精細化成本管理在油田物資供應(yīng)部門應(yīng)用研究

□文/黃 莉 李 玲

（西安石油大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 陜西·西安）

精細化管理最早是由日本豐田汽車企業(yè)在20世紀五十年代提出的，其思想源于豐田生產(chǎn)方式，豐田稱之為“精益生產(chǎn)方式”，因此這種思想也被稱為“精益管理思想”。精細化成本管理是指企業(yè)運用財務(wù)管理與實施模塊兩大技術(shù)來實現(xiàn)成本的最低化和收益的最大化目標，采用的乃是精確化、細微化和定量化的成本細分理念。其主要特點是管理過程中的精細、制度規(guī)范和管理方法科學(xué)，在專業(yè)化的前提下，采取系統(tǒng)化作為保證，運用信息化的手段和數(shù)據(jù)化的標準，獲取高效率、多收益和更強的競爭力。

近年來，油田企業(yè)的物資供應(yīng)部門運用精細管理思想對物資供應(yīng)成本進行管理和控制，取得了良好的效果。

一、油田物資供應(yīng)部門的特點

在油田企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中，物資供應(yīng)部門屬于生產(chǎn)服務(wù)性單位，集收發(fā)、催交催運、倉儲、商檢、核銷、付款、配送等功能為一體，為油氣田生產(chǎn)建設(shè)所需物資的順利供應(yīng)發(fā)揮著重要的作用。以中石油某油田物資供應(yīng)部為例，其擁有多個一級倉儲站庫和中轉(zhuǎn)站，是西北最大的石油物資采購、倉儲的大型物流企業(yè)，年物資吞吐能力400萬噸左右。

近年來，物資供應(yīng)的種類和數(shù)量在大幅增加，油田物資供應(yīng)部門的運營成本也隨之增加，作為經(jīng)費單位的物資供應(yīng)部門如何控制成本費用管理成為油田公司的重要工作。為保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序和職工收入的穩(wěn)步增長，改變以往成本費用粗放型管理模式，創(chuàng)新成本費用管理辦法非常重要，全面推行精細化管理是大勢所趨，油田物資供應(yīng)部門經(jīng)過探索逐步建立了適應(yīng)自身特點的成本費用管理方法，成功建立了基于全過程控制的精細化成本管控模式。

二、精細管理思想在油田物資供應(yīng)成本管理中的實踐

1、培養(yǎng)全員精細化成本管理思想意識。我國油田企業(yè)的任何一個部門、單位、作業(yè)單元或工序，既是成本發(fā)生的歸集對象，也是成本管理的控制點。因此，必須將培養(yǎng)成本精細化管理思想意識作為物資供應(yīng)開展精細化成本管理工作的前提，貫徹到企業(yè)日常的培訓(xùn)與教育中，提高員工對成本精細化管理思想意識的認識和理解，努力培養(yǎng)廣大員工自覺參與到精細化成本管理工作當(dāng)中，讓全體員工領(lǐng)會到精細化成本管理思想的精髓，各負其責(zé)，規(guī)范自身行為，以主人翁的思想和態(tài)度，積極地投入到精細化成本管理創(chuàng)新中來，不斷地引導(dǎo)和挖掘自身潛力，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。通過對精細化管理意識的培育，油田物資供應(yīng)部門形成了全員、全過程、全方位成本管控的氛圍和環(huán)境。

2、精細化成本預(yù)算的具體應(yīng)用。精細化成本預(yù)算要做到細、準、實，積極推進預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合，讓財務(wù)經(jīng)營工作從單純財務(wù)向財務(wù)與業(yè)務(wù)融合轉(zhuǎn)變，向經(jīng)營管理過程延伸。中石油某油田物資供應(yīng)部的具體做法是：進一步增強了基層單位的經(jīng)營自主權(quán)，在按測算工作量下達基層單位變動費用指標后，將變動費用分配權(quán)限給予基層，充分調(diào)動基層單位工作積極性，增強基層精細化管理的動力，收到了較好的效果；此外，還加強預(yù)算執(zhí)行過程分析，突出節(jié)點控制。通過事前規(guī)劃、事中控制、事后考核的閉環(huán)模式，真正使預(yù)算管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營管理的各環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮了預(yù)算對業(yè)務(wù)的導(dǎo)向和規(guī)范作用。

