基于復雜多元業(yè)務構建新型績效考評體系——以城市勘測單位為例

郝旭光，呂三和，，陳 璐，朱祥山

(1.對外經(jīng)濟貿(mào)易大學，北京 100000;2.青島市勘察測繪研究院，山東 青島 266032)

一、概述

1.研究背景

當前，我國各類經(jīng)濟組織在社會主義市場經(jīng)濟建設過程中，適應市場經(jīng)濟的要求，從專業(yè)化到多元化，從做強到做大，在滿足社會大眾日益增長的物質文化需要的同時，實現(xiàn)企業(yè)自身的快速發(fā)展。

所謂專業(yè)化，是指企業(yè)在一個細分行業(yè)或市場，基于一種技術或服務，為消費者提供單一固定的產(chǎn)品的策略。專業(yè)化經(jīng)營由于產(chǎn)品的類型單一，資源過于集中在某一產(chǎn)業(yè)，因此，容易形成對某一產(chǎn)業(yè)市場的高度依賴，一旦該行業(yè)出現(xiàn)動蕩或企業(yè)自身產(chǎn)品的競爭力減弱，企業(yè)將會面臨巨大的經(jīng)營風險。企業(yè)如果只發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)難免會使其發(fā)展空間受到限制，也會造成企業(yè)的富余資源閑置，無法形成產(chǎn)業(yè)鏈或規(guī)模效應[1]。

所謂多元化，是指企業(yè)在不同的行業(yè)基于不同的技術向不同的細分市場提供兩種以上的產(chǎn)品或服務的策略。多元化又稱多角化、多樣化，多種經(jīng)營，是指企業(yè)增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，向更廣泛的業(yè)務領域拓展。

隨著時代的變遷和科技的進步，產(chǎn)業(yè)升級和產(chǎn)品的新老更替越來越快，任何一個行業(yè)和一種產(chǎn)品都會從繁榮走向衰退。實現(xiàn)多元化經(jīng)營，可以豐富企業(yè)的產(chǎn)品線，將不同生命周期的產(chǎn)品組合在一起銷售，避免由于單一產(chǎn)品過時或替代品的出現(xiàn)而引起的經(jīng)營風險[2]。

鑒于專業(yè)化經(jīng)營存在的弊端以及多元化經(jīng)營具有的優(yōu)勢，更多的企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略。許多大型企業(yè)特別是國有企業(yè)，在掌握了一定的核心資源或依靠優(yōu)惠政策的情況下，業(yè)績保持了快速增長;同時，由于歷史的原因，部分業(yè)務也走向了市場，形成了多元、復雜的業(yè)務結構。在不能快速從競爭性領域退出的情況下，國有企業(yè)內(nèi)部形成了涇渭分明的經(jīng)營模式，一部分通過非市場的模式，取得較為豐厚的利潤，而另一部分通過市場模式配置資源，體現(xiàn)出效率、質量，獲取公允的回報。同樣，部分非國有的企業(yè)集團，在經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)初期的原始積累后，往往掌握了一定的資本、專利技術、銷售渠道，塑造了以某一類或幾類業(yè)務為核心的品牌，建立了獨特的競爭優(yōu)勢，并在此基礎上實行多元化或相關多元化，打造了復雜多元的業(yè)務體系。

2.問題的提出

企業(yè)內(nèi)部不同的業(yè)務部門由于資源配置不同、競爭優(yōu)勢、市場環(huán)境的差異，其經(jīng)營者的業(yè)績并不完全取決于自身的主觀努力。一般而言，龍頭產(chǎn)品或核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展貢獻了主要的利潤來源，企業(yè)高層更關注核心業(yè)務的發(fā)展，管理資源更多地為主導業(yè)務服務。同時，企業(yè)為追求規(guī)模效應、打造全業(yè)務鏈模式、提供全過程服務，必須抓好輔業(yè)或非核心業(yè)務，激勵該類業(yè)務的部門適應激烈市場競爭的要求，圍繞企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。如何在綜合考查主觀努力與資源條件的情況下，客觀公正的評價業(yè)務部門負責人的經(jīng)營業(yè)績，有效激勵各級管理人員實現(xiàn)經(jīng)營目標，做到科學合理的分配，避免內(nèi)部盲目攀比，實現(xiàn)所有業(yè)務的同步協(xié)調(diào)發(fā)展，是擺在企業(yè)高層面前的重大課題。

