關(guān)于A公司資金集中管理優(yōu)化方案探討

■侯 增 國機(jī)汽車股份有限公司

企業(yè)集團(tuán)作為大型法人企業(yè)聯(lián)合體，具有組織結(jié)構(gòu)多層次性、經(jīng)濟(jì)功能多樣性等特點(diǎn)，在世界經(jīng)濟(jì)中具有非常關(guān)鍵的作用?，F(xiàn)階段國際經(jīng)濟(jì)形勢復(fù)雜多變，對于企業(yè)集團(tuán)的資金管理工作也提出了更高的要求?？v觀世界500強(qiáng)等國際企業(yè)集團(tuán)管控模式，集團(tuán)資金集中管理發(fā)揮重要作用，實(shí)施手法也日趨成熟，總體表現(xiàn)在統(tǒng)一調(diào)度資金、統(tǒng)一資金運(yùn)作、統(tǒng)一融資、統(tǒng)一對外結(jié)算等方面，資金集中管理有助于有效降低資金使用成本，提高資金使用效率，保證集團(tuán)資金安全。相對國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)而言，還存在資金管理手段落后、資金集中度不高、結(jié)算業(yè)務(wù)分散、缺乏事前和事中控制以及缺乏強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)支持等不足問題。

一、A公司資金集中管理管理現(xiàn)狀

A公司是經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)于1990年成立的大型國有企業(yè)，以工程機(jī)械進(jìn)出口、銷售及后市場服務(wù)等板塊，下屬公司60余家公司分布全國各地，資金較為分散，集中管理難度大，且資金結(jié)算往來頻繁，結(jié)算量大。融資方面，進(jìn)出口業(yè)務(wù)板塊可在董事會(huì)批準(zhǔn)下直接對外融資，不需通過集團(tuán)審批，只需向集團(tuán)備案即可，缺口部分由集團(tuán)本部提供內(nèi)部授信。銷售及后市場服務(wù)板塊無對外融資權(quán)，需集團(tuán)提供內(nèi)部授信。集團(tuán)本部按年核定子公司內(nèi)部授信額度，簽訂內(nèi)部授信合同才能辦理內(nèi)部借款，資本成本按公司控股不同適用不同的利率，全資公司與集團(tuán)公司不實(shí)際結(jié)算。集中結(jié)算方面，建立了結(jié)算中心，成員公司在結(jié)算中心開立子賬戶，集團(tuán)本部不負(fù)責(zé)子公司的對外結(jié)算，集團(tuán)總部按年核定子公司賬戶留存限額，子公司賬戶超限余額按日上收至集團(tuán)集中賬戶，子公司需要資金時(shí)，由集團(tuán)逐日劃撥。A公司的資金運(yùn)作分為遠(yuǎn)期信用證、外幣理財(cái)和人民幣理財(cái)，由于2005年以來人民幣一直呈升值趨勢，與業(yè)務(wù)特點(diǎn)相結(jié)合的本外幣理財(cái)產(chǎn)生的收益為公司貢獻(xiàn)了可觀的利潤。經(jīng)銷商融資作為公司金融戰(zhàn)略的重要組成部分，也于2010年開始啟動(dòng)，并直接為公司創(chuàng)造上千萬元人民幣的效益。資金管理方面，集團(tuán)已實(shí)行了初步的計(jì)劃管理，業(yè)務(wù)部門和子公司按年上報(bào)資金計(jì)劃，按月報(bào)需求計(jì)劃，本部匯總編制年度和月度資金計(jì)劃表；在賬戶管理方面，子公司的開銷戶需經(jīng)公司統(tǒng)一審批，集團(tuán)對子公司的賬戶數(shù)量限制在3個(gè)以內(nèi)，子公司需按月上報(bào)銀行賬戶情況。制度建設(shè)方面，公司建立了《資金集中管理暫行辦法》、《銀行授信管理暫行辦法》、《銀行賬戶管理辦法》、《資金系統(tǒng)管理辦法》。

通過資金集中管理，資金使用效率大幅度提高，提高了集團(tuán)公司對各成員單位的資金預(yù)算和資金短期計(jì)劃控制能力。有效地提高了集團(tuán)公司對銀行的議價(jià)能力，同時(shí)也降低了融資成本，并強(qiáng)化了集團(tuán)公司創(chuàng)新融資產(chǎn)品綜合運(yùn)用能力以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