3、精細化成本分析的具體實踐。成本分析是否到位，直接影響到企業(yè)的各項經(jīng)營決策。精細化成本分析一定要依托于業(yè)務(wù)部門，發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，通過梳理業(yè)務(wù)、資金、投資三條成本鏈，找到成本管控節(jié)點，優(yōu)化組合成本鏈條。中石油某油田物資供應(yīng)部的具體做法是：首先，發(fā)揮專業(yè)部門優(yōu)勢，實現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門聯(lián)動；其次，開展成本鏈分析，尋找成本管理短板；第三，對與工作量關(guān)系密切的費用要素測算了標準成本，形成了以效率、能耗、定員三大標準為主要內(nèi)容的定額標準成本體系，完善成本定額數(shù)據(jù)庫，同時細化每項費用的控制措施，增強成本管理的實效性，有效控制物資供應(yīng)部門運行成本、提高了生產(chǎn)效率。

4、建立精細化成本管理的考核機制。為規(guī)范費用項目的合理支出，物資供應(yīng)部門經(jīng)營管理績效考核及分配辦法按照分類考核、突出個性、導(dǎo)向管理的原則，根據(jù)各單位不同的業(yè)務(wù)定位、工作性質(zhì)，分別設(shè)置考核要素，分配考核權(quán)重，核定考核指標，分配績效工資，創(chuàng)新考核機制，形成閉合的定量與定性相結(jié)合的經(jīng)營管理績效監(jiān)督考核評價分配體系。中石油某油田物資供應(yīng)部在分配體系中加大費用項目的權(quán)重，費用項目的控制與管理部門的效益工資掛鉤，強化管理部門的控制責(zé)任。不僅基層可控費用要考核，管理部門的統(tǒng)管費用也要考核，將費用支出與每一位職工的切身利益掛鉤，增強廣大職工參與成本管理的意識，真正踐行精細化成本管理理念。

實施成本精細化管理的難點不是技術(shù)問題，而是管理問題。各級管理人員存在許多與市場經(jīng)濟發(fā)展不合拍的管理思想和方法，給實施精細管理帶來很多障礙，為此，要把精細化管理的思想通過各種手段傳輸給各級管理人員，使其解除抵制思想，轉(zhuǎn)而支持，從而保證成本精細管理的有效實施。

三、精細化成本管理在油田物資供應(yīng)部門應(yīng)用效果評價

油田物資供應(yīng)部門突出精細化管理，成本管理水平取得顯赫成效。精細化成本管理使油田公司上下成本管理理念大大加強，形成了全員管理、全過程控制的費用管理體系，產(chǎn)生了較好的經(jīng)濟效益和管理效益。

1、成本費用的日常管理得到加強。管理部門將費用指標分解到各單位，各單位再次將指標分解到每一位職工，構(gòu)建了全員參與的費用指標體系；費用項目歸口管理將管理與使用有機的結(jié)合起來，將權(quán)利與義務(wù)統(tǒng)一起來，管理部門做好日常巡查和日常臺賬登記工作，發(fā)現(xiàn)問題及時與使用部門溝通，有效解決。使用部門沒有費用指標，爭取來的每一筆錢都要確保用到刀刃上，否則將無法保證正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序。通過成本費用項目化管理，理順了成本費用管理程序，明確了成本費用管理責(zé)任，使成本管控落到實處。

2、費用項目實現(xiàn)全過程控制。每一筆費用發(fā)生從預(yù)算到執(zhí)行，再到考核兌現(xiàn)，每個環(huán)節(jié)都有控制點，都有人把關(guān)。費用預(yù)算要審核，預(yù)算要結(jié)合實際，要經(jīng)高級權(quán)力機關(guān)批準。費用執(zhí)行要批準，大額辦公用品要招標，財務(wù)部門要審核相關(guān)票據(jù)的真實合法性，監(jiān)察審計部門要審查流程執(zhí)行的完整性和費用發(fā)生合理性。精細化成本管理把財務(wù)部門、考核部門、管理部門、使用部門、監(jiān)督部門工作貫穿起來，提高了有效聯(lián)動，實現(xiàn)了費用管理的全過程控制。