3.目的與意義

本文以具備復雜多元業(yè)務特征的企業(yè)為研究對象，以科學發(fā)展觀為指導，試圖建立一種新型的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者績效考評體系。

科學發(fā)展觀是當代中國的馬克思主義，提出了堅持以人為本，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，要求經(jīng)濟社會發(fā)展統(tǒng)籌人口、資源、環(huán)境，統(tǒng)籌局部利益和整體利益、當前利益和長遠利益，促進經(jīng)濟社會和人的全面發(fā)展。

科學發(fā)展觀提出要著力把握發(fā)展規(guī)律、創(chuàng)新發(fā)展理念、轉變發(fā)展方式，提高發(fā)展質量和效益，實現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出、少排污、可循環(huán)的發(fā)展路徑，以科技進步為支撐，加快成果轉化，實現(xiàn)經(jīng)濟社會又好又快發(fā)展。

科學發(fā)展觀倡導建立對工作實績進行考核評價的新的指標體系，不僅僅考察GDP的增長，還要同時考核人均可支配收入、資源投入、環(huán)境保護和生態(tài)建設等其他指標，引導各級干部樹立正確的政績觀[3]。

當前，科學發(fā)展觀不僅對宏觀經(jīng)濟社會發(fā)展有指導意義，同樣對微觀的經(jīng)濟組織的發(fā)展戰(zhàn)略具有指導意義。各類企業(yè)要樹立以人為本的理念，樹立全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀，在發(fā)展過程中要統(tǒng)籌局部利益與整體利益、統(tǒng)籌當前利益與長遠利益、統(tǒng)籌資源投入與發(fā)展速度，實現(xiàn)綠色增長、可持續(xù)增長。

各類企業(yè)應在科學發(fā)展觀指導下，建立導向綠色增長模式的工作業(yè)績評價體系。該體系應有利于企業(yè)適應轉方式、調(diào)結構的發(fā)展要求，促進各類企業(yè)又好又快發(fā)展;有利于企業(yè)高層以長遠眼光統(tǒng)籌兼顧下屬業(yè)務單位的協(xié)調(diào)發(fā)展，引導企業(yè)中層管理者樹立科學發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展觀念，在企業(yè)內(nèi)部營造要實干更要巧干的氛圍，改變片面追求規(guī)模、過度依賴資源投入、單純依靠增加勞動強度延長勞動時間的粗放的增長方式;有利于在當前建設社會主義和諧社會的背景下，按照以按勞分配為主體，效率優(yōu)先、兼顧公平的分配制度，構建和諧勞動關系，激發(fā)廣大企業(yè)職工干事創(chuàng)業(yè)的熱情，為建設中國特色社會主義事業(yè)貢獻力量[4]。

二、新型績效考評體系

經(jīng)營者績效考核就是采用一定的指標體系，用統(tǒng)一的考核標準，按照一定的程序，運用定量、定性考核方法，對其一定期間的經(jīng)營績效做出客觀、公正和正確的綜合考核[5]。

績效考評體系包括考核對象、考核指標、考核標準、評價方法和相應的薪酬激勵機制?？冃Э己朔譃槠髽I(yè)績效考核和經(jīng)營者績效考核。本文主要研究經(jīng)營者績效考核，考評對象為企業(yè)下屬業(yè)務部門負責人、事業(yè)部負責人或分子公司經(jīng)理。

1.傳統(tǒng)績效考評方法

傳統(tǒng)的經(jīng)營者績效大多用收入、利潤等財務指標，能直接、簡單的評價經(jīng)營者當期的業(yè)績，對促進經(jīng)營者積極開拓市場、擴大產(chǎn)能、獲取贏利等起到了一定的作用，但存在以下缺點：(1)關注的是短期的經(jīng)營業(yè)績，有的企業(yè)仍然采用收付實現(xiàn)的會計核算制度，忽視對經(jīng)營者長期業(yè)績增長潛力的評價;(2)關注的是直接的經(jīng)營成果，忽視了對資源投入的分析，不能客觀的評價經(jīng)營成果獲取的途徑與方式，不能有效引導經(jīng)營者采取集約高效的管理方式;(3)單純以財務指標的絕對值考核，不能綜合考慮市場因素、產(chǎn)品生命周期等經(jīng)營者無法控制部分的影響，不能區(qū)分企業(yè)經(jīng)營績效和企業(yè)經(jīng)營者績效;(4)未能對不同業(yè)務部門的管理者提供公平的橫向比較工具，不能反映歷史的縱向變化情況。