二、A公司資金集中管理所存在的問題分析

1.資金集中度還較低，還沒有實(shí)行資金的集中結(jié)算

受股權(quán)關(guān)系和各方股東利益等因素的影響，有些單位還沒有在集團(tuán)公司結(jié)算中心開立賬戶，有些單位即使在集團(tuán)公司結(jié)算中心開了賬戶，出于自身利益考慮，資金也未完全納入集中管理范圍。留存限額制定的不合理，也在一定程度上影響了資金集中度。目前結(jié)算中心主要是資金的集中中心，并沒有實(shí)現(xiàn)資金集中結(jié)算，沒有實(shí)現(xiàn)過程的管理，資金管理停留在結(jié)果的管理上，尚未從資金的源頭－結(jié)算業(yè)務(wù)抓起。

2.現(xiàn)金流量管理水平較低

當(dāng)前集團(tuán)公司對于現(xiàn)金流量的管理仍然是停留在人工填報(bào)的層面，因此無論是時(shí)效性還是預(yù)測功能都較差，而且也容易由于人為失誤造成信息數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象問題的發(fā)生。此外集團(tuán)公司也沒有建立完善的資金預(yù)測體系，在一些情況下甚至不得不以犧牲效益作為代價(jià)，將大量的短期資金作為集團(tuán)公司成員單位的對外支付資金。

3.資金預(yù)算管理力度弱

部分集團(tuán)由于沒有建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，因此對于資金預(yù)算的執(zhí)行管理只能是簡簡單單的以資金的月度報(bào)表作為依據(jù)，導(dǎo)致涉及到資金管理的各項(xiàng)信息嚴(yán)重滯后，甚至有可能造成資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。

4.信息支付開發(fā)滯后

ERP系統(tǒng)由于能夠?qū)⒓瘓F(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，因此有助于實(shí)施集團(tuán)一體化的資金管理，而且還可以通過構(gòu)建銀行與集團(tuán)間的接口，提高企業(yè)所涉及到的各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的處理效率。但是由于ERP系統(tǒng)中資金預(yù)測涉及到的環(huán)節(jié)、對于操作人員能力水平均較高，因此，盡管集團(tuán)公司的ERP具有資金預(yù)測功能，但一直無法實(shí)行。

三、A公司資金集中管理體系優(yōu)化實(shí)施方案

1.建立高效的集團(tuán)銀行賬戶管理模式

公司目前采用門戶賬戶模式，子公司向集團(tuán)公司申請當(dāng)日所需資金，集團(tuán)公司審批同意后，由集團(tuán)公司結(jié)算中心采用向子公司所在地開戶行撥付，子公司逐筆對外支付。在此種模式下，資金集中度低，時(shí)效性差，資金調(diào)撥環(huán)節(jié)多，效率較低。

如果在集團(tuán)公司的銀行賬戶管理上采用二級賬戶聯(lián)動(dòng)的管理模式，不僅可以確保集團(tuán)公司各個(gè)成員單位的資金能夠快速及時(shí)的到賬，同時(shí)也可以促使集團(tuán)公司按照發(fā)展需求運(yùn)籌承運(yùn)單位的資金，進(jìn)而解決部分成員單位資金閑置的問題。采用二級賬戶聯(lián)動(dòng)這種模式，非常有助于提高集團(tuán)公司的資金集中度以及談判力度，對于降低銀行費(fèi)用、維護(hù)銀行關(guān)系以及實(shí)施集團(tuán)融資戰(zhàn)略也具有重要的作用。此外，這種集中銀行賬戶的方式還可以降低成員單位各自賬戶分散管理成本以及資金劃轉(zhuǎn)成本。

2.優(yōu)化資金管理信息平臺(tái)系統(tǒng)