3、各單位工作績效得到正確評價。通過預(yù)算的執(zhí)行過程和結(jié)果考核充分評價了各單位工作業(yè)績。成本費用通過預(yù)算有層次地分解到管理部門、基層單位，并延伸到每一位職工，成本費用控制就成為每一位職工的具體工作目標，這個目標的實現(xiàn)與否與職工的收入、利益緊緊相連，充分調(diào)動了職工的工作積極性，增強了職工的歸屬感和認同感，從而有助于各單位各項工作的開展。

實踐證明，精細化成本管理為物資供應(yīng)部門財務(wù)經(jīng)營工作帶來了卓越的成效，成績斐然，但是實際應(yīng)用中技術(shù)不盡成熟，還存在一些亟須改進的地方，精細化管理有待提升，經(jīng)營財務(wù)管理有待加強。

四、完善精細化成本管理的對策和建議

1、加大預(yù)算管理力度，進一步推進成本費用精細化管理。面對日益復(fù)雜的經(jīng)營形勢，必須突出預(yù)算管理的統(tǒng)領(lǐng)作用，創(chuàng)新預(yù)算管理方法和手段，拓展管理領(lǐng)域，加大管理深度，實施全過程、全方位精細化管理，保障生產(chǎn)經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。要充分發(fā)揮預(yù)算在物資供應(yīng)保障與服務(wù)過程中對資源配置的指導(dǎo)性作用，突出預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，使預(yù)算管理滲透到物資供應(yīng)和管理的每個環(huán)節(jié)；在預(yù)算的執(zhí)行分析過程中不拘于形式，加大執(zhí)行力度，實現(xiàn)全過程、全方位的監(jiān)控，確保預(yù)算受控運行，為物資供應(yīng)部門全面完成油田公司下達的各項業(yè)績指標奠定堅實的基礎(chǔ)。

2、建立標準化成本體系。油田物資供應(yīng)部門應(yīng)持續(xù)推進標準化成本體系建設(shè)。結(jié)合物資供應(yīng)部門實際運行情況，組織開展成本費用結(jié)構(gòu)、特性分析，深入開展作業(yè)過程和成本動因分析，認真研究分析以工作量為基礎(chǔ)建立的不同單位、不同作業(yè)過程、不同區(qū)域的工作量與成本分析模型，按照成本費用項目與工作量的關(guān)系測算標準成本，制定物料、人力、設(shè)備和油料消耗等定額，嚴格落實生產(chǎn)過程各個環(huán)節(jié)定額管理制度，穩(wěn)步推進物資供應(yīng)部門物流標準成本體系的建立，推動各作業(yè)單位不斷提高機械效率、勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)節(jié)能降耗，降本增效，為開展精細化成本管理提供可靠保證。

3、加強成本對標管理。油田企業(yè)物資供應(yīng)部門應(yīng)全面開展對標管理，堅持走精細化管理、內(nèi)涵式發(fā)展道路。堅持財務(wù)與生產(chǎn)、業(yè)務(wù)相結(jié)合、內(nèi)外部對標相結(jié)合的原則，選取不同評價指標，重點開展以單位物資吞吐量資源消耗及成本構(gòu)成為主要內(nèi)容的對標活動。另外，積極推進物資供應(yīng)部門成本對標工作，健全成本對標指標體系，抓好成本對標總結(jié)與考核，將實施進度和執(zhí)行效果納入重點工作考核，及時總結(jié)與修正措施執(zhí)行，確保成本對標控制措施落到實處、見到實效，將精細化成本管理理念落實到投資計劃、生產(chǎn)運行、成本控制等生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

總之，在油田企業(yè)物資供應(yīng)部門，運用精細化成本管理方法，加強成本綜合控制，降低物流成本，是增強油田企業(yè)競爭能力的有效途徑，油田企業(yè)成本精細化管理勢在必行。精細化成本管理發(fā)揮效用的重點在于具體工作的落實，改變員工原有思想觀念，培養(yǎng)精細化成本管理理念是必要條件，精確化、細微化、定量化規(guī)范工作流程及細化考核是具體手段。在強化員工的精細化成本管理意識的同時，促進油田企業(yè)物資供應(yīng)部門精細化成本管理工作健康持續(xù)發(fā)展。

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