2.新型績效考評體系

為克服傳統(tǒng)績效考評方法的缺點，本文提出了新型績效考評體系，綜合考慮不同業(yè)務的市場開放程度、資源投入，統(tǒng)籌短期目標與長遠目標，綜合考察經(jīng)營者的管理績效、創(chuàng)新能力，關注增長的質量與效益，關注增長的潛力與成本，引導企業(yè)的經(jīng)營管理適應轉方式、調(diào)結構的總要求，樹立綠色增長的理念，實現(xiàn)又好又快的發(fā)展[6]。

下面從考核指標、考評方法、考評結論等方面闡述新型績效考評體系。

(1)考評指標KPI

考評指標KPI(Key Performance Indicator)的設計要遵循SMART原則，即明確、具體，可量化、可實現(xiàn)，具有現(xiàn)實性、時限性[7]。

基于以上原則，筆者以各業(yè)務部門的人均產(chǎn)出指標A與市場競爭力指標B為關鍵指標進行重點考查。其核算基礎是所有業(yè)務基于國家、行業(yè)、地方取費標準的標準結算指標O，缺少依據(jù)的新業(yè)務采取企業(yè)內(nèi)部標準核算。

標準結算指標O是基于國家、行業(yè)、地方或企業(yè)制定的取費或結算標準，對業(yè)務部門年度完成的產(chǎn)量或工作量進行匯總計算得到。不考慮市場因素，假定在標準層面上忽略行業(yè)差異或產(chǎn)業(yè)差異。比如，城市勘測單位適用的《測繪工程產(chǎn)品價格》《工程勘察設計收費標準》等。

人均產(chǎn)出指標A是以標準結算指標在扣除服務(勞務)外包或主要的原材料等直接費用后除以核算單位的總人數(shù)M或總系數(shù)N得到。在不能完全按照市場機制配置內(nèi)部人力資源的情況下，引入總系數(shù)的概念，以消除經(jīng)營者無法控制的人力資源因素帶來的差異。

經(jīng)營者可通過優(yōu)化流程、推行精細化管理等方式提高工作效率;通過引進先進儀器設備、加強技術人才培養(yǎng)等提高工作效能，進而提高關鍵指標A。

市場競爭力指標B分兩種情況：B1和B2兩個指標。B1是以各業(yè)務單元(部門)的實際結算S(取決于市場競爭)除以標準結算指標O得到的折扣率表示，記為B1，其值范圍為0到1。

考慮到各業(yè)務單元可能存在明顯的市場差異，競爭狀況非經(jīng)營者主觀能夠控制，為消除先期市場差異，動態(tài)反映經(jīng)營者所在區(qū)域市場的競爭力變動情況，引入折扣率增長率指標，記為B2，即以核算年度的折扣率B1與上年度的折扣率B0比較得到增長率，其值以百分比表示。

經(jīng)營者可通過實施品牌戰(zhàn)略，堅持科技引領、創(chuàng)新驅動等方式提升產(chǎn)品附加值及技術含量;以客戶為導向，堅持差異化戰(zhàn)略，加強行業(yè)自律，避免價格戰(zhàn)等提高話語權，進而提升關鍵指標B。

(2)考評方法

考評體系設計的總目的是引導企業(yè)按照科技引領、創(chuàng)新驅動的要求，增強競爭力，提高工作效率，以適應轉方式、調(diào)結構的發(fā)展要求。

總原則是按照統(tǒng)一標準核算，以權責發(fā)生制為核算基礎，以會計年度為周期。

以人均產(chǎn)出指標A為縱軸、市場競爭力指標B為橫軸，以全部業(yè)務單位加權平均ˉA、ˉB為中點，劃分為四個象限，將各業(yè)務單位按照A、B指標標識于象限中，通過各業(yè)務單位在象限中所處位置進行相應的評價。如圖1、圖2所示。

圖1 折扣率

圖2 折扣率增長率

(3)考評結論

如圖1、圖2所示，考評結論如下：處于第Ⅰ象限的業(yè)務單位，其經(jīng)營管理業(yè)績較好;處于第Ⅱ、Ⅳ象限的業(yè)務單位，其關鍵指標僅有一項表現(xiàn)較好，反映出工作主觀努力但競爭力不強或者競爭力強但主觀努力不夠的問題;處于第Ⅲ象限的業(yè)務單位，其關鍵指標均處于平均值以下，反映出工作主觀不努力，競爭力也不強的問題，其績效水平低。

