先分析清楚客戶需求是什么，這是客戶型價(jià)值鏈的特點(diǎn)，即一切需求以客戶觸發(fā)，客戶需求的輸入可以是VOC（即客戶聲音）或者業(yè)務(wù)評(píng)審，需求明確了，才能進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)，流程設(shè)計(jì)結(jié)束在投入到正式業(yè)務(wù)中時(shí)要進(jìn)行流程試驗(yàn)以發(fā)現(xiàn)和改正可能存在的問題，在修正了設(shè)計(jì)流程的問題后進(jìn)入交付環(huán)節(jié)，圖2中的服務(wù)交付流程是個(gè)示例，相對(duì)比較簡(jiǎn)單，只列出了必須有的三類流程，實(shí)際運(yùn)營系統(tǒng)中應(yīng)該比這個(gè)要復(fù)雜。價(jià)值鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是滿意度管理，用以衡量服務(wù)交付的效果和收集VOC，所以這個(gè)價(jià)值鏈?zhǔn)欠答佇土鞒滔到y(tǒng)。需要注意的，是在這個(gè)步驟中應(yīng)盡可能將流程圖集梳理清楚，以保障流程的完備。

流程管理的第三步就是將流程圖集細(xì)化，就是大家比較熟悉的流程圖。很多呼叫中心的流程圖比較簡(jiǎn)單，開始、中間過程、判斷是否、分支、結(jié)束。這樣的流程圖對(duì)于流程管理和流程改進(jìn)的意義不大。首先，流程圖中必須體現(xiàn)輸入輸出，這樣才能清楚流程運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中我們用了哪些原料（Materials），原料如果不夠好是會(huì)影響成品的，這個(gè)道理大家都明白，而輸出是指流程的交付物有哪些，只是簡(jiǎn)單咨詢的記錄，還是意向銷售單或訂單，這些輸出將流轉(zhuǎn)到哪里？也就是輸入輸出可以體現(xiàn)流程圖的起點(diǎn)和終點(diǎn)，流程之間又是如何串接的；其次，流程圖中應(yīng)該體現(xiàn)不同的職能和崗位，普通座席無法在線解決的問題可能需要轉(zhuǎn)到專家座席或其他部門，如果流程圖中沒有不同職能區(qū)別就很難界定流程控制節(jié)點(diǎn)；還有對(duì)于有時(shí)間約束要求的流程應(yīng)該劃分時(shí)間點(diǎn)，這樣才是一張完整的流程圖，我們來看一下圖3的示例。

流程圖集繪制完畢，還需要進(jìn)行流程文檔的編寫，標(biāo)準(zhǔn)話述可以體現(xiàn)在這些流程文檔中，引導(dǎo)員工理解流程內(nèi)容和話述的要點(diǎn)，但是切記不要讓這些流程變成存檔文件，只是證明中心內(nèi)有這些流程而己，而是要將流程內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)，讓流程執(zhí)行者理解要求。

這樣的流程管理體系相對(duì)比較明晰。高層管理者關(guān)注高階流程，確保其與戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性；中層管理者審核流程圖集，了解流程內(nèi)容的完備度；基層管理者理解細(xì)化流程圖，指導(dǎo)員工的執(zhí)行。而流程圖的繪制和流程文檔的擬定，也應(yīng)是所有基層管理以上的人員必須掌握的技能之一。