現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度改革研究

■王彥娥 中電投內(nèi)蒙古新能源有限公司

一、引言

目前，面對國內(nèi)外市場的激烈競爭，企業(yè)能否在占據(jù)一席之地，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，其關(guān)鍵就在于企業(yè)的經(jīng)營管理、員工素質(zhì)以及員工的工作態(tài)度。因此，如何設(shè)計企業(yè)的收入分配制度，使企業(yè)的收入分配制度能否充分調(diào)動廣大員工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化，是企業(yè)的管理層和廣大員工密切關(guān)注的問題。本文在分析我國現(xiàn)有收入分配制度存在問題的基礎(chǔ)上，提出了如何建立現(xiàn)代企業(yè)的收入分配制度。

二、現(xiàn)行收入分配制度存在的問題

如何建立適應(yīng)市場需求，與現(xiàn)代企業(yè)向匹配的企業(yè)收入分配制度已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度改革的重要課題。改革開放以來，各個企業(yè)不斷完善其收入分配制度，逐步取消了原有的等級工資制，建立了以職務(wù)工資、崗位技能工資、崗位工資為主體的三大系列分配制度，但隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的深入和完善，目前的收入分配制度已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求。具體來說，現(xiàn)行收入分配制度存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.注重收入的保障功能，忽視收入的激勵功能?，F(xiàn)行的收入分配制度并沒有真正體現(xiàn)員工的價值，很多員工并沒有擺正自己的位置，認(rèn)識到自己的價值所在，由此很多企業(yè)的員工就形成了這樣的觀念，不管自己是否履行了相應(yīng)的職責(zé)或者為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，只要我上班了，我就應(yīng)該有收入的錯誤觀念。

2.近些年來，很多企業(yè)都在努力宣傳打破平均分配主義，但往往不能落到實處，平均分配在很多企業(yè)仍然是非常普遍的現(xiàn)象。員工的實際收入和他們的技能以及對企業(yè)做出的貢獻(xiàn)并不匹配，很多企業(yè)還是采用傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下的分配模式。一個系統(tǒng)、一個行業(yè)都執(zhí)行相同的分配方式，不允許出現(xiàn)任何不同的分配方式。

3.隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，有些企業(yè)已經(jīng)開始探索新的收入分配制度，但如果設(shè)計分配方案時，由于缺乏現(xiàn)代收入理論知識和實踐操作經(jīng)驗，表面來看，等級工資開始在各個企業(yè)開始得到應(yīng)用，但實際上并沒有采用科學(xué)合理的方法評定各個崗位的工資，仍然帶有較強(qiáng)的主觀意識，采用的工資制定方法和標(biāo)準(zhǔn)過于簡單，由此導(dǎo)致收入分配方案背離市場規(guī)律，員工收入差距不大，無法達(dá)到調(diào)動員工生產(chǎn)積極性的作用。企業(yè)難以吸引到需要的人才，甚至造成現(xiàn)有骨干力量的大量流失。

三、如何建立現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度

1.以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定收入總額。目前我國很多國有企業(yè)還是由國家的宏觀調(diào)控控制其工資總額。企業(yè)提高員工個人收入和收入總額的方式還是根據(jù)社會物價上漲因素，依據(jù)政府部門公布的人均收入總額，以攤?cè)氤杀镜姆绞絹硖岣邌T工的個人收入。筆者認(rèn)為，最好的辦法還是應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效率決定企業(yè)的員工收入總額，將員工個人的支配權(quán)交給企業(yè)去自主行使。

2.完善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層年薪制。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是最高決策層，要承擔(dān)決策風(fēng)險。決策的正確與否對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著重大的影響。一個正確的決策可以帶給企業(yè)效益，但一個錯誤的決策很有可能給企業(yè)造成巨大的損失。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該拿“風(fēng)險工資”，即年薪。股東或企業(yè)的上級主管部門確定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的年薪，并承擔(dān)監(jiān)督檢查的責(zé)任。年薪由基本薪酬和風(fēng)險收入兩部分組成。基本薪酬根據(jù)企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)保值增值和核定實現(xiàn)的利潤來確定。風(fēng)險收入根據(jù)超額完成的利潤指標(biāo)的一定比例，年終核算后一次性發(fā)放。在確定基本薪酬后，將其基本薪酬的50%按照12個月平均發(fā)放，年終核算后，其總收入的30%由企業(yè)暫時留存，以此作為承擔(dān)下年度未完成資產(chǎn)保值增值和實現(xiàn)利潤的責(zé)任，并視其多少，按一定比例扣減，以后逐年類推，直到不再擔(dān)任企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)后，剩余部分一次性返還。

3.實行項目經(jīng)理效益獎勵工資制。項目經(jīng)理作為項目的負(fù)責(zé)人，其承擔(dān)著組織施工的風(fēng)險。一個好的項目經(jīng)理可以保證所承包的工程質(zhì)量，并且能夠為企業(yè)帶來效益。在組織施工的過程中，如果管理不當(dāng)，很可能導(dǎo)致工程項目的虧損。因此，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)承包的工程，在完成各項承包指標(biāo)的前提下，核定項目工程承包工資。管理層確定其工資總額，每月按一定比例發(fā)放生活費，待項目竣工驗收后，根據(jù)各項承包指標(biāo)的完成情況，付給相應(yīng)的承包工資，并根據(jù)盈利數(shù)額，按照一定比例作為績效獎勵。如果項目虧損，按照具體的虧損數(shù)額，相應(yīng)的核減其工資總額。對于剩余的虧損額度，待下一個工程盈利后，首先抵減之前工程的虧損部分，再進(jìn)行分配。

4.實行管理人員效益工資制。管理人員可以采用崗位工資加效益工資的模式。管理質(zhì)量的好壞對企業(yè)的效益至關(guān)重要。企業(yè)的制造成本在生產(chǎn)部門，各類費用支出則主要集中在管理部門。因此，管理人員有必要節(jié)約各種不必要的支出。管理人員可以根據(jù)崗位的重要性確定其崗位工資，并享受企業(yè)盈利后的績效獎勵。

5.工人是生產(chǎn)一線的操作人員，他們創(chuàng)造的價值是實實在在的。即使企業(yè)沒有盈利，也不能說工人生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)沒有價值，這實際上是企業(yè)決策和管理層的問題。工人只對他們生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)的時間、質(zhì)量和數(shù)量負(fù)責(zé)。簡而言之，只要工人付出的勞動，生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)符合時間、數(shù)量和質(zhì)量的要求，就應(yīng)付給相應(yīng)的報酬。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的崗位，確定相應(yīng)崗位的工資水平，并在簽訂合同時雙方協(xié)商確定收入水平。公司管理層可以規(guī)定每個崗位的最低收入標(biāo)準(zhǔn)，來達(dá)到制衡機(jī)制的建立。

6.實行按股分紅和按勞分配工資制。目前，稅后利潤的分配主要有兩種方法。一種是根據(jù)股份比例分配，另一種是采用按股分紅和按勞分配相結(jié)合的方式。筆者認(rèn)為后者更能體現(xiàn)出企業(yè)員工按照勞動和出資多少對企業(yè)的貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展需要和實際情況，確定相應(yīng)的按資分配和按勞分配的比例，充分調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性，為企業(yè)多創(chuàng)造效益。

四、結(jié)束語

綜上所述，一個符合市場經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代企業(yè)收入分配制度，可以大大調(diào)動廣大員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，保證企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。

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