鑒于每個業(yè)務單位的實際人數(shù)是相對固定的，每個年度內(nèi)完成的業(yè)務工作量對應的實際結算值由真實的業(yè)務產(chǎn)生，其值固定，計算關鍵指標的唯一變量是標準結算。人為調(diào)整標準結算可能導致關鍵指標當中的一個升高，另一個則降低。為杜絕可能存在人為干預標準結算的情況，在以上四個象限分割的基礎上，劃分了4個層次，分別賦予好、較好、一般、差的評價，即綠色增長區(qū)、黃色安全區(qū)，其余則為橙色警戒區(qū)、紅色危險區(qū)。如圖3所示。

如前所述，各業(yè)務單元可能存在明顯的市場差異，競爭狀況非經(jīng)營者主觀能夠控制，為消除先期市場差異，動態(tài)反映經(jīng)營者所在區(qū)域市場的競爭力變動情況，對以上評價體系改進，如圖4所示。

第Ⅰ層次為綠色增長區(qū)，經(jīng)營管理績效好，在市場增長潛力大的情況下應增加作業(yè)力量，以滿足市場需求同時貢獻高額利潤;第Ⅱ層次為黃色安全區(qū)，經(jīng)營管理績7效較好，應進一步引導經(jīng)營者注重提高工效，提升競爭力;第Ⅲ層次為橙色警戒區(qū)，經(jīng)營管理績效一般，關鍵指標均處于平均值以下，應進行具體分析，有針對性的改進績效;第Ⅳ層次為紅色危險區(qū)，經(jīng)營管理績效差，在市場前景不樂觀的情況下，應逐步減少作業(yè)力量，降低資源投入，開辟新業(yè)務或新領域。

圖3 折扣率

圖4 折扣率的增長率

三、應用與實踐

本文以QDKCY為例說明新型績效考評體系的應用。QDKCY為城市勘測單位的典型代表，主要業(yè)務為測繪工程、巖土工程、地理信息等三大專業(yè)，為城市規(guī)劃建設提供了基礎的勘測地理信息服務，目標客戶群體包括政府、企事業(yè)單位等各行各業(yè)，以服務政府、服務社會、服務民生為使命，作為政府行政審批的指定中介機構負責部分規(guī)劃測繪業(yè)務，其他大部分業(yè)務面向市場，按照業(yè)務或區(qū)域設立了若干分支機構及子公司。QDKCY基于協(xié)同辦公平臺開發(fā)建設了項目管理系統(tǒng)，制定了所有業(yè)務的標準結算目錄。經(jīng)統(tǒng)計，2011年下屬單位的標準結算、實際結算、折扣率、人均產(chǎn)出等指標如表1所示(指標A未扣除勞務外包或主要原材料等直接費用)。

表1 各單位統(tǒng)計指標

1.考評結果

應用績效考評體系對下屬業(yè)務單位經(jīng)營者進行量化評價，將各業(yè)務單位的人均產(chǎn)出指標A1和市場競爭力指標B標識于象限中，以圓點表示，繪制經(jīng)營績效考評指標圖，如圖5所示。

代號為1的單位位于第Ⅰ象限第一層次，賦予好的評價;代號為7的單位位于第Ⅰ象限第二層次，賦予較好的評價;代號為8的單位位于第Ⅱ象限第二層次，賦予較好的評價;代號為2的單位位于第Ⅱ象限第二層次，賦予較好的評價;代號為6的單位位于第Ⅳ象限第二層次，賦予較好的評價;代號為4的單位位于第Ⅱ象限第三層次，賦予一般的評價;代號為5的單位位于第Ⅳ象限第三層次，賦予一般的評價;代號為3的單位位于第Ⅲ象限第三層次，賦予一般的評價。

2.考評應用

應用新型績效考評體系可以直觀的對各業(yè)務單位經(jīng)營者給出好、較好、一般、差的評價，在積累了歷年數(shù)據(jù)的情況下，借助關鍵指標B2可以考察各類業(yè)務、各市場區(qū)域的競爭力變動情況，從而對經(jīng)營負責人給出合理的評價。