A公司集團(tuán)對企業(yè)所使用的財(cái)務(wù)核算軟件進(jìn)行了統(tǒng)一，而且針對與銀行的對接單獨(dú)開發(fā)運(yùn)用了資金管理系統(tǒng)，雖然這些措施對于提高集團(tuán)資金的整體使用效益發(fā)揮了一定的作用。但是，目前使用的系統(tǒng)只停留在資金歸集上，模塊系統(tǒng)功能單一，結(jié)算功能、融資信貸功能以及信息反饋等金融服務(wù)功能并未充分發(fā)揮?，F(xiàn)有的資金管理系統(tǒng)無法整合外部的金融資源。隨著集團(tuán)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展、集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大以及外部金融環(huán)境的變化，資金管理系統(tǒng)必須進(jìn)行完善和功能的拓展。所以，進(jìn)一步完善集團(tuán)公司網(wǎng)絡(luò)信息體系的建設(shè)，尤其是對資金管理平臺(tái)功能的健全與完善，才能夠?qū)崿F(xiàn)對集團(tuán)公司資金進(jìn)行全面與多方位的監(jiān)控管理，這也是建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)代化資金管理平臺(tái)的基本要求，更是優(yōu)化集團(tuán)公司資金管理工作的基礎(chǔ)。

3.擴(kuò)大集團(tuán)公司資金集中范圍

首先集團(tuán)公司應(yīng)該對集團(tuán)組成成員單位的資金集中情況做好摸底工作，重點(diǎn)是對成員單位中沒有參與資金集中管理的單位進(jìn)行分析研究。需要注意的是，在集中管理策略的實(shí)施上，應(yīng)該有所區(qū)別，對于集團(tuán)公司全資子公司或者是具有控制管理權(quán)的子公司采用行政命令方式進(jìn)行集中管理，對于沒有控制權(quán)的參股子公司或者是涉及到不同股東利益的子公司，則應(yīng)該通過市場手段要求其積極實(shí)施資金集中管理。

4.實(shí)現(xiàn)資金管理由結(jié)果管理向過程管理延伸

目前集團(tuán)公司只實(shí)現(xiàn)了資金的集中，并沒有實(shí)現(xiàn)資金的集中結(jié)算。下一步應(yīng)該進(jìn)一步完善資金集中結(jié)算管理，通過采取集中結(jié)算對集團(tuán)公司成員單位的計(jì)算業(yè)務(wù)進(jìn)行集中審核，以免出現(xiàn)結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)問題。同時(shí)按照不同成員單位的具體預(yù)算執(zhí)行情況以及銀行授信占用情況，進(jìn)行及時(shí)的反映，將其在信息系統(tǒng)中在一行以及預(yù)算兩方面進(jìn)行控制；此外，還應(yīng)進(jìn)一步完善集團(tuán)公司的資金預(yù)測功能，構(gòu)建涵蓋票據(jù)在內(nèi)的集團(tuán)公司資金池信息管理系統(tǒng)。

四、資金集中管理優(yōu)化建議

隨著集團(tuán)企業(yè)的逐步發(fā)展，在財(cái)務(wù)管理工作中采用資金集中管理模式的需求也更加迫切，由于經(jīng)濟(jì)形勢的復(fù)雜多變以及資金管理方式的不斷更新，集團(tuán)公司在資金集中管理模式的應(yīng)用上也遇到了不少問題。本文主要是以A公司的資金集中管理體系進(jìn)行了分析，主要結(jié)論及建議如下：

1.經(jīng)過幾年的發(fā)展，A公司在資金管理上雖積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但其資金集中管理還處于較低的水平，其資金集中管理的整體方向是對的，但因其業(yè)務(wù)發(fā)展速度以及機(jī)構(gòu)較復(fù)雜，開發(fā)實(shí)施的資金集中管理系統(tǒng)平臺(tái)在功能開發(fā)、模塊拓展上存在一些亟待解決的問題。

2.A公司應(yīng)該對當(dāng)前所有的管理資源進(jìn)行整合，集中集團(tuán)公司的優(yōu)勢力量，重點(diǎn)以資金管理系統(tǒng)作為切入點(diǎn)，對集團(tuán)公司的資金管理平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化與拓展，并依靠配套齊全的軟硬件設(shè)施、相關(guān)管理制度以及網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，提高集團(tuán)公司資金集中管理水平，實(shí)現(xiàn)資金管理效益的最大化。