應用新型績效考評體系還可以借鑒波士頓矩陣以及產(chǎn)品生命周期理論，對業(yè)務單位給出對應的措施，以便企業(yè)合理配置資源，提高企業(yè)績效。

(1)理論模型——波士頓矩陣

波士頓矩陣將企業(yè)所有產(chǎn)品從市場增長率和市場占有率角度進行組合，以縱軸表示企業(yè)市場增長率、橫軸表示市場占有率，各以10%、20%作為區(qū)分高、低的中點，將坐標圖劃分為四個象限，依次為“問題”“明星”“現(xiàn)金牛”“瘦狗”，使企業(yè)采取不同決策，以淘汰無發(fā)展前景的產(chǎn)品，保持“問題”“明星”“現(xiàn)金?！碑a(chǎn)品的合理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結構的良性循環(huán)，如圖6所示[8]。

圖5 人均產(chǎn)出指標

圖6 市場競爭力指標

位于第1層次即綠色區(qū)域的業(yè)務單位，應被視為“明星”，可以增加作業(yè)力量，加大資源投入;位于第2層次即黃色區(qū)域的業(yè)務單位，應被視為“現(xiàn)金?！保瑧⒅匕l(fā)揮科技的作用，創(chuàng)新管理方式，注意提高工作效率或增強產(chǎn)品的附加值;位于第3層次即橙色區(qū)域的業(yè)務單位，應被視為“問題”，應認真分析市場環(huán)境與內(nèi)部資源配置，進行SWOT分析，采取優(yōu)化流程、減員增效、引進先進設備先進技術等，同時提高效率與競爭力;位于第4層次即紅色區(qū)域的業(yè)務單位，應被視為“瘦狗”，可以減少作業(yè)力量，探索新業(yè)務新領域，減少資源投入，避免粗放式增長。

(2)理論模型——產(chǎn)品生命周期

為克服經(jīng)營者的短視行為，防范經(jīng)營者專注于當前贏利高的項目，忽視新技術、新產(chǎn)品的開發(fā)，應通過制定扶持政策或給予產(chǎn)值補貼等形式，鼓勵經(jīng)營者一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓新技術新產(chǎn)品的研發(fā)，為實現(xiàn)未來的高速增長打下基礎。

城市勘測事業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了手工作業(yè)、模擬測繪、機械化作業(yè)，近年來，憑借3S技術的快速發(fā)展，迎來了信息化勘測的新時代，實現(xiàn)了地理信息的快速采集、數(shù)字產(chǎn)品的高效融合、分發(fā)與共享，傳統(tǒng)作業(yè)方式發(fā)生了革命性的變化。下面從產(chǎn)品生命周期理論分析勘測業(yè)務的發(fā)展趨勢。

產(chǎn)品生命周期(product life cycle)，簡稱PLC，是指產(chǎn)品從進入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的市場生命循環(huán)過程。分為投入期(開發(fā)引進)、成長期、成熟期和衰退期四個階段[9]。

目前，城市勘測業(yè)務主要包括測繪工程、工程勘察、市政管線、巖土設計、工程檢測、巖土監(jiān)測、軟件開發(fā)以及其他新興業(yè)務。以QDKCY為例統(tǒng)計2011年各類業(yè)務，情況如表2所示。

表2 各類業(yè)務統(tǒng)計指標

從表2可以看出，傳統(tǒng)勘測業(yè)務處于成熟期，市場競爭越來越激烈，競爭對手不斷涌入，從業(yè)門檻降低，價格戰(zhàn)此起彼伏，企業(yè)利潤在不斷降低，表現(xiàn)為指標A(折扣率)較低。

市政管線類項目由于規(guī)劃審批階段把關較嚴，取費標準較高;隨著城市建設的飛速發(fā)展，地下管線等基礎設施的重要性進一步凸顯，地下空間的開發(fā)利用成為新的熱點領域，巖土設計與監(jiān)測等迎來新的發(fā)展機遇，可以預期未來增長潛力較大，處于成長期。

工程檢測類項目由于競爭加劇，從業(yè)單位眾多，且魚龍混雜，相對而言市場規(guī)模有限，成本上升利潤下降，處于衰退期，應加以重視，采取技術革新，加大科研力度，力爭開拓新的檢測領域。

城市勘測院應在以上傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上，加強統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加大科技研發(fā)力度，開拓表2中新興市場領域，包括城市軌道交通精密測量、攝影測量與遙感等測繪新技術領域，地熱地下水與地質災害治理等環(huán)境巖土工程領域，工程咨詢、土地規(guī)劃、地理信息等高附加值業(yè)務領域。在新業(yè)務的導入期，由于研究開發(fā)投入大，市場需求少，產(chǎn)品或技術不成熟、標準不統(tǒng)一、質量不穩(wěn)定等，對當前的效益貢獻有限，但是在科學評估預測的基礎上，企業(yè)應制定鼓勵各單位統(tǒng)籌當前利益與長遠利益的政策措施，堅持新產(chǎn)品、新技術的研究開發(fā)，加大投入，為未來可預期的回報打好基礎，爭取在激烈的市場競爭中占得先機。[10]特別是利用GIS、GPS、RS技術，積累豐富的空間地理信息數(shù)據(jù)，以地理信息服務政府、服務社會、服務民生，抓住機遇，做大做強地理信息產(chǎn)業(yè)。

四、結論與建議

綜上所述，本文在結合城市勘測單位多元業(yè)務特點的基礎上，提出了新型經(jīng)營者績效考評體系，通過具體案例，說明了該體系的應用與實踐，得出以下結論：第一，本文提出的新型績效考評體系，克服了傳統(tǒng)績效考核方法從財務指標角度的片面性，統(tǒng)籌考慮經(jīng)營者主觀努力與客觀市場環(huán)境因素、統(tǒng)籌考慮當期業(yè)績與未來業(yè)績、統(tǒng)籌考慮資源投入與產(chǎn)品生命周期，關鍵指標能夠反映市場當前競爭情況以及動態(tài)變化情況，為多元復雜業(yè)務的集團管理提供了對經(jīng)營者的橫向與縱向比較工具，為科學合理的評價經(jīng)營者的業(yè)績提供了公平客觀的方法。第二，新型績效考評體系能夠發(fā)揮積極的導向作用，引導經(jīng)營者以較少的資源投入獲取最大產(chǎn)出，以人均產(chǎn)出指標評價勞動強度與工作量，鼓勵實干巧干，減員增效;鼓勵優(yōu)化流程、引進先進工藝方法、利用先進儀器設備提高工效;避免單純依靠延長勞動時間、增加勞動強度、加大資源投入的粗放式增長方式;鼓勵創(chuàng)新、加強客戶管理，實施品牌戰(zhàn)略，提高話語權。第三，新型績效考評體系不僅適用于城市勘測單位，也適用于具有復雜多元業(yè)務結構特征的其他行業(yè)企業(yè)。

考慮到企業(yè)內(nèi)部復雜的生產(chǎn)要素、歷史因素等，在具體實踐中為進一步完善該體系，筆者提出以下建議：應用該體系要建立業(yè)務信息管理系統(tǒng)，借助信息化的手段，采集業(yè)務活動相關的項目經(jīng)濟信息，特別是關鍵的實際結算與標準結算，正確的評價與決策離不開高質量的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)應當充分利用業(yè)務信息管理系統(tǒng)，按照權責發(fā)生制原則，做好項目合同管理，包括外簽合同及服務外包合同管理，建立應收應付臺賬，最大程度的保障合法經(jīng)濟權益。為進一步完善該績效考評體系，KPI指標中應增加應收賬款周轉率或應收賬款周轉天數(shù)指標C，以促進各級經(jīng)營管理者加快回收資金，提高資金利用效率，保障企業(yè)正常運轉的凈現(xiàn)金流。該體系假定各種業(yè)務取費標準在國家或行業(yè)層面上不存在差異，未考慮產(chǎn)業(yè)差別，忽略生產(chǎn)組織中的規(guī)模效應，實際上并不能絕對公平的體現(xiàn)勞動者的勞動付出。應用該體系進行績效評價后，如何與實際的薪酬掛鉤，體現(xiàn)出勞動、知識、技能等要素在初次分配中的作用，是需要進一步研究的課題。應用該體系進行績效評價時，要充分把握產(chǎn)品生命周期，從導入、成長、成熟、衰退四個階段進行產(chǎn)品與服務組合的管理，統(tǒng)籌短期目標與長遠目標，及時開發(fā)新市場新業(yè)務，尋求新的經(jīng)濟增長點，為未來的發(fā)展做好戰(zhàn)略儲備。

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